5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Verantwortung des Vorstands | Die strategische Verantwortung für das Thema Nachhaltigkeit trägt weiterhin der Gesamtvorstand. Es wurden weitere Verantwortlichkeiten geschaffen, um nachhaltiges Denken und Handeln im Gesamthaus zu implementieren. Die Federführung im fachlichen Bereich liegt in der Abteilung Vorstandssekretariat.

Nachhaltigkeit als Querschnittsaufgabe | Die Abteilung Vorstandssekretariat steuert und koordiniert im Auftrag des Vorstands die Weiterentwicklung unserer Nachhaltigkeitsaktivitäten. So wurde im Sommer 2020 ein Projekt zum Thema Nachhaltigkeit aufgelegt, das die Fortsetzung der Integration der Nachhaltigkeit in Geschäftsmodell und Risikoprofil sowie die Umsetzung der Vorgaben der Regulierungs- und Aufsichtsbehörden forciert.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Einbindung in unseren Strategieprozess | Nachhaltigkeit ist in unserer Geschäftsstrategie verankert. Dadurch ist sichergestellt, dass sie in unseren Strategieprozess eingebunden ist, der jährlich überprüft und fortgeschrieben wird. Unsere Mitarbeitenden informieren wir immer ausführlich zu Beginn eines Jahres durch die Strategiebroschüre „Profil“ sowie im Rahmen diverser Strategieveranstaltungen über die strategische Ausrichtung unseres Hauses sowie über Umsetzungsschritte ins Tagesgeschäft. Über aktuelle Themen informieren wir in unserem Intranet sowie über unsere Mitarbeiterzeitschrift „Impuls intern“. Über unseren Verbesserungsprozess (Betriebliches Vorschlagswesen) erreichen uns immer wieder Vorschläge der Mitarbeitenden zum Thema Nachhaltigkeit, die häufig zur Umsetzung kommen. Flankiert wird dies durch unser Führungsleitbild, in dem sich unsere Führungskräfte zur Förderung von Ideen und Verbesserungsvorschlägen sowie deren Umsetzung verpflichten.  

Nachhaltigkeits-Kompass | Die Umsetzungsstände werden wir in angemessenen Abständen reflektieren und bei Bedarf nachjustieren. Die Maßnahmen sind auf einen Zeitraum von bis zu zwei Jahren angelegt. Auf der Basis der Maßnahmen planen wir, uns ab 2021 einzelne Nachhaltigkeitsziele zu setzen, die wir in unser Controllingsystem einbauen (siehe Kriterium 3).

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

GRI-Leistungsindikatoren | Als Berichtsstandard verwenden wir langjährig den Deutschen Nachhaltigkeitskodex (DNK). Damit verbindet sich die Ermittlung zahlreicher Leistungsindikatoren nach GRI (Global Reporting Initiative), unter anderem zu den DNK-Kriterien 5-7 (Werte), 8 (Vergütungspolitik), 9 (zu Stakeholdern), 11-12 (Ressourcenmanagement). Diese werden über die Jahre fortgeschrieben und geben somit wertvolle Zusatzhinweise für unsere interne Planung und Kontrolle.

Nachhaltigkeits-Kompass | Es ist geplant, den Nachhaltigkeitskompass in zweijährigem Abstand erneut durchzuführen. Somit wird die strukturierte Analyse und Konsistenz unserer Nachhaltigkeitsleistung im Zeitvergleich sichergestellt.  

Code of Practices | Zusätzliche Impulse erhalten wir durch die Zertifizierung als Mitglied im Responsible Jewellery Council, bei der wir uns Ethik-, Menschenrechts- und Umweltstandards unterwerfen. Die zugrundeliegende Verpflichtungserklärung wird Code of Practices genannt (weitere Informationen siehe Kriterium 4).

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

Unsere nachhaltige Ausrichtung ist fest in unserer Geschäftsstrategie verankert. In unseren „Unternehmensleitlinien“ (bestehend aus Unternehmensleitbild, Mitarbeiterleitbild, Führungsleitbild und unserem neuen Nachhaltigkeitsleitbild, siehe Kriterium 3) sind unsere gemeinsam erstellten und verbindlich geltenden Grundsätze und Werte für den Umgang miteinander für unsere Mitarbeitenden verbindlich festgehalten.  

