5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Die FiveCs Kommunikationsberatung GmbH und Partner hat eine sehr flache Hierarchie und keine eigene CSR-Abteilung oder einen hauptverantwortlichen CSR-Manager.
Die Verantwortung für eine nachhaltige Geschäftstätigkeit liegt bei den drei Partnern. Daher können wir sehr gut einschätzen, ob alle Gesellschafter hinter der gesamtgesellschaftlichen Aufgabe einer nachhaltigen Entwicklung und den eigenen Prinzipien stehen. Die Verantwortlichkeiten zur Einhaltung unserer Prozesse und Ziele zur eigenen Nachhaltigkeit sind somit aktuell „Chefsache" und werden dies – ungeachtet des beabsichtigten personellen Wachstums – zunächst bleiben.

In einigen Querschnittsthemen und aufgrund der kundenspezifischen Zusammenstellung der Beratungsteams sind unsere Verantwortungsbereiche sehr dynamisch. Da durch das Kerngeschäft alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Unternehmens für das Thema Nachhaltigkeit ausgebildet und sensibilisiert sind, obliegt die Überprüfung und Anpassung der Ziele dem jeweiligen Mitarbeiter grundsätzlich selbst.

Unterstützend finden regelmäßige Meetings statt. Hier werden die relevanten Themen besprochen, der Maßnahmenplan regelmäßig thematisiert und die fortlaufende Umsetzung kontrolliert.

Für den Aufbau und die ständige Weiterentwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie und die Abgabe der Entsprechenserklärung nach dem DNK (ab dem Berichtsjahr 2016) wurde im Jahr 2017 eine Arbeitsgruppe unter Leitung der Geschäftsführung eingerichtet.

Entscheidungen über Investitionen ab 1.000 € werden zwischen den Partnern abgestimmt und im Sinne von Langlebigkeit, Verwendung ökologisch möglichst unbedenklicher Materialien etc. getätigt.

 



6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Die FiveCs Kommunikationsberatung GmbH und Partner hat kein zertifiziertes Managementsystem, das Regeln und Prozesse festschreibt. Dennoch sind Steuerungselemente vorhanden, mit denen Prozesse definiert werden. Im Bereich Nachhaltigkeitsmanagement ist das der Maßnahmenplan, der entsprechende Ziele, Maßnahmen, Verantwortlichkeiten, Terminierungen und Kennzahlen verbindet und regelt.

Ein zentraler Bestandteil der jährlichen Partnerversammlung ist die Überprüfung der bestehenden Nachhaltigkeitsstrategie und die Festlegung von Zielen für den anstehenden Zeitraum.
Auf Grundlage des Zielabgleichs werden die Verantwortlichkeiten zur Zielerreichung, Meilensteine und die internen Berichtspflichten festgelegt.

Die kontinuierliche Überprüfung des aktuellen Zielerreichungsgrades findet in monatlichen Strategie-Meetings statt. Hier werden Themen besprochen, die für die Five Cs Kommunikationsberatung GmbH und Partner eine strategische oder größere operative Bedeutung haben.

Die Auswahl von Kooperationspartnern sowie wesentliche Verträge mit Dritten (z. B. Werkverträge, Versicherungen etc.) werden von mindestens zwei Partnern gemeinsam abgeschlossen.

Basis all unserer Entscheidungen sind die unter 1. Strategische Analyse und Maßnahmen genannten Aspekte. Im operativen wie im strategischen Geschäft sind immer die Regeln der Nachhaltigkeit zu beachten. Kooperationen mit möglichen Partnern werden nur wahrgenommen, wenn auch der Partner nach den Regeln der Nachhaltigkeit operiert.

 

 



7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Die Kontrolle der Zielerreichung findet über verschiedene Instanzen statt. Zum einen wird in regelmäßig durchgeführten Strategiemeetings der aktuelle Stand der Nachhaltigkeitsbemühungen besprochen und kontrolliert. Zum anderen dient der dreimonatlich stattfindende „große Jour Fixe“ der Kontrolle der Zielerreichung. Je nach Verantwortlichkeit fließt der Kontrollabgleich auch in die Mitarbeitergespräche mit ein, die jährlich zur Zielvereinbarung durchgeführt werden.

