5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Die Gesamtverantwortung der Nachhaltigkeit liegt beim Vorstandsvorsitzenden. Er stellt sicher, dass
Nachhaltigkeit ein integraler Bestandteil von strategischen Unternehmensentscheidungen ist. Nachhaltigkeit wird als Querschnittsaufgabe vom gesamten Haus wahrgenommen. Dieses Zusammenspiel erklärt die ausgezeichneten Nachhaltigkeitsleistungen der DKB. Die Koordination ist im Bereich Unternehmensentwicklung angesiedelt. Das Management leistet der Fachbereich Public Affairs und Nachhaltigkeit. Kontrolliert werden die Aktivitäten von der Revision, Compliance und den Risiko-Einheiten sowie den Anteilseignern und Wirtschaftsprüfern.
Nachhaltigkeit ist in der DKB eine Managementdisziplin und wird umfassend gedacht. Das Nachhaltigkeitsmanagement der DKB ist das System, das sicherstellt, dass die DKB sich ehrgeizige Ziele setzt, die die wesentlichen wirtschaftlichen, ökologischen und gesellschaftlichen Auswirkungen des Unternehmens erfassen, untermauert durch die Wesentlichkeitsanalyse und erprobt bei unseren Stakeholdern. Außerdem beinhaltet das Nachhaltigkeitsmanagement der DKB, dass zur Erreichung dieser Ziele ein jährlicher Maßnahmenplan entwickelt und an den SDGs gespiegelt wird, die Maßnahmenplanung und Zielerreichung einem Controlling unterzogen wird, im Vorstand kontinuierlich die strategischen Eckpfeiler überprüft und gegebenenfalls adjustiert werden und übergreifend Impulse für Verbesserungen und Innovationen gesetzt werden.

Das Nachhaltigkeitsmanagement als Querschnittsaufgabe kann sein Potenzial nur dann vollumfänglich erschließen, wenn es intern ausreichend in Schlüsselprozesse eingebunden ist. In erster Linie sind hier die Gesamtstrategie der Bank und die zugrunde liegenden Unternehmenskonzepte zu sehen, in die Nachhaltigkeit eingebettet ist.

Um dem Querschnittscharakter Rechnung zu tragen, bedarf es einer bereichsübergreifenden und permanenten
Austauschplattform. Die für die Strategieentwicklung ins Leben gerufene „Task Force Nachhaltigkeit“ ist dafür das geeignete Gremium, es wurde dauerhaft institutionalisiert und als „Sustainable Finance Board“ weitergeführt. Das Sustainable Finance Board ist ein offenes Forum für die gesamte Bank, aus dem einzelne Arbeitsgruppen hervorgehen können und in dem über alle nachhaltigkeitsrelevanten Themen informiert und diskutiert wird.

Neben der Integration von Nachhaltigkeit in bestehende bankinterne Strategie-, Kundengruppen- oder Fachtage soll es zukünftig einen unternehmensinternen Fachtag Nachhaltigkeit geben, an dem wir uns u. a. mit den Trends im Nachhaltigkeitsmanagement, politisch-regulatorischen Weichenstellungen und Markt- und Wettbewerberentwicklungen beschäftigen.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Für unser operatives Geschäft existieren ein breit angelegtes Regelwerk und streng dokumentierte Prozesse: Den Überbau stellt die „Schriftlich fixierte Ordnung“ (SfO) dar, die onlinebasiert allen Mitarbeitenden zur Verfügung steht. Darin finden sich alle gesetzlichen Vorgaben, Konzern-Guidelines, Branchenstandards und freiwillige Verpflichtungen. In den Grundsätzen ist die für alle Mitarbeitenden verpflichtende „Richtlinie Nachhaltigkeitsmanagement“ verankert. Alle dazugehörigen Prozesse sind ebenfalls in der SfO hinterlegt: Nachhaltigkeitsmanagement, Nachhaltigkeit im Kerngeschäft, die Bewertung von ESG-Kriterien, der allgemeine Bankbetrieb, der Umgang mit Mitarbeitenden, das Engagement für die Gesellschaft, die Validierung nach EMAS und ISO 14001 und der Dialog mit Anspruchsgruppen.