Im Rahmen unserer Zertifizierung als Mitglied im Responsible Jewellery Councils erkennen wir zudem den Code of Practice an. Dieser Verhaltenskodex ist ein Standard, der verantwortungsvolle ethische, menschenrechtliche, soziale und umweltschonende Arbeitsweisen für Unternehmen in der Lieferkette für Juwelierwaren aus Diamanten, Gold und/oder Platinmetallen definiert.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Vertragliche Regelungen | Die weit überwiegende Anzahl der Beschäftigten erhält eine Vergütung auf Basis des Tarifvertrages TVöD-S. Neben den Möglichkeiten des TVöD-S nutzen wir im Rahmen der Institutsvergütungsverordnung auch außertarifliche Anreize. Dazu gehören vor allem freiwillige Sozialleistungen, fixe Zulagen, Funktionszulagen und variable Erfolgsvergütungen.   Die Vergütung der Vorstandsmitglieder bemisst sich nach dem zugrundeliegenden Dienstvertrag, der auf den Empfehlungen des Sparkassenverbandes Baden-Württemberg (SVBW) basiert.  
Das variable Vergütungssystem für die weit überwiegende Anzahl der Führungskräfte und Mitarbeitenden orientiert sich an der wirtschaftlichen Lage der Sparkasse, ihrem Geschäftserfolg und folglich an den Teamleistungen.  

Ganzheitlicher Ansatz |Grundsätzlich werden Teamziele vereinbart, die wir aus den Unternehmenszielen ableiten. Die Ziele sind auf einen langfristigen und nachhaltigen Geschäftserfolg ausgerichtet und berücksichtigen auch qualitative Elemente. Die Zielvereinbarung sowie die Zielerreichung und die Ausgestaltung der Vergütungssysteme werden in Arbeitskreisen jährlich überprüft.  
Unsere Vergütungspolitik steht mit der Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsrisiken im Einklang. Wir stellen im Rahmen unserer Vergütungspolitik von Gesetzes wegen sicher, dass die Leistung unserer Mitarbeitenden nicht in einer Weise vergütet oder bewertet wird, die mit unserer Pflicht, im bestmöglichen Interesse der Kundinnen und Kunden zu handeln, kollidiert. Es wurde darauf geachtet, dass das Vergütungssystem so gestaltet ist, dass keine Anreize für die Mitarbeitenden gesetzt werden, unverhältnismäßig hohe Risiken einzugehen, und wir für unsere Kundinnen und Kunden jederzeit eine optimale und ganzheitliche Beratung gewährleisten. Die Vergütungssysteme sind so ausgerichtet, dass sie eine langfristige Kundenbeziehung unterstützen. In den Marktfolge- und Stabsbereichen sind ebenfalls qualitative Gesichtspunkte für die Leistungsbeurteilung und variable Vergütung relevant.   Bei allen Mitarbeitenden werden soziale Nachhaltigkeitsaspekte wie etwa Hilfsbereitschaft und Unterstützung im Team berücksichtigt, beispielsweise bei der Einarbeitung neuer Mitarbeitender. Ökologisch relevante Ziele werden nicht einbezogen. Hier setzen wir auf die kontinuierliche Sensibilisierung der Mitarbeitenden im Rahmen des Tagesgeschäfts.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Wir halten die Anforderungen der Institutsvergütungsverordnung über die aufsichtsrechtlichen Anforderungen an Vergütungssysteme von Instituten ein.  

Der Sparkassenverband Baden-Württemberg (SVBW) gibt eine Empfehlung für die Vergütung der Vorstandsmitglieder der Mitgliedssparkassen (Orientierungsrahmen) vor. Da wir uns an diesen Empfehlungen orientieren, liegt die Vergütung der Vorstandsmitglieder innerhalb dieses Orientierungsrahmens.

Wir gewähren weder Anstellungsprämien noch Zahlungen als Einstellungsanreiz.

