5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Das Nachhaltigkeitsmanagement ist als Funktion fest in der Organisationsstruktur von VIVAWEST verankert. Die Gesamtverantwortung für das Thema liegt bei der Konzerngeschäftsführung. Eine von der Konzerngeschäftsführung benannte Nachhaltigkeitsbeauftragte im Bereich Strategie bündelt und koordiniert die Aktivitäten rund um das Thema Nachhaltigkeit im Konzern.

Das zentrale Steuerungsgremium ist der Konzernlenkungskreis Nachhaltigkeit, der sich aus Führungskräften aller hierfür relevanten Bereiche aus dem Segment Immobilien und dem Segment Immobiliendienstleistungen sowie Vertretern der betrieblichen Mitbestimmung zusammensetzt. Im Sinne des integrierten Konzerns VIVAWEST gewährleistet dies eine ganzheitliche und segmentübergreifende Betrachtung aller wichtigen Nachhaltigkeitsthemen.

Vergleiche Bericht 2016 (Seite 80).

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Nachhaltigkeit betrifft als Querschnittsthema nahezu alle Bereiche des Konzerns. Demzufolge wird das implementierte Nachhaltigkeitsmanagement bei VIVAWEST als eine unternehmensweite Aufgabe verstanden. Die Kernaufgaben des Nachhaltigkeitsmanagements liegen in der Schaffung von Transparenz inklusive der jährlichen Berichterstattung, der Abstimmung aller Aktivitäten sowie der fortlaufenden Sensibilisierung für das Thema Nachhaltigkeit im Konzern. Hierdurch wird sichergestellt, dass die unternehmerische Verantwortung der operativen Geschäftseinheiten und Funktionsbereiche, die auf unterschiedliche Managementsysteme und -ansätze zurückgreifen sowie einem systematischen Monitoring unterliegen, auch im Sinne des Nachhaltigkeits-managements wahrgenommen werden.

Vergleiche Bericht 2016 (Seite 79).

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Im Herbst 2013 hat der Konzern unter Berücksichtigung der branchenspezifischen Ergänzung des DNK die Nachhaltigkeitsberichterstattung systematisch aufgebaut, die seither kontinuierlich weiterentwickelt wird. Seit dem Geschäftsjahr 2015 erfolgt eine komprimierte Berichterstattung zum Thema Nachhaltigkeit in einem gesonderten Kapitel in der Jahrespublikation von VIVAWEST. Die Inhalte werden anhand der drei klassischen Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales strukturiert. Die Kriterien, welche im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse (siehe auch DNK-Kriterium 2) bewertet wurden, und ihre qualitativen und quantitativen Indikatoren – unter anderem basierend auf den empfohlenen Indikatoren des DNK, der GRI G4 sowie weiteren Indikatoren, die auch von Wettbewerbern verwendet werden – bilden dabei die Grundlage für die inhaltliche Ausgestaltung. Die wesentlichen Kennzahlen beziehen sich in der Regel auf die vergangenen drei Geschäftsjahre und werden zukünftig entsprechend jährlich fortgeschrieben. Die veröffentlichten Daten und Fakten gelten in den meisten Fällen für den gesamten Konzern VIVAWEST und damit für alle Geschäftsfelder.

Die aktive Steuerung und Kontrolle erfolgt über diese Kriterien sowie über unterschiedliche Managementsysteme und -ansätze, die im Bericht 2016 beschrieben werden. 

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator G4-56
Beschreiben Sie die Werte, Grundsätze sowie Verhaltensstandards und -normen (Verhaltens- und Ethikkodizes) der Organisation.

Das Fundament der nachhaltigen Ausrichtung von VIVAWEST liegt in dem eigenen Selbstverständnis, das durch vier Unternehmenswerte geprägt wird. Hiernach sind die Beschäftigten von VIVAWEST

verlässlich, indem sie verantwortungsvoll und nachhaltig handeln und Zusagen einhalten,
tatkräftig, indem sie konsequent die gemeinsamen Ziele verfolgen,
authentisch, indem sie offen, ehrlich und tolerant handeln, wie die Menschen in der Region sowie
kreativ, indem sie die Zukunft gestalten.

Diese Unternehmenswerte, welche auch in der zum 01.01.2017 überarbeiteten konzerninternen Verfassung niedergeschrieben sind, lebt VIVAWEST gegenüber allen ihren Stakeholdern.

Vergleiche Bericht 2016 (Seite 79).