Das Nachhaltigkeitsmanagement ist verpflichtend bei Änderungen im Verhaltenskodex, bei der Risikostrategie, den ESG-Kriterien bei Eigenanlagen, der Strategie für Reputationsrisiken und bei den operativen Risiken hinzuzuziehen. Zudem finden jährliche Evaluationen des SDG-Mappings und der ESG-Kriterien statt. Unser Managementansatz hat jährlich den folgenden Prozess zu durchlaufen:

  1. Prüfung der Leistungen,
  2. Abgleich mit der Nachhaltigkeitsstrategie, -politik und -richtlinie,
  3. Entwicklung eines Jahresprogramms,
  4. Umsetzung der definierten Maßnahmen,
  5. Controlling und
  6. Berichterstattung.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Mit den SDGs wurden Leistungsindikatoren mit weltweiter Anschlussfähigkeit gewählt. Wie in diesem Bericht dargelegt, werden die SDGs auf alle Tätigkeiten der DKB angewendet. Dies ermöglicht der DKB eine kohärente und zuverlässige Messung, die mindestens bis 2030 angewendet werden kann. Die Zuverlässigkeit wird jährlich durch das Nachhaltigkeitsmanagement geprüft und durch das bankinterne Sustainable Finance Board der DKB auch stetig weiterentwickelt. Die vorliegende Erklärung legt Rechenschaft ab. Es wird streng dokumentiert, falls sich Berechnungen verändern, um stets die Vergleichbarkeit, Konsistenz und Zuverlässigkeit der Daten zu gewährleisten.Für alle Nachhaltigkeitsprozesse sind Abläufe implementiert, die nach Wichtigkeit unterscheiden, Qualitätskontrollen unterliegen und überprüft werden. Die DKB hat über die Jahre ein wirksames System geschaffen, um die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie sicherzustellen, Fehlentwicklungen schnell zu erkennen und sich kontinuierlich zu verbessern. Beispielsweise durchlaufen alle einzelnen Kriterien des vorliegenden Berichts ein Sechs-Augen-Prinzip auf Vollständigkeit und Richtigkeit. Die Richtigkeit der Prozesse wird turnusmäßig nach klaren Richtlinien von Wirtschaftprüfern, der Aufsicht, dem internen Kontrollsystem und der Revision überprüft, sichergestellt und im Bedarf angepasst. Darüber hinaus ist der Vorstand einmal jährlich über die Entwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie zu informieren.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

In unserer Nachhaltigkeitspolitik beschreiben wir unser grundlegendes Verständnis von verantwortungsvoller Unternehmensführung – dies umfasst ökologische, ökonomische und soziale Aspekte. Integres und zuverlässiges Handeln sehen wir als Basis für das Vertrauen von Geschäftspartnern, Kunden, Mitarbeitenden, Anteilseignern und der allgemeinen Öffentlichkeit und damit als Basis für die nachhaltige Entwicklung der Bank.

Die Corporate-Governance-Grundsätze sowie der DKB-Verhaltenskodex beschreiben Richtlinien, Werte und Prinzipien, denen sich die Mitarbeitenden der DKB uneingeschränkt verpflichten. Dies beinhaltet die Einhaltung geltenden Rechts, aufsichtsrechtlicher Anforderungen und interner Richtlinien, Transparenz, Fairness, Professionalität, Vertraulichkeit, Respekt, Toleranz, Verantwortung und eine positive Haltung. Der DKBVerhaltenskodex gehört zu den belehrungspflichtigen
Geschäftsanweisungen und wird bei Neueinstellung und in der Folge einmal jährlich von allen Mitarbeitenden zur Kenntnis genommen und dokumentiert anerkannt.

Die DKB hat 2016 die Charta der Vielfalt unterzeichnet, bekennt sich zu ihren Werten, fördert ein respektvolles und vorurteilsfreies Arbeitsumfeld und unterstützt aktiv den Vielfaltsgedanken der Initiative.

Zudem veröffentlichen wir die nachhaltigen Ausschlüsse und Bedingungen unserer Fonds und Eigenanlagen.

Den Überbau für den langfristigen Kurs der DKB, inklusive Werten, Zielen und Maßnahmen, bildet die DKB-Nachhaltigkeitsstrategie.