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

Die Sparkasse Pforzheim Calw beschäftigt nur Mitarbeitende im Inland. Bei den Kennzahlen zur Vergütung des höchstbezahlten Mitarbeiters handelt es sich um vertrauliche Informationen, die daher nicht veröffentlicht werden. Eine weitergehende Auswertung erfolgt nicht.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Unsere Anspruchsgruppen | Die für uns relevanten Anspruchsgruppen ergeben sich aus unserer Rechtsform als Anstalt des öffentlichen Rechts sowie dem Sparkassengesetz Baden-Württemberg. Sie wurden im Rahmen einer klassischen Stakeholder-Analyse ermittelt.  
Als kommunal verankertes Institut nehmen wir unseren öffentlichen Auftrag im Sinne des Sparkassengesetzes an der Schnittstelle von Verbrauchern, Unternehmen und kommunaler Verwaltung wahr. Der Austausch mit unseren Anspruchsgruppen, also unseren Kundinnen und Kunden, unseren Mitarbeitenden, den Vertretern unserer Träger, unseren Geschäftspartnerinnen und -partnern sowie den weiteren regionalen bzw. überregionalen Stakeholdern, sehen wir als wesentlichen Erfolgsfaktor an. Sie können uns wertvolle Anregungen geben, um unser Nachhaltigkeitsmanagement zu verbessern, unternehmerische Chancen zu realisieren und Risiken zu vermeiden.

Kundendialoge auf allen Kanälen | Unser Ziel ist eine auf Dauer ausgerichtete und vertrauensvolle Geschäftsverbindung. Zu unseren Kundinnen und Kunden stehen wir in regelmäßigem Kontakt und ständigem Austausch. Die Kundinnen und Kunden erreichen uns neben unserem Geschäftsstellennetz auf verschiedenen Kanälen, z. B. per Telefon, E-Mail, Chat oder über die Sparkassen-App. Zudem kommunizieren wir mit unseren Kundinnen und Kunden über Social-Media-Kanäle wie Facebook, Instagram, Twitter, Xing und seit 2020 über WhatsApp. Unser Blog und unser Magazin „Finanz & Region“ runden unseren umfassenden Kundendialog ab. Durch regelmäßige Finanzkonzeptgespräche stellen wir die Ziele und Wünsche unserer Kundinnen und Kunden in den Mittelpunkt. So erzielen wir eine auf die Kundenbedürfnisse zugeschnittene Beratung.

Pressearbeit | Mit unserer kontinuierlich durchgeführten Pressearbeit, unter anderem in Form von Pressemitteilungen bzw. -konferenzen zu aktuellen Themen sowie dem persönlichen Kontakt mit Journalisten, pflegen wir gezielt einen produktiven Dialog mit der regionalen und überregionalen Presse. Diese Arbeit verschafft uns Sichtbarkeit, Transparenz und Austausch bei bzw. mit unseren Anspruchsgruppen.  

Verbesserungsvorschläge | Der nachhaltige Erfolg der Sparkasse Pforzheim Calw setzt die Zufriedenheit ihrer Kundinnen und Kunden voraus. Daher führen wir regelmäßig Kundenzufriedenheitsanalysen durch, um aus den Ergebnissen zu lernen. Eine wesentliche Rolle spielt bei uns die Mitarbeiterintegration. Neben dem persönlichen Gespräch stehen unser Intranet als Kommunikationsplattform sowie das Betriebliche Vorschlagswesen zum Austausch zur Verfügung. Im Jahr 2020 konnten viele Mitarbeitervorschläge umgesetzt werden, die der Förderung der Nachhaltigkeit dienen, etwa im Bereich der Papiereinsparung (siehe auch Kriterium 10, Innovationskultur). Auch für den Neubau unserer Sparkassen-Hauptstelle wurden alle Ideen und Anregungen aus dem Mitarbeiterkreis zentral gesammelt und vielfach berücksichtigt.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Analysen | Mit regelmäßigen Kundenbefragungen, Kundenzufriedenheitsanalysen und Marktforschungsanalysen stellen wir sicher, noch besser auf die Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden und unserer Anspruchsgruppen eingehen zu können. Die Daten und Informationen nutzen wir, um unseren Kundinnen und Kunden bestmöglichen Service und ein optimales Produkt- und Dienstleistungsangebot anzubieten.  

