5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Der Vorstand hat im Konsens mit allen Fachbereichsleitern die Leitlinie Nachhaltigkeit und die ökonomischen, ökologischen und sozialen Leitsätze der Sparkasse Neuss zur Nachhaltigkeit verabschiedet (s. Kriterien 1 und 6). Diese haben wir in der aktuellen Geschäftsstrategie der Sparkasse Neuss für 2021 anhand eines Maßnahmenkatalogs konkretisiert, der in den zuständigen Fachbereichen Kundensparkasse (inkl. Eigenanlagen), Organisation (inkl. Gebäudemanagement und IT) und Personal sowie die Abteilung Stiftungen/Spenden umzusetzen ist. Den Grad der Zielerreichung erfassen wir anhand geeigneter Messgrößen.

Die Fachbereiche verantworten ihren Beitrag zur Erreichung der Nachhaltigkeitsziele vor dem Strategieausschuss, in dem der Vorstand komplett vertreten ist (s. Kriterien 6 und 7). Des Weiteren ergibt sich hieraus eine Berichtspflicht gegenüber dem Verwaltungsrat (s. Kriterium 2). Vorstandsseitig sind der Vorstandsvorsitzende und auf Fachebene die Bereichsleitung Personal und Kommunikation für die strategische Ausrichtung und die weitere Implementierung von Nachhaltigkeit bei der Sparkasse Neuss verantwortlich.  

Seit dem Berichtsjahr 2015 geben die Fachbereiche jährlich ihre Berichte über die erbrachten Nachhaltigkeitsleistungen an die Abteilung Kommunikation, die für die Koordination und Redaktion der nicht-finanziellen Erklärung (DNK-Entsprechenserklärung) zuständig ist.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Bestimmend für das nachhaltige Handeln der Sparkasse Neuss sind die Leitlinie Nachhaltigkeit und die ökonomischen, ökologischen und sozialen Leitsätze der Sparkasse Neuss zur Nachhaltigkeit Alle Fachbereiche sind in der Pflicht, im Rahmen der Leitlinie Nachhaltigkeit und den ökonomischen, ökologischen und sozialen Leitsätzen eigene Nachhaltigkeitsziele mit Blick auf die strategischen Ziele der Sparkasse Neuss umzusetzen.  

Ökonomische Leitsätze: Handlungsfeld Kerngeschäft 

Ökologische Leitsätze: Handlungsfeld Geschäftsbetrieb

Soziale Leitsätze: Personal und gesellschaftliches Engagement
Die Verantwortung für die strategische Ausrichtung der Sparkasse zur Nachhaltigkeit liegt beim Vorstandsvorsitzenden sowie auf Fachebene bei der Bereichsleitung Personal und Kommunikation. Zuständig sind der Strategieausschuss sowie der Vorstand mit allen Fachbereichsleitern (s. Kriterium 2).  

An dem Prozess zur Erhebung der relevanten Information zum Thema Nachhaltigkeit und beim Aufbau der Zielkarte wurden alle Fachbereiche der Sparkasse Neuss beteiligt. Sie werden jährlich über die Entwicklung der Nachhaltigkeitsindikatoren und ihre Zielerreichung in den Bereichen berichten (s. Kriterium 5).   

Sämtliche Regelungen der Berichtspflicht sind in einer Arbeitsanweisung festgelegt und allen Mitarbeiter/-innen zugegangen.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Die Gesamtverantwortung für Nachhaltigkeit ist beim Vorstand angesiedelt mit dem Ziel, die Nachhaltigkeitsleistungen aus der Geschäftstätigkeit der Sparkasse Neuss heraus noch weiter zu verbessern.  

Die Geschäftsstrategie 2021 der Sparkasse Neuss formuliert konkrete Handlungsfelder, in denen geeignete Maßnahmen zum Erreichen der Nachhaltigkeitsziele ergriffen werden sollen. Der Beitrag jeder Maßnahme ist anhand geeigneter Messgrößen darzustellen und zu bewerten.  