Ökonomische Dimension
Die Sicherung der Rentabilität, der Liquidität und Produktivität sowie die Steigerung des Unternehmenswertes sind Gegenstand einer dezidierten Wirtschafts- und Arbeitsplanung, die jährlich aktualisiert und präzisiert wird. Die Zielvorgaben fußen in erheblichem Umfang auf den bereits benannten Nachhaltigkeitskriterien.

Ökologische Dimension
Die Reduzierung des Energie- und Ressourcenbedarfs, die Verringerung des Ausstoßes klimaschädlicher Treibhausgase und anderer Schadstoffe sowie der deutlich zunehmende Einsatz regenerativer Energien zur Wärme- und Warmwassererzeugung ist ausdrückliches Unternehmensziel, um den allgemein anerkannten Klimaschutzzielen zu entsprechen und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.

Um unsere Nachhaltigkeitsziele möglichst vollumfänglich kontrollieren zu können, haben wir die wichtigsten (Energie-)Verbraucher definiert. Alle Verbräuche werden über ein Kennzahlensystem erfasst. Allerdings ist es momentan noch nicht möglich, Angaben über den Müll-, Energie- und Wasserverbrauch zu machen, da bezogen auf den Berichtszeitraum 2016 im Mietzins alle Kosten der Wasser-, Strom- und Heizenergieversorgung sowie der Müllentsorgung inkludiert waren und insofern nicht gesondert erfasst wurden.

Im Berichtsjahr wurden alle Dienstfahrten im Nahbereich entweder per ÖPNV oder die „normalen“ Strecken von und zum Büro sogar per Fahrrad durchgeführt. Überregionale Geschäftsreisen der geschäftsführenden Kooperationspartner wurden entweder mit der Deutschen Bahn oder mit einem Elektrofahrzeug BMW i3 durchgeführt. Für die Bahnfahrten wurden jeweils Bahncards 100 oder 50 erworben. Nur in Ausnahmefällen und bei terminlichen Zwängen kam das Flugzeug zum Einsatz. 

Soziale Dimension
Bezogen auf unsere Mitarbeiter_innen sorgen wir für attraktive und faire Arbeitsbedingungen sowie Gleichstellung und Vielfalt am Arbeitsplatz. Aufgrund der Unternehmensgröße können Verbesserungspotenziale durch die gemeinsame Diskussion mit der gesamten Belegschaft identifiziert und werden. Diese regelmäßigen Gespräche dienen ebenfalls als Kontrollmechanismus. Hier werden die relevanten Ziele nacheinander abgearbeitet.

In regelmäßigen Kontrollen gleichen wir den Status ab, so dass Entwicklungen frühzeitig erkannt und ggf. gegengesteuert werden kann. Auf der Basis der erhobenen Daten werden Prognosen fixiert und Zielsetzungen für das jeweils nächste Geschäftsjahr festgelegt.



Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator G4-56
Beschreiben Sie die Werte, Grundsätze sowie Verhaltensstandards und -normen (Verhaltens- und Ethikkodizes) der Organisation.

Werte und Grundsätze sind bei der FiveCs Kommunikationsberatung und Partner im schriftlich vorliegenden Leitbild festgehalten:Leitbild.pdf (38.38 KB)



8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Grundlage der Mitarbeitervergütung sind die individuellen Anstellungsverträge mit einem festen Grundgehalt. Derzeit gibt es keine variable oder erfolgsabhängige Zusatzvergütung. Für die Zukunft planen wir, Individual- und Bereichsziele festzulegen, die in jährlichen Mitarbeitergesprächen und Planungsworkshops festgelegt werden. Direkte Anreizsysteme in finanzieller Form, die an das Erreichen von Nachhaltigkeitszielen gekoppelt sind, existieren derzeit nicht.