Seniorenfreundlicher Service | Im Dialog und gemeinsamen Begehungen etwa im Rahmen des Projekts „Seniorenfreundlicher Service“ des Landesseniorenrates erhielten wir weiterhin wertvolle Impulse zur Ausgestaltung unserer Kundenbereiche. Themen wie Zugang, Ausgestaltung und technische Ausstattung spielen eine wesentliche Rolle und wurden hier genannt. Mittlerweile sind bereits 44 Geschäftsstellen als „seniorenfreundlich“ zertifiziert.

Interne Kommunikation I Ergänzend zum Intranet bieten wir die regelmäßig erscheinende Mitarbeiterzeitung „Impuls intern“ sowie die jährlich erscheinende Strategiebroschüre „Profil“. Diese Medien bieten die Möglichkeit, über die eigenen Maßnahmen und Projekte der Sparkasse und der Sparkassenstiftungen im Sinne der Nachhaltigkeit zu informieren, Wissenswertes zum Thema aufzuarbeiten und den offenen Austausch mit den Mitarbeitenden zu pflegen. Das neu entwickelte Nachhaltigkeitsleitbild dient den Mitarbeitenden als Leitfaden, wie wir uns mit dem Thema Nachhaltigkeit identifizieren (siehe auch Kriterium 3 Ziele – Nachhaltigkeitsleitbild). Auch durch das Betriebliche Vorschlagswesen erhalten wir kontinuierlich Verbesserungsideen aus der Belegschaft. Die Mitarbeitenden äußerten sich oftmals zu den Themenbereichen Kostenreduzierung, Effizienz und Ressourceneinsparungen im Geschäftsbetrieb.

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Unternehmensleitbild | Innovationsmanagement ist in unserem Unternehmensleitbild fest verankert: „Als fortschrittliches Kreditinstitut fördern wir auch innovative Geschäfts- und Produktideen unserer Kundinnen und Kunden sowie deren Investitionen in umweltfreundliche und ressourcenschonende Maßnahmen“. Darauf bauen die nachfolgenden Themen auf.  

Nachhaltige Anlageprodukte | Unser Angebot an nachhaltigen Produkten ist vielfältig und wird unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht.  Nachhaltige Kreditlösungen | Im Kreditbereich bieten wir für unterschiedliche Zielgruppen Darlehen mit Nachhaltigkeitsbezug. Innovationskultur | Seit vielen Jahren haben wir ein Betriebliches Vorschlagswesen für Mitarbeitende in der Unternehmenskultur fest verankert. Dieses Motivationsinstrument dient der Generierung neuer Ideen, auch im Produktbereich. Im Jahr 2020 wurden 436 Ideen von Mitarbeitenden eingereicht. Darüber hinaus gibt es eine Fülle von Neuerungen, die der Förderung von Nachhaltigkeit dienen: Mit allen genannten Produkt- und Effizienzmaßnahmen wollen wir unseren ökologischen Fußabdruck im Kundengeschäft und im Geschäftsbetrieb reduzieren. Das Ausmaß der Verbesserung können wir mit derzeitigen Methoden nicht exakt quantifizieren.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

Bei dem von uns angebotenen Produkt Sparkassen-Umweltzinssparen werden die Gelder für Projekte verwendet, die für ökonomische, ökologische und soziale Investitionen in der Region stehen. Eine entsprechende Kennzeichnung erfolgt bei der Bearbeitung. Das Konzept für diesen Sparkassenbrief mit hohem, glaubwürdigem Bezug zum Thema Nachhaltigkeit wurde in Zusammenarbeit mit dem Sparkassenverband Baden-Württemberg und öffentlichen Organisationen entwickelt.  

Der Anteil nachhaltig gemanagter Investmentfonds am gesamten Bruttofondsabsatz betrug im Jahr 2020 sechs Prozent. Eine weitere Messung darüber hinaus erfolgt bislang nicht.