Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Belegschaft:  

2020 haben wir erneut an der Befragung Great Place to Work® teilgenommen. Trotz guter Gesamtbewertung in 2018 haben wir auf Basis der Ergebnisse acht Handlungsfelder für weitere Verbesserungen definiert und mit den Mitarbeitenden in entsprechenden Workshops (s. Bericht 2019) zu konkreten Maßnahmenpaketen ausgearbeitet. Deren Umsetzung wurde 2019 wegen der Großprojekte VDZ und BDZ zurückgestellt. In 2020 gab es konkrete Ergebnisse hierzu:   

Vergütung und Anerkennung
Wir haben das Stellenbewertungsverfahren objektiviert und transparenter gestaltet. Die Stellenprofile wurden systematisiert und von Vertretern aus Personal, Personalrat, Organisation nach dem TVöD bewertet (Einwertungsteam). In 2020 haben wir die Führungsinstrumente weiterentwickelt („Führung 3.0“). Sie umfassen zeitnahe und individualisierte Gespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden, die zu abgestimmten und besseren Arbeitsergebnissen führen.   
Gebäude und Einrichtungen
Unsere Filialen (Start 2020) werden im Rahmen der Vertriebsstrategie der Zukunft ressourcenschonend modernisiert sowie digital und barrierefrei gestaltet. Über ein elektronisch gestütztes Ticketsystem kann jeder Mitarbeitende Mängel an Gebäuden und Einrichtungen oder Bedarfe (z. B. Reinigung) an die zuständige Fachabteilung melden, die diese systematisch abarbeitet.   
Bereichsübergreifende Zusammenarbeit
Im 2-Jahresrhythmus erheben wir im sogenannten „Kompetenzdialog“ online (optional anonym) bei den Mitarbeitenden Hinweise zur internen Zusammenarbeit. 2020 wurde dieses Instrument wegen Corona ausgesetzt.  

Interne Kommunikation
Digitale Geschwindigkeit, moderne Technik am Arbeitsplatz, mobile Geräte, Video- und Telefonkonferenzen: Zeitgemäße Kommunikation trägt wesentlich zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und zur Arbeitgeberattraktivität bei. Wir haben in 2020 erhebliche Ressourcen in unsere IT gesteckt. Neben den Investitionen in technische Ausstattung und Digitalisierung ist die digitale Fitness unserer Mitarbeitenden die Grundlage, um mit Kunden auf Augenhöhe zu agieren. Die Angebote der „E-Academy“ ergänzen wir seit diesem Jahr durch eLearnings und Webinare.    
Karriereentwicklung
2020 startete unsere dritte Talentrunde. Die Teilnehmenden durchlaufen ein zweijähriges Programm zur Ausbildung potenzieller Fach- und Führungskräfte im Haus. Frauenförderung ist ein strategisches Ziel (s. Kriterium 15). 2020 haben wir ein systematisiertes Verfahren zur individuellen Karriereplanung eingeführt. Dabei werden Nachwuchskräfte vom Personalmanagement und der Führungskraft vor Ort begleitet.  
Demografie 
Wir setzen auf eine langfristige, die Alterstruktur unserer Mitarbeitenden berücksichtigende Personalplanung. Die zukünftig notwendigen Personalressourcen werden darüber hinaus in Abhängigkeit von den Ergebnissen aus den in 2020 abgeschlossenen Projekten „Vertriebsstrategie der Zukunft“ (VdZ), der „Betriebsstrategie der Zukunft“ (BdZ) und aus der in 2020 erhobenen PARES-Kompakt- Erhebung ermittelt. Nachfolgeplanungen werden rechtzeitig mit Hilfe des Talentmanagements bzw. der individuellen Karriereplanung umgesetzt. 
Arbeitsengagement
Attraktive Arbeitszeit- und Beschäftigungsmodelle (z.B. Teilzeit und Jobsharing) und mobiles Arbeiten erhöhen die Einsatzbereitschaft unserer Mitarbeitenden in unterschiedlichen Lebensphasen (z. B. Studium, Kindererziehung, Wiedereingliederung, Pflege von Angehörigen). Die Corona-Krise hat diesen Trend beschleunigt. Weit über 300 Mitarbeitende arbeiteten in 2020 ortsunabhängig, Tendenz steigend. Berichterstattung
2020 wurde die Befragung Great Place to Work® turnusgemäß erneut durchgeführt. Die Auswertung durch den Dienstleister dauert aktuell noch an, so dass hierzu noch keine Aussagen erfolgen können.    



Verwaltungsrat (Träger)  

In 2018 hat der Verwaltungsrat gemäß den gesetzlichen Vorgaben den Nachhaltigkeitsbericht 2017 der Sparkasse Neuss genehmigt. In 2019 haben Vorstand und Verwaltungsrat erstmalig wesentliche Aspekte und aktuelle Maßnahmen für mehr Nachhaltigkeit bei der Sparkasse Neuss gemeinsam erläutert (s. Kriterium 1-3).  

Die Nachhaltigkeitsleitlinie und die ökonomischen, ökologischen und sozialen Leitsätze wurden auf Basis der Fachkonzepte zur Geschäfts- und Risikostrategie 2019 bis 2023 durch die Kommunikationsabteilung formuliert und mit dem Vorstand und den Vertretern aller Fachbereiche abgestimmt. In 2021 sind eine Statusanalyse und eine strategische Positionierung geplant, auf deren Grundlage im weiteren Jahresverlauf auch die Nachhaltigkeitsleitlinie und die genannten Leitsätze aktualisiert werden.  

Vom verantwortlichen Fachbereich (s. Kriterium 5) ist ein Konzept zur weiteren Implementierung von Nachhaltigkeit vorgelegt worden, dessen Umsetzung (Ziele und Maßnahmen) in den Fachbereichen geprüft wird.  


Kunden

2018 haben wir zum ersten Mal den S-Tisch aufgelegt, eine Diskussionsrunde mit Kunden und Beratern in ausgesuchten Filialen. Diese Reihe wurde in 2019 fortgesetzt. Nach der pandemiebedingten Aussetzung in 2020 ist die Wiederaufnahme in 2021 vorgesehen (s.o.).  Dank des digitalen Formats konnten wir 2020 immerhin seitens der Privat- und Firmenkunden Feedback über deren Zufriedenheit einholen. Dieses Feedback wird systematisch von Gesamthaus bis auf Filial- bzw. Center-Ebene ausgewertet und gemeinsam mit den Mitarbeitenden in Workshops in Maßnahmen überführt. Im Vergleich zu den anderen rheinischen Sparkassen freuen wir uns über ein verbessertes und überdurchschnittliches Ergebnis.

Im Vergleich zu einer Direktbank oder Großbank ergeben sich für uns als Sparkasse hohe Kundennähe und damit auch Einflussmöglichkeiten des Kunden aus den vielen persönlichen Kontakten in der Fläche, über unser Mediales Kundencenter, das mit eigenem Personal ausgestattet ist, und auch im gesellschaftlichen Miteinander in der heimischen Region (Die meisten Mitarbeitenden wohnen im Rhein-Kreis Neuss).  

Bei besonderen Anlässen (z. B. Preisanpassungen, Baumaßnahmen, Umwidmung von Filialen) fragen wir zeitnah in allen Vertriebsstellen nach häufigen oder besonderen Kundenreaktionen - so auch bei den Filialschließungen im ersten Corona-bedingten Lockdown. V. a. älteren Kundinnen und Kunden, die den persönlichen Kontakt in der Filiale gewohnt waren, haben wir daraufhin schnell und einfach die telefonische Bearbeitung ihrer Anliegen ermöglicht.