Darüber hinaus gibt es ein internes Anweisungswesen und auch die Risikostrategie der Bank, in der die nachhaltigen
Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der DKB verankert sind.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Die DKB AG richtet ihre Vergütungsstrategie sowohl an der Erfüllung der regulatorischen Vorgaben als auch an den Kriterien der Nachhaltigkeit, Angemessenheit und Marktgerechtigkeit aus. Hinsichtlich der formalen Rahmenbedingungen werden besonders die Einhaltung der Vergütungsstrategie und -leitlinie der BayernLB
und die dauerhafte Sicherstellung einer angemessenen Eigenmittelausstattung, insbesondere unter Zugrundelegung
ihrer Geschäfts- und Risikostrategie sowie des jeweils geltenden Unternehmenskonzepts, berücksichtigt. Im Fokus der Vergütungsstrategie stehen auch die Mitarbeitermotivation und -gewinnung. Die Bank gewährleistet dabei ein angemessenes Verhältnis zwischen fixer und variabler Vergütung, wobei die variable Vergütung sowohl als Steuerungsinstrument zur Erreichung der Unternehmensziele als auch zur Honorierung der erreichten individuellen Ziele und der Leistung des einzelnen Mitarbeitenden dienen kann.

Gemäß § 23 ff. InstitutsVergV hat die Bank einen Vergütungsbeauftragten inklusive Stellvertreter zu ernennen. Der Vergütungsbeauftragte überwacht u. a. die Angemessenheit der Vergütungssysteme sowie deren Vereinbarkeit mit der Geschäfts- und Risikostrategie und wirkt bei der Ausgestaltung, Überprüfung und Weiterentwicklung der Vergütungssysteme nebst Erarbeitung geeigneter Strukturen und Instrumente mit.

Im Aufsichtsrat besteht ein Vergütungskontrollausschuss, dessen Aufgaben sich explizit aus den §§ 25d Abs. 12 KWG und 15 InstitutsVergV ergeben. Er stellt sicher, dass die Vergütungssysteme auf Instituts- und Gruppenebene an der Geschäftsstrategie, die ihrerseits auf die nachhaltige Entwicklung des Instituts zielt, sowie an den daraus abgeleiteten Risikostrategien und der Vergütungsstrategie ausgerichtet sind.

Die acht exklusiven Kundengruppen der DKB bestimmen im Wesentlichen die Nachhaltigkeitsleistungen. Die Wachstumsziele der Kundengruppen haben einen Einfluss auf die Vergütung der Führungskräfte und sind damit fester Bestandteil der Evaluation der obersten Führungsebene und durch das Kontrollorgan.

Für die Zielvereinbarung und Zielerreichung der Vorstandsmitglieder ist der Aufsichtsrat verantwortlich. Die Ziele einzelner Mitarbeitender werden im Dialog mit der direkten Führungskraft vereinbart und bewertet. Für die ersten zwei Managementebenen unter dem Vorstand gibt es darüber hinaus Ziele auf Ebene des DKB-Konzerns und der jeweiligen Organisationseinheit, die durch den Vorstand festgelegt werden und für die Führungskräfte gültig sind.

Die Vergütungsstrukturen werden im Vergütungsbericht jährlich veröffentlicht, siehe dkb.de/verguetungsbericht.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

In der DKB AG werden das Vergütungssystem sowie die Vergütungshöhen und die Zusammensetzung für den Vorstand vom Aufsichtsrat beschlossen. Die Vergütung besteht aus einem Jahresfestgehalt (fixe Vergütung) und aus einer variablen Vergütung in Form von erfolgsabhängigen Tantiemen sowie weiteren Nebenleistungen.

Die wirtschaftlichen Zielvorgaben müssen sich an der Geschäfts- und Risikostrategie der DKB ausrichten und
folgende Komponenten erfüllen:

Die konkreten Ziele für die jeweiligen Ebenen werden in einer Zielvereinbarung mit jedem Vorstandsmitglied zum Jahresbeginn vom Aufsichtsrat festgesetzt. Diese Vereinbarungen beinhalten sowohl qualitative als auch quantitative Ziele, die auf die Erreichung der Geschäfts- und Risikostrategie abzielen sowie die Mehrjahresplanung verfolgen.

Die erfolgsabhängige Vergütung setzt sich zu 40 % aus einem Short-term Incentive (STI) und zu 60 % aus einem
Long-term Incentive (LTI) zusammen, dabei jeweils die Hälfte der Bestandteile in bar bzw. als virtuelle Aktie (Non-Cash Instrument (NCI)). Die Auszahlung wird über mehrere Jahre gestreckt.