Wir verstehen Nachhaltigkeit als selbstverständliche kollektive Verantwortung und haben die Erfahrung gemacht, dass der Einsatz unserer Mitarbeiter_innen für Nachhaltigkeit aus einer starken intrinsischen Motivation und Grundüberzeugung stammt. Das sehen wir als großen Wert und diese Motivation wollen wir durch eine glaubwürdige und wirkungsvolle Unternehmenspolitik stärken.

Gleichwohl stellt dieses Thema innerhalb der Geschäftsleitung eine intensiv diskutierte Option dar und die Berücksichtigung qualitativer und quantitativer Nachhaltigkeitsziele bei der Entlohnung unserer Mitarbeiter_innen kann im weiteren Prozess unseres Nachhaltigkeitsengagements implementiert werden.

Allerdings findet die Erreichung von Nachhaltigkeitszielen im Vergütungssystem der Five Cs Kommunikationsberatung und Partner im Bereich der Dienstreisen und Besorgungsfahrten Berücksichtigung.

Hierzu bieten wir unseren Mitarbeitern_innen:

Darüber hinaus haben wir den Bahnbonus eingeführt. Dieser soll Mitarbeiter dazu motivieren, verstärkt die Bahn für Dienstreisen zu nutzen. Dabei besteht der zusätzliche Anreiz darin, dass 50 Prozent der erzielten Einsparung von CO2 durch die Bahnnutzung als Bonus an den Mitarbeiter ausgeschüttet werden.

Unsolide bzw. unseriös erscheinende Anfragen werden ebenso wenig angenommen wie Kooperationsangebote, die vermuten lassen, dass sie einen gewissen Deckungsbeitrag unterschreiten.

 

 



Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator G4-51a
Vergütungspolitik – Berichten Sie über die Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und die leitenden Führungskräfte.

Das Gehalt des höchsten Kontrollorgans und der leitenden Führungskräfte steht im direkten Zusammenhang mit dem Erfolg der angebotenen Beratungs-, Umsetzungs-  und Schulungsdienstleistungen. Neben der vorgenannten Vergütung wird vom Unternehmen im Sinne einer langfristigen Wertschöpfung der jährlich entstandene Überschuss (ggf. nach Bildung von Rückstellungen/Rücklagen, um das mittel- und langfristige Überleben des Unternehmens sicherzustellen) im Folgejahr ausgezahlt.

Aufgrund der Unternehmensgröße und der entsprechend flachen Hierarchiestruktur gibt es keine weiteren leitenden Führungskräfte.

Leistungsindikator G4-54
Nennen Sie das Verhältnis der Jahresvergütung des höchstbezahlten Mitarbeiters in jedem Land mit signifikanten geschäftlichen Aktivitäten zum mittleren Niveau (Median) der Jahresgesamtvergütung aller Beschäftigten (ohne den höchstbezahlten Mitarbeiter) im selben Land.

Ein Zusammenhang wird weder überwacht noch dokumentiert. Wir achten auf faire und angemessene Gehälter und bisher ist dieses Thema bei unserer Unternehmensgröße nicht mit einer hohen Priorität eingestuft worden.



9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Das Thema Nachhaltigkeit und die dazu gehörende Berichterstattung nach (inter-)nationalen Standards steht im Zentrum der Geschäftstätigkeit und des Geschäftsinteresses der FiveCs Kommunikationsberatung und Partner.

Bei der Identifizierung unserer Stakeholder spielen die langjährigen branchenspezifischen Erfahrungen unserer Geschäftsleitung, die gute Vernetzung in der Nachhaltigkeitsbranche sowie die gute Wahrnehmung unserer Mitarbeiter_innen im täglichen Kontakt zu externen Partnern eine große Rolle.

