Die sozialen und ökologischen Auswirkungen der angebotenen Finanzdienstleistungen können teils nur indirekt benannt werden. Das Angebot der Finanzierung von energieeinsparenden Renovierungsmaßnahmen^[1] bzw. das Angebot von nachhaltig geprägten Fondslösungen, die jeweils soziale wie ökologische Wirkungen erzielen, umfasst die stärksten Treiber. Die Bank- und Kreditkarten als einziges, physisches Produkt und deren pilothafte Umstellung auf Ocean Plastic (im ersten Schritt für die GiroCard) liefert einen konkreten, wenngleich noch nicht messbaren Beitrag zur aktiven Müllreduktion an Stränden, Küsten und Flüssen bzw. zum Schutz von Lebensräumen. (Vgl. Abschnitt „4. Tiefe der Wertschöpfungskette“)

Der Papierverbrauch ist im Bankensektor stark durch regulatorische Dokumentationsanforderung getrieben und damit nur bedingt beeinflussbar. Um diesem entgegenzuwirken, fokussieren wir uns auf die Digitalisierung von bankinternen Prozessen nebst deren Dokumentation und der Kommunikation mit unseren Kundinnen und Kunden. Der zuletzt konstant hohe Stromverbrauch, der durch die verstärkte mobile Arbeit reduziert werden konnte, zählt außerdem zu den wichtigsten ökologischen Treibern. Natürlich ist uns bewusst, dass der Verbrauch lediglich aus unseren Geschäftsräumen in das private Wohnumfeld unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verlagert wurde und somit vermindert aber indirekt immer noch vorhanden war.

Über die vertriebssteuernden Einheiten wurden im Jahr 2022 weiter Prozesse überarbeitet und digitalisiert. So wurden im Rahmen des Projekts „Umsetzung Präsenzstrategie“ Analysen und Priorisierungen von zu digitalisierenden Services und Beratungsstrecken vorgenommen, um unter Berücksichtigung von Kunden- und Effizienzperspektive eine Realisierungsplanung vorzunehmen. In unseren vertrieblichen Abläufen fand zudem eine stärkere Spezialisierung im Anlage- und Finanzierungsgeschäft statt, um Kundinnen und Kunden noch zielgerichteter zu beraten. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in der Anlageberatung tätig sind, werden in puncto Nachhaltigkeit geschult und stehen im stetigen Austausch mit unserem Verbundpartner Union Investment. Nachhaltigkeitsfonds, deren Auswahl nach ethischen, sozialen und ökologischen Kriterien erfolgt, bilden mittlerweile einen wichtigen Baustein im Anlagegeschäft. Derzeit befinden sich 19 Nachhaltigkeitsfonds der Union Investment in unserem Beratungsportfolio. Darüber hinaus werden in zeitlich befristeten Kontingentphasen weitere Fondlösungen mit Fokus auf Nachhaltigkeit angeboten. In den Fondsvermögensverwaltungen (MeinInvest und VermögenPlus) bieten wir jeweils drei nachhaltige Strategien an.

Im Bereich Strategie & Markenmanagement wird unser strategischer Rahmen – übergeordnet und mit einer eigenen ESG-Teilstrategie – kontinuierlich weiterentwickelt. Ziel dieses Prozesses ist, externe Marktbedingungen, gesellschaftliche Entwicklungen und interne Faktoren zu hinterfragen, unsere Attraktivität als Marke und damit unsere Positionierung zu schärfen, den Menschen in den Mittelpunkt unseres Handels zu stellen und die Ergebnisstabilität nachhaltig zu gewährleisten.

Zu dieser Weiterentwicklung werden u. a. Trend- und Wettbewerbsanalysen verwendet, um Innovationen und Neuheiten, auch im Bereich der Nachhaltigkeit, frühzeitig zu erkennen und die für die Bank relevanten Aspekte in der strategischen Arbeit zu berücksichtigen. Gleichzeitig ist für das kommende Jahr die Überarbeitung des internen Ideenmanagement geplant, um auch Impulse von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern und eine effiziente Befassung mit diesen Impulsen zu ermöglichen. Im Fokus des Ideenmanagements stehen vor allem solche Ansätze, die das Unternehmen aus Sicht der gesellschaftlichen Verantwortung (ESG) weiterentwickeln.