In diese Abstimmung waren alle Fachbereiche der Sparkasse Neuss - Kerngeschäft, Geschäftsbetrieb, Personal und Gesellschaft - einbezogen worden. Sie haben fachbereichsbezogene Ziele formuliert und operationalisiert, um regelmäßig messbar sicherzustellen, dass jede wesentliche Geschäftsaktivität ihren Ergebnisbeitrag für mehr Nachhaltigkeit bei der Sparkasse Neuss leistet (s. Kriterium 5). Dies soll in 2021 weiter verfeinert werden.  

In der Zielkarte wurden folgende Kennzahlen und Maßnahmen hinterlegt (aufgeteilt nach ihrem ökonomischen, ökologischen oder sozialen Hintergrund):
Ziele und Maßnahmen hieraus unterliegen ebenfalls der vierteljährlichen Überwachung durch den Strategieausschuss (s. Kriterium 1). Darüber hinaus werden Vorstand und Bereichsleiter zukünftig jährlich die strategischen Aspekte des Themas Nachhaltigkeit im Rahmen der „Wesentlichkeitsprüfung“ bewerten und priorisieren.

Die Datenlieferung der Fachbereiche zur Erstellung des Nachhaltigkeitsberichts erfolgt kontrollwirksam. Der Nachhaltigkeitsbericht ist wie in den Jahren zuvor von der Revision geprüft worden.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

Der Corporate Governance Kodex für Sparkassen in NRW findet auch bei der Sparkasse Neuss Anwendung. Er beschreibt die Verpflichtung von Vorstand und Verwaltungsrat, im Einklang mit den gesetzlichen Bestimmungen für den Bestand und die weitere Entwicklung der Sparkasse und eine nachhaltige Erfüllung des öffentlichen Auftrags zu sorgen (Unternehmensinteresse).  

Den normativen Rahmen unserer Unternehmenskultur bilden  
Durch die Erweiterung bzw. Neuformulierung unserer Unternehmenswerte (bisher: „erfolgreich-qualifiziert-leidenschaftlich“) haben wir unserer Kernkompetenz „Integrität“ den Stellenwert gegeben, der unsere hohe Reputation ausmacht. Darüber hinaus sehen wir unseren Geschäftserfolg darin begründet, dass wir im Wettbewerb durch persönliche Nähe punkten und daher auch weiterhin mutig und begeisternd die notwendigen Veränderungen angehen werden.  

Die Unternehmenswerte bilden die Grundlage unserer Zusammenarbeit und unseres Handelns. Anhand von Kulturdimensionen haben wir Kompetenzen für Mitarbeitende und Führungskräfte definiert, die Inhalt der neuen Impulsgespräche sind. Sie bilden die Grundlage für ein Personalmanagement, dessen Aufgabe es ist, die Mitarbeiterkompetenzen hinsichtlich strategischer Unternehmensziele zu nutzen und gezielt (weiter) zu entwickeln.  

Wir haben unsere Kleidungs- und Erscheinungsstandards um "Business Casual" erweitert. Er ergänzt unseren bisherigen klassischen Businesslook und unterstreicht unseren Anspruch, zu jedem Anlass auf Augenhöhe mit dem Kunden zu sein.  

Darüber hinaus bestärken der Verhaltenskodex sowie die Vereinbarungen zur Fehler-, Feedback-und Risikokultur die Mitarbeiter/-innen in Ihrem eigenverantwortlichen und rechtssicheren Handeln.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Gemäß unserer Unternehmenskultur trägt jede/r Mitarbeiter/in im Rahmen ihrer/seiner Aufgaben durch eigene Leistungen zum Erreichen der strategischen Unternehmensziele bei. Dieses wird bei Erreichen durch eine Sparkassensonderzahlung an alle Mitarbeitenden gleichermaßen belohnt bzw. vergütet.  

Wir verzichten grundsätzlich auf Anreizsysteme, die die Erreichung von spezifischen Zielvorgaben anerkennen. Bei der Umsetzung unserer geschäftspolitischen Ziele setzen wir auf Integrität und Eigenverantwortung der Beschäftigten und die Unterstützung durch ihre Führungskräfte.  

Diese und weitere qualitative Aspekte (z.B. Qualität, Tatkraft und Eigeninitiative) unseres Handelns gehören zu den Grundwerten (Kernkompetenzen) unserer Unternehmenskultur.  