Die Vergütung für die Mitglieder des Aufsichtsrats wird durch die Hauptversammlung festgesetzt. Sie erhalten eine marktübliche Vergütung. Dabei werden der Vorsitz und der stellvertretende Vorsitz im Aufsichtsrat sowie der Vorsitz und die Mitgliedschaft in den Ausschüssen berücksichtigt. Die Gesamtbezüge des Aufsichtsrats, die von der Hauptversammlung festgesetzt werden, werden im Jahresabschluss bekannt gegeben.

Das Vergütungssystem ist nach den Vorgaben der InstitutsVergV gestaltet und berücksichtigt für leitende Führungskräfte und Risk Taker die besonderen verordnungsrechtlichen Vorgaben. Die Vergütung der Tarifangestellten richtet sich nach den Bestimmungen des Tarifvertrags für private und öffentliche Banken. Die Vergütung der außertariflichen Angestellten (einschließlich der leitenden Führungskräfte) wird durch den Vorstand festgesetzt. Neben dem Grundgehalt können Prämien und weitere Nebenleistungen als variable Bestandteile ausgezahlt werden. Außertarifliche Angestellte können
darüber hinaus eine erfolgsabhängige Tantieme erhalten, die an eine Zielvereinbarung gekoppelt ist. Die variable Vergütung der Risk Taker und leitenden Führungskräfte wird ab einer Freigrenze von 50.000 EUR in zwei Komponenten gesplittet: „sofort erdiente“ (Short-term Incentives (STI)) und „zurückbehaltene“ (Long-term Incentives (LTI)) Vergütungsbestandteile, dabei jeweils die Hälfte der Bestandteile in bar bzw. als virtuelle Aktie (Non-Cash Instrument (NCI)). Die Auszahlung wird über mehrere Jahre gestreckt.

Bei keiner Person in der DKB beträgt das Gehalt über 1 Mio. EUR (2018: 0 Personen).

Unsere Geschäftsabschlüsse sind nicht provisionsgetrieben, sondern ausschließlich kundenorientiert. Die Vergütungspolitik für die verschiedenen Führungsebenen wird im Vergütungsbericht ausführlich beschrieben und
jährlich veröffentlicht, siehe dkb.de/verguetungsbericht.
Angaben in T EUR für 2019 i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung,
aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien		 ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz iii. Abfindungen iv. Rückforderungen v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, den Vorstand und die
zweite Managementebene
Kontrollorgan (AR) 449 0 0 0 0
Vorstand 6.716 0 0 0 3.043
Kontrollorgan (AR) 449 0 0 0 0
Zweite Managementebene 11.191 0 0 0 474



Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

Die DKB ist ausschließlich in Deutschland tätig. Das Verhältnis der Jahresvergütung des höchstbezahlten Mitarbeitenden zum Median der Jahresgesamtvergütung aller Beschäftigten (ohne den höchstbezahlten Mitarbeitenden) beträgt im Konzern 17,20 (2018: 17,82).

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

EXTERNE
  • Politik
  • Aufsicht
  • Ratingagenturen
  • Verbände
  • Presse/Medien/Influencer
  • NGOs/lokale Vereinigungen
  • Öffentlichkeit
VERBUNDENE
  • Anteilseigner
  • Kunden
  • Geschäftspartner (inkl. Lieferanten)
  • Tochterunternehmen
  • Beteiligungen / Partnerschaften mit Start-Ups
  • Wissenschaft
INTERNE
  • Mitarbeitende
  • Vorstand
  • Aufsichtsrat
  

Die Identifikation von relevanten Anspruchsgruppen wurde 2010 erstmals im Zuge des zertifizierten Umweltmanagementsystems implementiert und wird jährlich zertifiziert.

Stakeholder und Anspruchsgruppen haben teilweise sehr heterogene Informationsbedürfnisse und benötigen differenzierte Kommunikationsarten.

Die Identifizierung der Anspruchsgruppen ergibt sich auch im laufenden Geschäftsprozess. Einige ergeben sich aus der Branchenzugehörigkeit, wie z. B. BaFin, EZB und die Deutsche Bundesbank. Andere, wie z. B. Kunden oder Medienvertreter, treten aktiv an die DKB heran. Spezielle Fragen oder Anliegen werden individuell (schriftlich oder telefonisch) beantwortet. Es gibt zudem ein Forum „DKB meet“ für besonders aktive Kunden, mit denen wir uns über eine Vielzahl von Themen austauschen. Dazu gab es im Jahr 2019 drei Foren zum Thema Nachhaltigkeit.