Diesen Identifizierungsprozess treiben wir kontinuierlich voran, um auch zukünftig den Fortschritt in unserem Umfeld aktiv gestalten zu können. Aus diesem Grund legen wir viel Wert auf sensibilisierende Gespräche mit unseren Mitarbeiter_innen und diese wiederum mit unseren Kunden und Zulieferern, zu denen sie in einem sehr engen, im Grunde täglichen Kontakt stehen.

Dieses Vorgehen ersetzt derzeit noch einen strukturierten gestützten Prozess der Stakeholder-Identifikation.

Relevante Anspruchsgruppen sind für uns in der Reihenfolge der Nennung:
Einbeziehung von Stakeholdern zum Thema Nachhaltigkeit:
Für den nächsten Berichtszeitraum planen wir einen strukturierten Wesentlichkeitsprozess, der eine Vielzahl von Nachhaltigkeitsthemen berücksichtigen und sowohl positive wie negative Auswirkungen unseres Handelns als auch die Risiken und Chancen, die sich durch Nachhaltigkeitsthemen für uns ergeben, analysieren soll. 


Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator G4-27
Nennen Sie die wichtigsten Themen und Anliegen, die durch die Einbindung der Stakeholder aufgekommen sind, und wie die Organisation auf jene wichtigen Themen und Anliegen reagiert hat, einschließlich durch ihre Berichterstattung. Nennen Sie die Stakeholdergruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen jeweils angesprochen haben.

Kunden und potenzielle Kunden
Die zahlreichen Gespräche mit bestehenden Kunden sowie der intensive Austausch mit den Teilnehmern/-innen bei unseren DNK-Schulungen haben gezeigt, dass insbesondere Grundverständnis und Grundlagenwissen benötigt werden:
Hintergrund ist ein sehr unterschiedlicher Wissenstand und eine gewisse Unsicherheit, inwiefern sich diese Normen und Standards auf die konkrete Arbeit der Kunden auswirkt. Und ebenso, wie sich die gesetzlichen Rahmenbedingungen und Anforderungen bezogen auf die Berichtspflicht verändern werden. Diese Wissenslücke möchten sie schließen und wir wollen unsere Kunden und potentielle Auftraggeber in direkten Gesprächen sowie durch Empfehlungen über Maßnahmen im Bereich Nachhaltigkeit und gewinnen, überzeugen und begeistern.

Ganz konkret wurden bisher folgende Anliegen an uns herangetragen:
Mitarbeiter_innen und potenzielle Mitarbeiter_innen (Stichwort „war for talents“)
Nachfragen der Mitarbeiter_innen zu medial präsenten Nachhaltigkeitsthemen und Entwicklungen erreichen uns nahezu täglich. Diese werden auch im Kollegenkreis permanent lebhaft, kontrovers und ergebnisoffen diskutiert. Daher haben wir uns entschlossen, in der alle zwei Wochen stattfindenden „earth hour“, an der jeder/jede Mitarbeiter_in teilnehmen kann, aber nicht muss, die neuesten Erkenntnisse unserer Arbeit oder Beispiele aus dem Umfeld unserer Kunden zu präsentieren und darüber zu diskutieren. Dieses Gruppenmeeting ist regelmäßig sehr gut besucht.

Potenzielle Mitarbeiter_innen werden unregelmäßig durch Stellenanzeigen und durch den regelmäßigen Kontakt zur IHK und zur FHM und anderen Hochschulen sowie in Bewerbungsgesprächen angesprochen.

Für die anderen eingangs als relevant eingestuften Anspruchsgruppen sollen bis zum nächsten Berichtszeitraum geeignete Formate zu deren Einbeziehung entwickelt werden.

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siehe hierzu auch Themen aus 2. Wesentlickeit und Leitbild unter 7. Kontrolle


10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Nachhaltigkeitsthemen beeinflussen zunehmend das Geschäft, die Strategien und die Kommunikation unserer Kunden und werden im Rahmen der Lieferkette auch von solchen Unternehmen erwartet, die größenbedingt nicht notwendigerweise berichtspflichtig sind. Somit zunehmend auch von uns als Kommunikationsberatung.