Die in der Sparkasse Neuss geltenden Vergütungssysteme sind auf einen langfristigen und nachhaltigen Geschäftserfolg des Gesamthauses ausgerichtet. Die Sparkasse Neuss ist tarifgebunden. Die Mitarbeiter/-innen werden nach den Regelungen des Tarifvertrags für den öffentlichen Dienst der Sparkassen (TVöD-S) vergütet. Neben dem monatlichen Tabellenentgelt entsprechend der jeweiligen Eingruppierung erhalten sie die jährliche tarifliche Sparkassensonderzahlung (SSZ). Für die SSZ gelten die Regelungen der zugrunde liegenden Dienstvereinbarung.  

Die Sparkasse Neuss erstellt jährlich einen Vergütungsbericht. Im Vergütungsbericht sind Aussagen zum Vergütungssystem, zum Verhältnis von festen und variablen Gehaltsbestandteilen und zur Vergütung der Vorstände veröffentlicht. Die Vergütung der Vorstandsmitglieder bemisst sich nach dem zu Grunde liegenden Dienstvertrag, der auf den Empfehlungen der nordrhein-westfälischen Sparkassenverbände basiert.  

Ziele sind nicht Bestandteil der Verbandsempfehlungen. Die zielorientierte Evaluation des Vorstandes durch den Verwaltungsrat berücksichtigt damit auch keine konkretisierten Nachhaltigkeitsleistungen. Die Einhaltung der Geschäfts- und Risikostrategie durch den die Sparkasse Neuss vertretenden Vorstand wird anhand ökonomischer Größen belegt, die auf den wirtschaftlichen Erfolg zur Erfüllung des öffentlichen Auftrags und die monetäre Stabilität der Bank ausgerichtet sind. Auch in den Mindestanforderungen an das Risiko- management für Banken (MaRisk) kommen ökologische Aspekte nicht vor (s. Kriterium 12).  

Inwieweit zukünftig auch Nachhaltigkeitskriterien für eine entsprechende Evaluation des Vorstandes entwickelt werden, ist derzeit noch nicht abzusehen, ebenso wenig wie mögliche Entwicklungen im Rahmen der Verbandsempfehlungen.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Wir halten die Verordnung über die aufsichtsrechtlichen Anforderungen an Vergütungssysteme von Instituten (InstitutsVergV). ein. Die Vergütungssysteme sind auf einen langfristigen und nachhaltigen Geschäftserfolg der Sparkasse Neuss ausgerichtet.  

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

Das Verhältnis der Jahresvergütung der am höchsten bezahlten Person der Sparkasse Neuss (Vorstandsvorsitzender) zum Median der Jahresvergütung für alle Angestellten beträgt 7,34.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Die Vision der Sparkasse Neuss lautet: „Menschen erfolgreich machen“. Unsere Anspruchsgruppen identifizieren wir daher über folgende Fragen:     Somit ergeben sich folgende Interessengruppen, mit denen wir im regelmäßigen Austausch stehen:   Im Rahmen regelmäßiger Kommunikation mit den Anspruchsgruppen besteht für diese die Möglichkeit, Themen und Anliegen an uns weiterzugeben, die wir gerne aufgreifen. Im Wirkungsmechanismus unserer strategischen Ziele „attraktiver Arbeitgeber“ – „zufriedene Kunden“ – „erfolgreiche Sparkasse“ sehen wir uns als Arbeitgeber in der Verantwortung für unsere Belegschaft. Qualifizierte Führungskräfte, die mit Erfolg die Führungskräfteakademie und -coachings durchlaufen haben, unterstützen uns dabei. Neben der Kommunikation in der Linie ist uns der direkte Austausch mit unseren Mitarbeitenden ein wichtiges Anliegen, durch:   Wegen der Corona-Regelungen mussten diese Formate in 2020 auf begründete Anlässe reduziert bzw. auf digitale Kanäle (Telko, Video-Konferenzen) verlagert werden. Nach Bewältigung der Pandemie werden diese Formate wieder umfassend umgesetzt.  

Zur Überprüfung unserer Arbeitgeberattraktivität führen wir regelmäßig Mitarbeiterbefragungen nach dem Standard „Great Place To Work®“ durch (s. Kriterium 14), so auch im Herbst 2020.  