Die DKB initiiert regelmäßig Umfragen mit Kunden und Mitarbeitenden und nimmt auch selbst an öffentlichen Wettbewerben, Umfragen und Studien teil, um z. B. die eigene Arbeitskultur oder auch die Kundenzufriedenheit einschätzen zu lassen. Mitarbeitende erhalten über das Social Intranet tagesaktuelle Informationen und können sich jederzeit in den Dialog einbringen. Darüber hinaus gibt es direkte Austauschmöglichkeiten. Dazu
zählen seit 2016 Themenfrühstücke. Sie bieten einen direkten Austausch mit dem DKB-Vorstandsvorsitzenden zu aktuellen bankrelevanten Themen, zu dem sich jeder anmelden kann – vom Trainee bis zur Führungskraft. Die DKB pflegt eine Kultur der offenen Tür und des Duzens auf allen Ebenen.

Für Prozessverbesserungen können die Mitarbeitenden ihre Ideen zu Diversity und Nachhaltigkeit an spezielle
Postfächer senden.

Auf Bundes-, Landes- und kommunaler Ebene ist die DKB Mitglied in vielen Fachverbänden (siehe dazu Kriterium 19).

Mit Lieferanten und Dienstleistern arbeiten wir stets an Prozessverbesserungen und innovativen Lösungen.
Beispielsweise geht es dabei um die Rückführung von Büromaterialien und IT in die Kreislaufwirtschaft.

Mit unserem Anteilseigner, der BayernLB, finden turnusmäßig Gremiensitzungen und Arbeitskreise auf verschiedenen Ebenen statt. Zudem werden mit dem Nachhaltigkeitsmanagement der BayernLB relevante Konzern-Guidelines und Strategien erarbeitet.

Studierende und Forschungsinstitute unterstützt das Nachhaltigkeitsmanagement im Rahmen von Seminar- und Abschlussarbeiten und fördert den direkten Austausch zwischen Wissenschaft und Wirtschaft. Mehr dazu unter: dkb.de/bewegt/wissenschaft.

Das Team Nachhaltigkeit der DKB betreut den Austausch aller Anspruchsgruppen zu Nachhaltigkeitsthemen.
Die Ergebnisse werden jährlich im Zuge der  Nachhaltigkeitsberichterstattung evaluiert und haben einen Einfluss auf unseren Managementprozess. Aus den Dialogen sind viele neue Produkte und Verbesserungen hervorgegangen.
 
Darüber hinaus wurde 2019 das Sustainable Finance Board für den bankweiten Austausch institutionalisiert. In fünf Workshops und im Intranet wurde gemeinsam mit allen Bereichen der Bank eine neue Nachhaltigkeitsstrategie
entwickelt: Mehr dazu unter: dkb.de/nachhaltigkeitsstrategie.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Zu unseren aktivsten Stakeholdern gehören unsere Kunden sowie Mitarbeitenden. Die wichtigsten Erwartungen an die DKB sind:
Wesentliche Reaktionen
Anspruchsgruppe Kunden Kunden Mitarbeitende Reinigungs-
service		 Nachhaltige Ratingagenturen Institutionelle Kunden
Thema


 Vermehrt Anfragen zu Ausschlusskriterien Einfachere Überweisungen ermöglichen Mehr Fortbildungen zum Thema Change Bodenreinigung mit Reinstwasser

 Kontroversen in unseren Fonds

 Nachfrage nach mehr nachhaltigen Bonds
Reaktion



 Bessere Darstellung im DNK-Bericht und auf unseren Webseiten Einführung einer App für digitale Foto-Überweisungen Zwei Seminare wurden dazu eigens neu angeboten Der Vorschlag wurde angenommen und umgesetzt Behoben, indem alle Fonds 2019 auf Nachhaltigkeit umgestellt wurden Emissionen von Green und Social Bonds der DKB


10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Im Wesentlichen sind die Produkte der DKB digital. Nachhaltigkeitsaspekte werden auf unser gesamtes Portfolio und die betriebsinternen Leistungen angewendet.
Nachhaltige Finanzprodukte
Produkte Kredite (69,5 Mrd. EUR) Bonds (2,01 Mrd. EUR) Fonds (192 Mio. EUR)
Ermittlung der Auswirkungen