Das Projekt „Umsetzung Präsenzstrategie“ befasst sich gleich in mehreren Dimensionen mit der Veränderung der Bank im Kontext jedweder Präsenzformen. Eine Dimension ist die Veränderung der aktuellen, klassischen Filial- und Zentralstruktur in eine Standortstruktur. Diese befasst sich mit der mittlerweile erfolgten Aufgabe der Bankzentrale zum Ende November 2022 und der gleichzeitigen Begründung multifunktionaler Standorte, die flexibel und gemeinschaftlich von den Kolleginnen und Kollegen des Vertriebs und der zentralen Fachbereiche genutzt werden. So erfolgte im Dezember 2022 in Berlin auch die Eröffnung der ersten beiden, eben jener „multifunktionalen“ Standorte.

Grundsätzlich flexibilisieren wir künftig unsere Arbeitsorte derart, dass wir dort sind, wo der kundenseitige Bedarf nach persönlich-physischer Beratung besteht, die Aufgaben es erfordern oder wenn es der Präferenz der Kolleginnen und Kollegen entspricht. Wir realisieren in den kommenden Jahren den Verzicht auf einen Großteil der heutigen Standorte in Form eigenbetriebener Filialflächen. Wir erhalten die Präsenz in den Märkten und werden durch die Nutzung von Flächen bzw. Arbeitsplätzen in Co-Working-Spaces oder kooperierenden Wohnungsgenossenschaften, Vereinen oder bei anderen Partnern flexibler. Wir verbinden dies mit flexiblen Arbeits- sowie Kundenservicezeiten und leisten damit einen wichtigen Beitrag in puncto Organisation von Arbeit und Banknutzung.

Die Projektarbeit ermöglicht damit auch, die Lebenswelten der Belegschaft – also das Zusammenwirken von beruflichen und privaten Einflüssen bzw. Anforderungen – zu verbessern. Wir steigern die Flexibilität der Mitarbeitenden und Kundschaft u. a. durch den Ausbau ortsunabhängiger kundenwirksamer und bankinterner Prozesse.

In diesem Kontext wurden der zulässige Arbeitszeitrahmen ausgeweitet (6 bis 22 Uhr), sodass im Rahmen der jeweiligen funktionalen Anforderungen und in Abstimmung mit der Führungskraft die Arbeit ortsunabhängig und noch zeitflexibler erledigt werden kann. Das versetzt unsere Mitarbeitenden und die Bank in die Lage, betriebliche Mobilität, wie z. B. Dienstreisen, Arbeitswege, Seminar- und Workshopreisen, maßgeblich zu reduzieren. Durch die Vermeidung von betriebliche initiierter Mobilität senken wir unseren Ausstoß von CO₂.

Im Rahmen der COVID-19-Pandemie und den geltenden Kontaktbeschränkungen stellte das mobile Arbeiten in Kombination mit dem intern geltenden Mobilitätsgebot zudem eine der wichtigsten Maßnahmen zur Kontaktreduktion dar. Eine erweiterte Flexibilisierung der Arbeitszeiten in Kombination mit Kompensationsangeboten bot insbesondere Familien eine wichtige Unterstützung bei Engpässen in der Kinderbetreuung. Als Nebeneffekt des mobilen Arbeitens konnten die Arbeitswege und erforderlichen Wegezeiten unserer Beschäftigten deutlich reduziert bzw. vollständig eingespart werden.

Künftig sollen Einkaufsentscheidungen nicht nur auf Kosten und Nutzen, sondern auch auf Nachhaltigkeitsaspekte hin geprüft werden. Das Einkaufshandbuch wurde entsprechend überarbeitet. Damit einhergehend wird zurzeit ein Leitfaden mit werteorientierten Leitplanken für unsere externen Dienstleister erarbeitet, der sich an dem Nachhaltigkeitsleitbild der Genossenschaftlichen FinanzGruppe orientiert (vgl. Abschnitt „4. Tiefe der Wertschöpfungskette“).