Zur Erfüllung der gesetzlichen Aufgaben erfolgt in den Gremien die regelmäßige Erörterung und Abstimmung über relevante Sparkassenthemen. Den Nachhaltigkeitsbericht 2019 hat der Verwaltungsrat auf Grundlage der gesetzlichen Berichterstattungspflicht am 18.6.2020 genehmigt.  

Innerhalb der Sparkassenorganisation ist die Sparkasse Neuss durchgehend vernetzt, im RSGV und beim DSGV. Über die vorstandsseitige Mitwirkung in Arbeitsgemeinschaften und Fachausschüssen rheinischer Sparkassen sowie überregionalen Tagungen, Gesprächskreisen und Erfahrungsaustauschen findet ein intensiver Dialog auf Managementebene statt. Auf Fachebene erfolgen themenbezogene Erfahrungsaustausche mit anderen Sparkassen und dem RSGV sowie fallweise Einbindung in regionale / überregionale Projekte.  

2018 haben wir zum ersten Mal den S-Tisch aufgelegt, eine Diskussionsrunde mit Kunden und Beratern in ausgesuchten Filialen. Dieses Format wurde positiv bewertet und in 2019 fortgesetzt. Nachdem wir die Umsetzung 2020 aufgrund der Pandemie aussetzen mussten, ist eine Wiederaufnahme in 2021 vorgesehen. 

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Belegschaft:  

2020 haben wir erneut an der Befragung Great Place to Work® teilgenommen. Trotz guter Gesamtbewertung in 2018 haben wir auf Basis der Ergebnisse acht Handlungsfelder für weitere Verbesserungen definiert und mit den Mitarbeitenden in entsprechenden Workshops (s. Bericht 2019) zu konkreten Maßnahmenpaketen ausgearbeitet. Deren Umsetzung wurde 2019 wegen der Großprojekte VDZ und BDZ zurückgestellt. In 2020 gab es konkrete Ergebnisse hierzu:   

Vergütung und Anerkennung
Wir haben das Stellenbewertungsverfahren objektiviert und transparenter gestaltet. Die Stellenprofile wurden systematisiert und von Vertretern aus Personal, Personalrat, Organisation nach dem TVöD bewertet (Einwertungsteam). In 2020 haben wir die Führungsinstrumente weiterentwickelt („Führung 3.0“). Sie umfassen zeitnahe und individualisierte Gespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden, die zu abgestimmten und besseren Arbeitsergebnissen führen.   
Gebäude und Einrichtungen
Unsere Filialen (Start 2020) werden im Rahmen der Vertriebsstrategie der Zukunft ressourcenschonend modernisiert sowie digital und barrierefrei gestaltet. Über ein elektronisch gestütztes Ticketsystem kann jeder Mitarbeitende Mängel an Gebäuden und Einrichtungen oder Bedarfe (z. B. Reinigung) an die zuständige Fachabteilung melden, die diese systematisch abarbeitet.   
Bereichsübergreifende Zusammenarbeit
Im 2-Jahresrhythmus erheben wir im sogenannten „Kompetenzdialog“ online (optional anonym) bei den Mitarbeitenden Hinweise zur internen Zusammenarbeit. 2020 wurde dieses Instrument wegen Corona ausgesetzt.  

