8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Für die Ermittlung des bankweiten Zielerreichungsgrads (ZEG Bank) sowie zur Festlegung von Zielerreichungen der Mitarbeiter und Führungskräfte (ZEG Indiv.) nutzt die apoBank eine Balanced Score Card (BSC) mit den vier Dimensionen Finanzen, Prozesse, Mitarbeiter und Kunden. Die Höhe der variablen Vergütung der Führungskräfte und Mitarbeiter ist mit dem BSC-Ansatz verknüpft.

Über die BSC-Dimensionen Kunden und Mitarbeiter beabsichtigt die apoBank, die Kunden- sowie die Mitarbeiterzufriedenheit konstant auf einem hohen Niveau zu halten. Über die Dimension Kunden setzt die Bank den Aspekt der Sozialbelange in Bezug auf den wichtigsten Stakeholder der apoBank um. Zufriedene Kunden der apoBank sind ein zentraler Faktor für eine nachhaltig erfolgreiche Geschäftsentwicklung.

Durch die Dimension Mitarbeiter wird der Nachhaltigkeitsaspekt der Arbeitnehmerbelange berücksichtigt. Über die Dimensionen Finanzen und Prozesse stellt die Bank die langfristige ökonomisch nachhaltige Wertschöpfung der Bank sicher, indem sie die Mitarbeiter zur Optimierung von Prozessen anregt und über finanzielle Zielvorgaben die Ertragsstärke der Bank optimiert.

Aufgrund der Vorgaben der Institutsvergütungsverordnung, denen die apoBank unterliegt, ist sie regulatorisch bereits dazu verpflichtet, die finanziellen Anreize für Mitarbeiter am ökonomisch nachhaltigen Erfolg der Bank auszurichten.

Der Nachhaltigkeitsaspekt der "Sozialbelange" wird zudem implizit über potenzielle Sanktionsmechanismen im Rahmen der variablen Vergütung für Mitarbeiter und Führungskräfte sichergestellt. Für den Fall von Fehlverhalten, Verstößen gegen gesetzliche oder aufsichtsrechtliche Pflichten oder gegen wesentliche Verhaltensregeln (insbesondere bei sitten- oder pflichtwidrigem Verhalten) sehen die Vergütungssysteme eine Reduktion der variablen Vergütung bis zur vollkommenen Streichung vor.

Weitere Nachhaltigkeitsaspekte sind nicht explizit im Anreizsystem für die Mitarbeiter und Führungskräfte enthalten. Sie werden aber teilweise über die Rahmenbedingungen der Finanzbranche sichergestellt. Die Nachhaltigkeitsaspekte "Achtung der Menschenrechte" sowie "Bekämpfung von Korruption und Bestechung" werden bereits ausreichend über die nationale und europaweite Gesetzgebung bei einem Finanzinstitut, mit Tätigkeitsschwerpunkt auf den deutschen Gesundheitsmarkt, sichergestellt.

Umweltbelange sind aufgrund des geringen direkten Einflusses der apoBank auf diesen Nachhaltigkeitsaspekt im Vergleich zu produzierenden Unternehmen nicht direkt in das Anreizsystem der apoBank einbezogen, werden aber über die jährliche Ökobilanz identifiziert und mittels fachbereichsindividueller Projektvorschläge und Maßnahmen langfristig gesteuert. Aus diesen Gründen ist eine Verankerung weiterer ökologischer Nachhaltigkeitsziele im Vergütungssystem der apoBank derzeit nicht beabsichtigt.

Die variable Vergütung des Vorstandes ist gemäß den regulatorischen Vorgaben der Institutsvergütungsverordnung ebenfalls auf den ökonomisch nachhaltigen Erfolg der Bank ausgerichtet. Darüber hinaus hat der Aufsichtsrat die Möglichkeit, weitere Nachhaltigkeitsziele für die variable Vergütung des Vorstandes zu vereinbaren, die zum Beispiel auch auf die Kunden- und die Mitarbeiterzufriedenheit einzahlen. Der Aufsichtsrat ist für die Ausgestaltung des Vergütungssystems für die Vorstandsmitglieder verantwortlich und überprüft regelmäßig dessen Angemessenheit. Dabei kann der Aufsichtsrat Experten aus unabhängigen externen Beratungen mandatieren und wird gemäß den Anforderungen der Institutsvergütungs-verordnung durch den Vergütungskontrollausschuss des Aufsichtsrats unterstützt.