 Impact-Messungen entlang der
SDGs (Mapping aller Kunden)




 Impact-Messung entlang der SDGs; Verifizierung durch eine unabhängige Nachhaltigkeits-Ratingagentur im Rahmen des Impact-Reportings; Ausweis der refinanzierten CO2-
Ersparnis im Impact-Reporting der Green Bonds		 Impact-Messungen werden durch MSCI und ESG- und Carbon-Footprint-Reports durch yoursri.org durchgeführt
Beteiligung








 Die Festlegung der Kundengruppen ist in der Verantwortung des Vorstands. Mögliche neue Kundengruppen werden in breiten Arbeitsgruppen erarbeitet, die vom Fachbereich Strategie moderiert werden und in die das Team Nachhaltigkeit eingebunden ist.

 Bei der Zusammensetzung der
Bonds sind mehrere Bereiche der Bank beteiligt (die jeweiligen Marktbereiche, Treasury und auch Nachhaltigkeit). Auch die Investoren sind in Dialogrunden eingebunden, um die Innovationsprozesse zu fördern.


 An der Zusammensetzung der Fonds sind viele Akteure beteiligt (Bayern-Invest als Vermögensverwalter, Treasury, der Bereich Privatkunden, der Bereich Individualkunden, Risiko-Einheiten und Nachhaltigkeit). Zudem wird über unsere Foren, Social Media und mit Ratingagenturen ein Dialog geführt und sich auf dieser Basis stetig verbessert.

Die DKB zeichnet aus, dass wir eine digitale Direktbank und gleichzeitig bei unseren Geschäftskunden vor Ort sind. Um eine Sprache mit unseren Kunden zu sprechen, arbeiten in der DKB Branchenspezialisten wie z.B. Agrar-, Verfahrens- und Bauingenieure. Frühzeitig identifizieren wir Zukunftsthemen und gründen eigene Kompetenzzentren (Erneuerbare Energien, Energy Solutions, Bürgerbeteiligung, öffentlich-private Partnerschaften und die Code Factory). Mit dem vereinten Know-how der Bank- und Branchenspezialisten schaffen wir zukunftsfähige und nachhaltige Finanzlösungen, die uns zum „Industry Leader“ machen.
DKB-Branchenexpertise
Erneuerbare Energien  Wohnen  Energie & Versorgung 
Die DKB verfügt hier über eines der größten Kreditportfolios in Deutschland (davon rund 9,9 Mrd. EUR SDG-relevant). Wir begleiten die Energiewende seit 1996 und haben seitdem über 4.700 Photovoltaik-, Windkraft-, Wasserkraft- und Biogasanlagen realisiert. Die installierte elektrische Leistung beträgt mehr als 9 Gigawatt. Die produzierte Energie entspricht dem Bedarf von über fünf Millionen Zweipersonenhaus­halten. So konnten rechnerisch 12 Mio. t CO2 eingespart und sechs Atomkraftwerke ersetzt werden.

 Unser Fokus liegt auf kommunalen, genossenschaftlichen, kirchlichen oder privaten Wohnungsunternehmen (18,4 Mrd. EUR), die in der weitaus überwiegenden Mehrheit mit Angeboten im unteren und mittleren Mietpreissegment an den Markt gehen (Ø Nettokaltmiete/m²/Monat < 6 EUR) und als langfristige Bestandshalter agieren. In diesem Kundensegment haben wir bundesweit mit 70 % der im GdW
organisierten Wohnungsunternehmen
eine Geschäftsbeziehung.		 Seit über 20 Jahren begleiten wir die Branche und zählen 2.000 Unternehmen der Daseinsvorsorge zu unseren Kunden: Stadtwerke, ÖPNV-Unternehmen, Wasserversorger und Abfallentsorger. Jedes zweite Stadtwerk in Deutschland ist Kunde bei der DKB. Sie versorgen 20 Millionen Haushalte. Wir begleiten sie bei Investitionen in Smart Cities: Elektromobilität, Mieterstrommodelle und erneuerbare Energien. Unser Kreditvolumen in der Branche liegt bei 3 Mrd. EUR.
Landwirtschaft und Ernährung  Kommunen  Soziale Infrastruktur 
5.400 Landwirte bleiben mit Unterstützung von DKB-Krediten wettbewerbsfähig. 2019 haben wir mehr als 430 Mio. EUR für Investitionen in moderne Produktionsbedingungen bereitgestellt. Gleichzeitig leistet die Landwirtschaft einen Beitrag zur Ernährungssicherheit und zur Transformation der Energiewirtschaft. 2019 hat die DKB rund 10 Mio. EUR Kredite für Bioenergieerzeugung
in der deutschen Landwirtschaft finanziert.