Interne Kommunikation
Digitale Geschwindigkeit, moderne Technik am Arbeitsplatz, mobile Geräte, Video- und Telefonkonferenzen: Zeitgemäße Kommunikation trägt wesentlich zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und zur Arbeitgeberattraktivität bei. Wir haben in 2020 erhebliche Ressourcen in unsere IT gesteckt. Neben den Investitionen in technische Ausstattung und Digitalisierung ist die digitale Fitness unserer Mitarbeitenden die Grundlage, um mit Kunden auf Augenhöhe zu agieren. Die Angebote der „E-Academy“ ergänzen wir seit diesem Jahr durch eLearnings und Webinare.    
Karriereentwicklung
2020 startete unsere dritte Talentrunde. Die Teilnehmenden durchlaufen ein zweijähriges Programm zur Ausbildung potenzieller Fach- und Führungskräfte im Haus. Frauenförderung ist ein strategisches Ziel (s. Kriterium 15). 2020 haben wir ein systematisiertes Verfahren zur individuellen Karriereplanung eingeführt. Dabei werden Nachwuchskräfte vom Personalmanagement und der Führungskraft vor Ort begleitet.  
Demografie 
Wir setzen auf eine langfristige, die Alterstruktur unserer Mitarbeitenden berücksichtigende Personalplanung. Die zukünftig notwendigen Personalressourcen werden darüber hinaus in Abhängigkeit von den Ergebnissen aus den in 2020 abgeschlossenen Projekten „Vertriebsstrategie der Zukunft“ (VdZ), der „Betriebsstrategie der Zukunft“ (BdZ) und aus der in 2020 erhobenen PARES-Kompakt- Erhebung ermittelt. Nachfolgeplanungen werden rechtzeitig mit Hilfe des Talentmanagements bzw. der individuellen Karriereplanung umgesetzt. 
Arbeitsengagement
Attraktive Arbeitszeit- und Beschäftigungsmodelle (z.B. Teilzeit und Jobsharing) und mobiles Arbeiten erhöhen die Einsatzbereitschaft unserer Mitarbeitenden in unterschiedlichen Lebensphasen (z. B. Studium, Kindererziehung, Wiedereingliederung, Pflege von Angehörigen). Die Corona-Krise hat diesen Trend beschleunigt. Weit über 300 Mitarbeitende arbeiteten in 2020 ortsunabhängig, Tendenz steigend. Berichterstattung
2020 wurde die Befragung Great Place to Work® turnusgemäß erneut durchgeführt. Die Auswertung durch den Dienstleister dauert aktuell noch an, so dass hierzu noch keine Aussagen erfolgen können.    



Verwaltungsrat (Träger)  

In 2018 hat der Verwaltungsrat gemäß den gesetzlichen Vorgaben den Nachhaltigkeitsbericht 2017 der Sparkasse Neuss genehmigt. In 2019 haben Vorstand und Verwaltungsrat erstmalig wesentliche Aspekte und aktuelle Maßnahmen für mehr Nachhaltigkeit bei der Sparkasse Neuss gemeinsam erläutert (s. Kriterium 1-3).  

Die Nachhaltigkeitsleitlinie und die ökonomischen, ökologischen und sozialen Leitsätze wurden auf Basis der Fachkonzepte zur Geschäfts- und Risikostrategie 2019 bis 2023 durch die Kommunikationsabteilung formuliert und mit dem Vorstand und den Vertretern aller Fachbereiche abgestimmt. In 2021 sind eine Statusanalyse und eine strategische Positionierung geplant, auf deren Grundlage im weiteren Jahresverlauf auch die Nachhaltigkeitsleitlinie und die genannten Leitsätze aktualisiert werden.  

Vom verantwortlichen Fachbereich (s. Kriterium 5) ist ein Konzept zur weiteren Implementierung von Nachhaltigkeit vorgelegt worden, dessen Umsetzung (Ziele und Maßnahmen) in den Fachbereichen geprüft wird.  


Kunden

2018 haben wir zum ersten Mal den S-Tisch aufgelegt, eine Diskussionsrunde mit Kunden und Beratern in ausgesuchten Filialen. Diese Reihe wurde in 2019 fortgesetzt. Nach der pandemiebedingten Aussetzung in 2020 ist die Wiederaufnahme in 2021 vorgesehen (s.o.).  Dank des digitalen Formats konnten wir 2020 immerhin seitens der Privat- und Firmenkunden Feedback über deren Zufriedenheit einholen. Dieses Feedback wird systematisch von Gesamthaus bis auf Filial- bzw. Center-Ebene ausgewertet und gemeinsam mit den Mitarbeitenden in Workshops in Maßnahmen überführt. Im Vergleich zu den anderen rheinischen Sparkassen freuen wir uns über ein verbessertes und überdurchschnittliches Ergebnis.

Im Vergleich zu einer Direktbank oder Großbank ergeben sich für uns als Sparkasse hohe Kundennähe und damit auch Einflussmöglichkeiten des Kunden aus den vielen persönlichen Kontakten in der Fläche, über unser Mediales Kundencenter, das mit eigenem Personal ausgestattet ist, und auch im gesellschaftlichen Miteinander in der heimischen Region (Die meisten Mitarbeitenden wohnen im Rhein-Kreis Neuss).  