Neben der ohnehin in der Geschäftsleitung vorhandenen Grundüberzeugung und einer entsprechenden Sozialisierung, haben wir bereits vor 10 Jahren das Thema als innovatives Geschäftsfeld erkannt und unsere Beratungs-Dienstleistung konsequent in diese Richtung ausgerichtet.
Dabei orientieren wir uns grundsätzlich stark an der Erwartungshaltung unserer Kunden. Diese an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtete Innovationsfähigkeit ist die Grundlage für Kundenbindung sowie für eine zielgerichtete und nachhaltige Produktentwicklung. Aus diesem Grund betrachten wir unsere Innovationsfähigkeit langfristig als einen elementaren Faktor für unsere Wettbewerbsfähigkeit.

Seinerzeit als innovative Produktidee gestartet, bietet die FiveCs Kommunikationsberatung und Partner heute ihren Kunden und solchen, die es werden sollen und wollen, als eine wesentliche Dienstleistung die umfassende strategische Beratung, Konzeption und Begleitung ihrer Nachhaltigkeits-Aktivitäten an. Kunden werden bei der Erarbeitung, Implementierung und Weiterentwicklung einer tragfähigen Nachhaltigkeitsstrategie unter Einbeziehung interner und externer Stakeholder genauso unterstützt wie bei der Entwicklung oder Einführung nachhaltiger Produkte. Insofern tragen wir durch unsere Beratungsleistung indirekt dazu bei, die Nachhaltigkeitsperformance unserer Kunden im Allgemeinen und die Ressourcennutzung im Besonderen zu verbessern. 

Als offizieller DNK-Schulungspartner, der mehrmals jährlich in verschiedenen großen deutschen Städten Schulungen und Seminare zur Etablierung und Verbreitung des DNK durchführt, verfügen wir über detailliertes Wissen zu den Anforderungen, Möglichkeiten und Chancen der Nachhaltigkeit in der professionellen Kommunikation und sehen uns – neben der Möglichkeit der Akquise neuer Kunden – als überzeugter Multiplikator einer zukunftsweisend-alternativlosen Nachhaltigkeitsidee.

Insofern wirkt sich unser Handeln insbesondere aus, wenn es darum geht, bei uns und unseren Auftraggebern
  1. das Thema Nachhaltigkeit als Schlüsselthema für wahrgenommene unternehmerische Verantwortung in der öffentlichen Wahrnehmung zu verankern
  2. Reputationschancen zu nutzen, Risiken zu minimieren, Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufzubauen
  3. Einsparpotenziale zu identifizieren, Prozess-Abläufe zu optimieren und Kosten durch intelligentes Ressourcenmanagement zu senken
  4. die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern
  5. Nachhaltigkeit als Fortschrittsmotor für das eigene Unternehmen zu etablieren
  6. den gestiegenen Informationsbedürfnissen wesentlicher Stakeholder gerecht zu werden
    • von der (inter-)nationalen Politik und Kommunen
    • Investoren, Finanzmarkt und Ratingagenturen
    • von der Zivilgesellschaft, Bürgern, Anwohnern und Konsumenten
    • von Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und Medien
  7. einen Wettbewerbsvorteil bei Kapitalgebern zu erlangen
  8. den gesamtgesellschaftlichen Trend hin zu „positiven Werten“ zu nutzen
  9. wachsende regulatorische Anforderungen zu erfüllen
  10. einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Wettbewerbern zu erzielen (Nachhaltigkeit als USP, das eigene Unternehmen als „FIRST MOVER“)
Des Weiteren kooperieren wir mit verschiedenen Bildungsträgern und wirken dort auch in unterschiedlichen Funktionen aktiv mit. Dadurch profitieren wir vom neusten Forschungsstand und Erkenntnissen, die wir in unser Unternehmen tragen und ebenfalls zum Nutzen unserer Kunden einsetzen können.


Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

Ein derartiger Prozentsatz wird bei uns nicht erfasst oder berechnet.