 Seit über 26 Jahren stehen wir den Kommunen, Landkreisen und kommunalen Zweckverbänden als Partner zur Seite und begleiten heute mit einem Geschäftsvolumen von rund 14 Mrd. EUR über 4.100 Kunden und damit jede dritte Kommune in Deutschland. Mit unserem Kompetenzzentrum für Partnerschaftsmodelle entwickeln wir alternative Lösungsansätze für Investitionsvorhaben in die öffentliche Infrastruktur, einschließlich öffentlich-privater Partnerschaften und Contracting. Seit 1999 sind wir Partner der Sozialwirtschaft und betreuen über 5.000 Kunden mit einem Volumen von rund 5 Mrd. EUR. Schwerpunkte sind die Gesundheits- und die Bildungswirtschaft. Bis dato haben wir über 1.000 Kitas und Schulen, 320 Pflegeheime mit 27.850 Pflegeplätzen sowie 210 Krankenhäuser finanziert.


Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen. Link (Seite 38)

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

100 % der Finanzanlagen der DKB durchlaufen eine positive und negative Auswahlprüfung nach Nachhaltigkeitskriterien.
Die DKB betreibt kein Investment-Banking und auch kein Asset-Management im Sinne der Verwaltung von Kundengeldern. Per 31. Dezember 2019 sind 97,49 % der Finanzanlagen der DKB regulatorisch bedingte Eigenanlagen, die konform zu den Anforderungen an LCR-Aktiva im Rahmen der europäischen Eigenmittelverordnung (CRR) sind und gesetzlich vorgegebenen Liquiditätsanforderungen genügen müssen. Aus diesem Grund besteht das Anleiheportfolio
fast ausschließlich aus hochliquiden Anleihen deutscher Bundesländer, kerneuropäischer Staaten, von Förderbanken/
Agencies oder Covered Bonds und wird damit einer Reihe nachhaltiger Kriterien gerecht. Ferner sind Direktinvestments in Unternehmen, die den folgenden Geschäftszweck verfolgen bzw. wesentliche Umsatzanteile ausweisen, ausgeschlossen:
Umwelt Soziales Normbasiert
Atomkraft, Exploration oder Verarbeitung fossiler Energieträger

 Rüstungsgüter, Pornografie, Prostitution, Drogenhandel, Verstoß gegen Arbeitnehmerrechte, Glücksspiel, Nahrungsmittelspekulation Verstöße gegen Menschenrechte (u. a. Menschenhandel, ausbeuterische Kinder­arbeit), Korruption und Bestechung

Die detaillierten Ausschlüsse und Bedingungen der DKB-Fonds werden auf unserer Homepage veröffentlicht
und finden sich unter DKB Fonds Ausschlusslisten.

Die Anlagen in Investmentfonds (rund 2 %) dienen als Anschubfinanzierung für das Kundengeschäft in nachhaltige Fonds. Der „DKB Nachhaltigkeitsfonds Europa“ selektiert aktiv Aktienwerte aus Europa, deren Geschäftsfelder und -praktiken strenge nachhaltige Kriterien erfüllen. Er rangiert auf Platz 6 unter den Top 100 nachhaltigen in Deutschland (siehe dazu yoursri.com). Den durchschnittlichen ESGRating-Score von 65,4 % übertrifft der DKB Nachhaltigkeitsfonds Europa deutlich mit 75,9 %. Zudem nutzen wir im Sinne der dialogorientierten blauen Nachhaltigkeit zunehmend die Rolle des aktiven Aktionärstums
(Engagement-Ansatz), um Nachhaltigkeitsthemen anzusprechen und in börsennotierten Unternehmen voranzutreiben.

Die DKB-Fonds werden von der BayernInvest KAG verwaltet, die sich bei der Umsetzung an den Maßstäben der MSCI orientiert und die UN-PRI (United Nations Principles for Responsible Investment) unterzeichnet hat.