Investitionsintensität (Werterhaltung und Werterhöhung des Immobilienbestandes): Angabe in EUR/qm Wohnfläche pro Jahr (optional)

Mit einem Wohnungsbestand von 120.498 Wohneinheiten zum Stichtag 31. Dezember 2016 verfolgt VIVAWEST das Konzept einer nachhaltigen Bewirtschaftung, bei der die kontinuierliche Instandhaltung des Wohnungsbestandes, wertsteigernde Investitionen in Form von (energetischen) Modernisierungen, Erwerben und Neubaumaßnahmen sowie zielgerichtete Desinvestitionen hohe Priorität haben. Folglich sind die technischen Ausgaben für Instandhaltung und Modernisierung in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen und belaufen sich in 2016 auf 23,74 Euro pro Quadratmeter Wohn-/ Nutzfläche.

Technische Ausgaben
2014: 21,57 Euro pro m2
2015: 21,80 Euro pro m2
2016: 23,74 Euro pro m2

Mit Blick auf den Entwicklungspfad qualitatives Wachstum, der unter anderem eine kontinuierliche, wertorientierte Portfolioentwicklung zum Gegenstand hat, hat VIVAWEST das Niveau der Modernisierungs-, Neubau- und Erwerbsinvestitionen im Vergleich zum bereits investitionsstarken Vorjahr um weitere 42 Prozent auf insgesamt 232 Millionen Euro angehoben. Dies stellt den höchsten Wert seit Bestehen von VIVAWEST dar. Neben der Fertigstellung von 1.455 Modernisierungen wurden im Berichtsjahr zudem 1.134 Bestandszugänge aus Neubau und Erwerb verzeichnet. Darüber hinaus befinden sich zum Bilanzstichtag mehr als 700 neue Wohnungen im Bau.

Investitionen in den Immobilienbestand 
2014: 201,0 Millionen Euro
2015: 163,7 Millionen Euro
2016: 232,4 Millionen Euro

Vergleiche Finanzbericht 2016 (2.3 Entwicklungen der Segmente, Seite 12ff.) und Bericht 2016 (Seite 84).

Gesamtkapitalrentabilität (Ertragskraft des Unternehmens) (optional)

Details zur Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage von VIVAWEST finden Sie im Finanzbericht 2016 (2.4 Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage, Seite 18ff).





CO2-Intensität des Gebäudebestands (optional)

Durch den gesamten Wohnungsbestand wurde ein CO2-Ausstoß von 355.946 Tonnen in 2016 verursacht. Dies ist eine Reduktion um 1,6 Prozent im Vorjahresvergleich. Die Verwaltungsstandorte weisen mit 599 Tonnen CO2-Ausstoß in 2016 und 1.164 Tonnen CO2-Ausstoß in 2015 eine deutliche Reduktion von 48,5 Prozent auf, die sich vor allem durch die Umstellung fast aller Verwaltungsstandorte auf Ökostrom erklären lässt.

CO2-Emissionen im Wohnungsbestand
2014: 374.009 Tonnen
2015: 361.868 Tonnen
2016: 355.946 Tonnen

CO2-Intensität im Wohnungsbestand
2014: 47,8 Kilogramm pro m2
2015: 46,5 Kilogramm pro m2
2016: 45,3 Kilogramm pro m2

CO2-Emissionen der Verwaltungsgebäude*
2014: 1.260 Tonnen
2015: 1.164 Tonnen
2016: 599 Tonnen

CO2-Intensität der Verwaltungsgebäude*
2014: 26,4 Kilogramm pro m2
2015: 24,3 Kilogramm pro m2
2016: 12,7 Kilogramm pro m2

* Die Berechnungsgrundlage wurde 2016 geändert.  Zur Vergleichbarkeit wurden die Daten der Vorjahre angepasst.

Vergleiche Bericht 2016 (Seite 87-88).

CO2-Einsparung seit 1990 (Beschreibung des Einsparpotenzials und die Maßnahmen, durch die die CO2-Einsparung erreicht wurde) (optional)

Im Wohnungsbestand konnten die jährlichen CO2-Emissionen insbesondere durch energetische Modernisierungen, Erneuerung veralteter Heizanlagen, Abriss von energetisch schlechter Bausubstanz und Neubau energieeffizienter Gebäude von 1990 bis Ende 2016 um 349.775 Tonnen reduziert werden. Dies entspricht einer Reduzierung je Quadratmeter Wohnfläche um 50,3 Prozent. Die von der Bundesregierung angestrebte Reduzierung von mindestens 40 Prozent bis 2020 hat VIVAWEST folglich bereits heute übertroffen.

Vergleiche Bericht 2016 (Seite 88).

Anteil der energetisch voll- bzw. teilmodernisierter Wohnungen am Gesamtbestand (optional)

Der Anteil modernisierter Wohnungen im Gesamtbestand beträgt rund 49,8 Prozent. Eine Aufteilung zwischen energetisch voll- und teilmodernisierten Wohnungen ist nur mit sehr hohem Aufwand möglich und wird aufgrund der Vielzahl an Abgrenzungsmöglichkeiten als nicht zweckmäßig angesehen, da eine Vergleichbarkeit mit anderen Wohnungsunternehmen nicht gegeben wäre.