Bei besonderen Anlässen (z. B. Preisanpassungen, Baumaßnahmen, Umwidmung von Filialen) fragen wir zeitnah in allen Vertriebsstellen nach häufigen oder besonderen Kundenreaktionen - so auch bei den Filialschließungen im ersten Corona-bedingten Lockdown. V. a. älteren Kundinnen und Kunden, die den persönlichen Kontakt in der Filiale gewohnt waren, haben wir daraufhin schnell und einfach die telefonische Bearbeitung ihrer Anliegen ermöglicht.

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Unser Selbstverständnis und der öffentliche Auftrag tragen dazu bei, den wirtschaftlichen Wohlstand der Region zu fördern. Unsere Produkte und Dienstleistungen haben keine direkten sozialen und ökologischen Auswirkungen. Aus diesem Grund werden diese auch nicht gesondert ermittelt.  

Die Angebote der Sparkasse Neuss helfen dabei, dass die Menschen in der Region u. a. in Finanzfragen kontinuierlich besser informiert oder im Alter gut versorgt sind. Die Sicherstellung des Zugangs zu Finanzdienstleistungen für alle Menschen im Rhein-Kreis Neuss ist Teil des gesetzlichen Auftrags, den die Sparkasse Neuss umfassend erfüllt.  

Die Verpflichtung, unseren Geschäftsbetrieb wirtschaftlich, sozial und ökologisch auszurichten, ist in der Geschäftsstrategie der Sparkasse Neuss (2.4) verankert.  

Die Entwicklung von nachhaltigen Produkten auf Ebene des Landes- (RSGV) und Bundesverbandes (DSGV) trägt die Sparkasse Neuss durch ihre Verbandsumlage. Diese erfolgen themenbezogen und sind daher nicht eindeutig als Innovationskosten für das Thema Nachhaltigkeit auszuweisen.  

Nachhaltiges Handeln und Wirtschaften ist seit 200 Jahren elementarer Bestandteil des Sparkassengedankens. Sparkassen wurden gegründet, um wirtschaftliche und damit soziale Teilhabe für alle Teile der Gesellschaft zu ermöglichen - also um ökonomische und soziale Nachhaltigkeit zu fördern.  

Die klassische Guthabenverzinsung gibt es nicht mehr. Das erfordert neue Strategien zur Sicherung des erreichten Lebensstandards und die Altersvorsorge für unsere Kunden. Die Beratungskompetenz unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bleibt daher bei geänderten Kundenbedürfnissen und dem rasanten technischen Wandel auch zukünftig ein entscheidender Erfolgsfaktor zur Umsetzung unserer Geschäftsphilosophie.  

In 2019 stand die neue Vertriebsstrategie für unsere Privatkunden im Fokus unserer zukunftsweisenden Projekte. Alle beteiligten Fachbereiche haben kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für das Team abgestellt, die dem Sparkassengedanken folgend und mit Blick auf unsere Vision "Wir machen Menschen erfolgreich" ihre Erfahrungen und Ideen umsetzen konnten.   

Natürlich möchten heute immer mehr Kunden ihre Standard-Bankgeschäfte selbstbestimmt zu jeder Zeit und von jedem Ort erledigen können. z.B. über unsere Sparkassen-App. Doch auch in der digitalen Welt besteht unseren Kundenbefragungen nach ein großer Bedarf an qualitativ hochwertiger Beratung von Menschen für Menschen - insbesondere bei komplexen finanziellen Sachverhalten. Mit der schrittweisen Umsetzung der Vertriebsstrategie der Zukunft ist die persönliche Beratung über alle digitalen Kanäle fester Bestandteil unseres Geschäftsmodells geworden. Kunden erhalten alle wichtigen Leistungen in allen Kanälen und können medienbruchfrei zwischen den Zugangswegen wechseln bzw. Interessierte können sich darüber umfassend über unsere Leistungen informieren.  

Natürlich möchten heute immer mehr Kunden ihre Standard-Bankgeschäfte selbstbestimmt zu jeder Zeit und von jedem Ort erledigen können. z.B. über unsere Sparkassen-App. Doch auch in der digitalen Welt besteht nach unseren Kundenbefragungen nach ein hoher Bedarf an qualitativ hochwertiger Beratung von Menschen für Menschen - insbesondere bei komplexen finanziellen Sachverhalten.  