Kosten für soziale Projekte (optional)

Als Partner der Region hat sich der Konzern in 2016 über das Kerngeschäft hinaus in unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen mit 2,2 Millionen Euro engagiert. Der Fokus liegt dabei auf sozialen, kulturellen und sportlichen Engagements. Über 40 Prozent des Geldes fließen in die Unterstützung von sozialen Aktivitäten. Hierunter fallen Nachbarschaftstreffpunkte mit sozialen Angeboten, die Förderung des Ehrenamtes, Spenden und Sponsoring in Quartieren, Kinderferienfreizeiten und die Soforthilfe für Flüchtlinge. Weitere rund 40 Prozent der Aufwendungen fließen in die Sportförderung. Hier ist allen voran der VIVAWEST Marathon zu nennen, der in 2016 bereits zum vierten Mal durchgeführt wurde und als Breitensportveranstaltung die Region verbindet. Um das kulturelle Erbe der Region zu erhalten, werden von VIVAWEST rund 0,4 Millionen Euro eingesetzt. Dazu gehören der Betrieb des Nordsternturms mit Videokunstmuseum und Besucherterrasse sowie die Beteiligung an kulturellen Veranstaltungen, wie zum Beispiel der „Extraschicht“.


Gesellschaftliches Engagement in Millionen Euro
  2014 2015 2016
Aufwendungen (Soziales) 0,80 0,92 0,90
Aufwendungen (Sport) 0,78 0,82 0,87
Aufwendungen (Kultur) 0,40 0,42 0,43
Aufwendungen 1,98 2,16 2,20

Vergleiche Bericht 2016 (Seite 96).

Anteil barrierefreier/-armer Wohnungen im Bestand (optional)

Mehr denn je sind barrierearme und generationenübergreifende Wohnkonzepte gefragt, um den gesellschaftlichen Nachfragetrends des demografischen Wandels, vor allem der Seniorisierung, aktiv zu begegnen. Die Anforderungen aus der demografischen Entwicklung und aus der Energiewende berücksichtigt der Konzern nicht nur bei Modernisierungen, sondern insbesondere auch im Zuge seiner Neubauvorhaben.

Details zu (barrierefreien/-armen) Neubauten siehe Finanzbericht 2016 (2.3.1 Immobilien, Seite 14ff.).

Gemäß der im SAP-System gepflegten Daten waren Ende 2015 knapp 1,1 Prozent des Gesamtbestandes als barrierearm gekennzeichnet und rund 0,9 Prozent als barrierefrei. Aufgrund der historischen Entwicklung sind die Ausstattungsdaten jedoch nicht einheitlich im System erfasst, sodass es in Teilen zu Überschneidungen kommen kann. Zur Verbesserung der Datenqualität und vor dem Hintergrund einer Erhöhung der zielgruppenorientierten Ausrichtung werden im Rahmen eines Projektes die aktuellen Ausstattungskriterien und die damit verbundene Zuordnung in barrierefrei und -arm kritisch geprüft und überarbeitet, sodass zukünftig aussagekräftigere Daten bereitgestellt werden können. Aufgrund dieser umfassenden Neubeurteilung sind für 2016 noch keine zweckmäßigen Daten auswertbar. Folglich werden in diesem Jahr nur die Werte aus dem Vorjahr angegeben.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Die Vergütung von Mitarbeitern ist über die Manteltarifverträge und weitere Tarifverträge klar geregelt. Die Mitarbeiter der oberen Tarifgruppen, nicht leitende außertarifliche und leitende Angestellte sowie die oberste Leitung erhalten eine leistungsorientierte Vergütung. Geknüpft ist diese an das Erreichen von Unternehmenszielen und an persönliche, überwiegend qualitativ geprägte Ziele.

Vergleiche Bericht 2016 (Seite 93).

Da sich die Nachhaltigkeitsziele in den Unternehmenszielen widerspiegeln, werden diese systemimmanent bei der Gestaltung der Zielvereinbarungen berücksichtigt.

Die jährliche Bewertung des Zielerreichungsgrades obliegt jeweils dem nächsthöheren Vorgesetzten. Die Bewertung des Zielerreichungsgrades der Geschäftsführung der Vivawest GmbH obliegt dem Aufsichtsrat.

Darüber hinaus gibt es für die Bereichsleiter im Segment Immobilien, für die Geschäftsführungen im Segment Immobiliendienstleistungen sowie für die Konzerngeschäftsführung einen Long-Term-Incentive (LTI) zur Bindung und Motivation der oberen Führungskräfte durch Schaffung langfristig orientierter Leistungsanreize.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator G4-51a
Vergütungspolitik – Berichten Sie über die Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und die leitenden Führungskräfte.