Mit der schrittweisen Umsetzung der Vertriebsstrategie der Zukunft ist die persönliche Beratung über alle digitalen Kanäle fester Bestandteil unseres Geschäftsmodells geworden. Kunden erhalten alle wichtigen Leistungen in allen Kanälen und können medienbruchfrei zwischen den Zugangswegen wechseln bzw. Interessierte können sich darüber umfassend über unsere Leistungen informieren.  

Mit einem engen Netz an mitarbeiterbesetzten Filialen, SB-Filialen, einem medialen Kundencenter und Geldautomaten sowie dem Onlinebanking ermöglichen wir rund um die Uhr Zugang zu modernen Finanzdienstleistungen. Jeder kann unabhängig von seiner persönlichen Situation, Einkommen, Alter oder Nationalität ein Girokonto bei uns führen und darüber bargeldlos Geldgeschäfte tätigen.   

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

Die Sparkasse Neuss fokussiert sich auf den Erfolg der Beratungsleistung, da wird nicht mehr die Nachhaltige Quote im Bestandsgeschäft erhoben. So werden auch externe Einflüsse wie zum Beispiel Börsenschwankungen eliminiert. Stattdessen berichten wir über den Bruttoabsatz Nachhaltiger Anlageprodukte. 
Konkretisierung der Vertriebsergebnisse
Im Jahr 2020 hat die Sparkasse Neuss 329 Kredite in Höhe von 30,6 Mio. Euro für soziale und ökologische Zwecke vergeben und erreichte damit das Niveau vom Vorjahr bei 364 Kreditvergaben im letzten Jahr.

Existenzgründungen sind ein wichtiger Beitrag zur regionalen Wirtschaftsförderung und zur Schaffung neuer Arbeitsplätze im Rhein-Kreis Neuss. In 2020 haben wir 37 solcher Vorhaben unter Einbindung öffentlicher Förderbanken mit rund 8,5 Mio. EUR (Vorjahr: rund 6,4 Mio. EUR) finanziert.  

Im Jahr 2020 investierten unsere Kunden 9.128 TEUR (Vorjahr: rund 12 Mio. Euro) in nachhaltigen Fonds, insbesondere in den Deka-Nachhaltigkeit Renten. Seit Dezember 2020 haben wir die Nachhaltigkeit fest in der Anlageberatung verankert. Die Berücksichtigung nachhaltiger Anlagekriterien erweitert die Anlageziele der klassischen Vermögensanlage - Rentabilität, Liquidität und Sicherheit - um eine vierte Dimension. Jeder Kunde wird im Rahmen der Anlageberatung systematisch gefragt, inwiefern nachhaltige Produkte bei der Geldanlage berücksichtigt werden soll.  

Die offenen Immobilienfonds Deka-Immobilien Europa, Deka-Immobilien Global und WestInvest InterSelect berücksichtigen vorrangig den Aspekt der nachhaltigen Bewirtschaftung (Green Buildings), um längerfristige Renditen für Anleger zu erwirtschaften. In allen drei Fonds sind über 2/3 der Objekte bereits entsprechend zertifiziert.  

Mit dem „Girokonto für Jedermann“ bieten wir ein Bürgerkonto für den bargeldlosen Zahlungsverkehr an. (Stand 31.12.2020: 10.698 Bürgerkonten; Vorjahr: 10.526 Bürgerkonten).   Das "mitwachsende" Girokonto der Sparkasse Neuss passt sich in seinen Leistungen altersgemäß für Schüler, Auszubildenden oder Berufsstarter an. Die Anzahl der Nachwuchskonten stieg per 31.12.2020 auf 18.856 kostenlosen Konten an (Vorjahr: 18.570).  

Zukunftssicherung "Energiewende vor der Haustür" - unter diesem Motto wurde unter Federführung der Sparkasse Neuss im Jahre 2013 das Solarpotentialkataster für den Rhein- Kreis Neuss installiert, das immer stärker genutzt wird. Per Mausklick erhalten die Bürger/Innen im Rhein-Kreis Neuss kostenfrei Hinweise zu Planung und Bau einer Solaranlage oder Dachbegrünung. Dieser Service wurde in 2020 8.718 Mal abgerufen, in 2019 lagen die Abrufzahlen bei 6.935.