Wie bereits unter DNK-Kriterium 8 beschrieben, erhalten die Mitarbeiter der oberen Tarifgruppen, nicht leitende außertarifliche und leitende Angestellte sowie die oberste Leitung eine leistungsorientierte Vergütung. Geknüpft ist diese an das Erreichen von Unternehmenszielen und an persönliche, überwiegend qualitativ geprägte Ziele. Zu den quantitativen Unternehmenszielen in den Zielvereinbarungen zählen EBITDA und FFO, die grundsätzlich als Ergebnisziele in den Zielvereinbarungen aufgenommen sind. Die weiteren überwiegend qualitativ geprägten Ziele werden individuell bezogen auf den jeweiligen (Fach-)Bereich und die persönliche Entwicklung unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie und den operativen Teilzielen der verschiedenen (Fach-)Bereiche in Gesprächen festgelegt.

Leistungsindikator G4-54
Nennen Sie das Verhältnis der Jahresvergütung des höchstbezahlten Mitarbeiters in jedem Land mit signifikanten geschäftlichen Aktivitäten zum mittleren Niveau (Median) der Jahresgesamtvergütung aller Beschäftigten (ohne den höchstbezahlten Mitarbeiter) im selben Land.

Das Verhältnis der Jahresvergütung des höchstbezahlten Mitarbeiters zum mittleren Niveau (Median) der Jahresgesamtvergütung aller Beschäftigten (ohne den höchstbezahlten Mitarbeiter) wird nicht ermittelt, da ein derartiger Vergleich als nicht zweckmäßig angesehen wird.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Dem regelmäßigen Dialog mit den Stakeholdern von VIVAWEST wird eine hohe Bedeutung beigemessen, denn wer die Anforderungen der Stakeholder kennt, kann Ziele und Maßnahmen gezielt darauf ausrichten. Der strukturierte Austausch zu Unternehmensaktivitäten, aber auch zu Ansprüchen und Interessen der unterschiedlichen Personengruppen und Institutionen erfolgt deshalb auf vielfältige Weise. Exemplarisch sind Sitzungen, Versammlungen, Internet, Social Media, zentrale Kundenberatung, Mieterzeitung, Kundencenter, Außenstellen und Servicebüros, Veranstaltungen, Intranet oder die Mitwirkung in themenbezogenen Arbeitskreisen zu nennen. Im Jahr 2016 hat VIVAWEST vor allem die Zufriedenheit der Neu- und Bestandskunden in Form eines Mystery Shoppings und im Rahmen einer repräsentativen Mieterbefragung kritisch hinterfragt. Die gewonnenen Erkenntnisse fließen in Unter-nehmensentscheidungen ein und werden damit auch im Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagements berücksichtigt.

Folgende Stakeholder hat VIVAWEST in verschiedenen internen Arbeitsgruppen im Rahmen des Strategieentwicklungsprozesses im Jahr 2014 identifiziert:
Vergleiche Bericht 2016 (Seite 80).

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator G4-27
Nennen Sie die wichtigsten Themen und Anliegen, die durch die Einbindung der Stakeholder aufgekommen sind, und wie die Organisation auf jene wichtigen Themen und Anliegen reagiert hat, einschließlich durch ihre Berichterstattung. Nennen Sie die Stakeholdergruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen jeweils angesprochen haben.

Mit den unter DNK-Kriterium 9 beschriebenen Stakeholdern steht VIVAWEST in einem regelmäßigen Dialog, der dem strukturierten Austausch zu Unternehmensaktivitäten, aber auch zu Ansprüchen und Interessen der unterschiedlichen Personengruppen und Institutionen dient. Die gewonnenen Erkenntnisse fließen in Unternehmensentscheidungen ein und werden damit auch im Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagements berücksichtigt.

Die wichtigen Themen aus Stakeholder-Sicht wurden im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse identifiziert, in deren Rahmen 37 Kriterien systematisch abgeleitet und beurteilt wurden. Die aktive Steuerung der als wesentlich identifizierten Kriterien erfolgt über unterschiedliche Managementsysteme und -ansätze.

Vergleiche Bericht 2016 (Seite 80).





10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Wie in der Wohnungswirtschaft üblich, werden bei VIVAWEST keine nennenswerten Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten mit eigenem Personal durchgeführt. Es bestehen jedoch vielfältige Netzwerkaktivitäten und Kooperationen mit Hochschulen, Branchenverbänden und Kommunen, aus denen heraus Produkt- und Prozessinnovationen auf ihre Einsetzbarkeit im betrieblichen Alltag und auf ihre Eignung zur strategiekonformen Weiterentwicklung des Konzerns und seiner Leistungen überprüft werden. Schwerpunkte liegen hierbei in der Nutzung von Neuerungen und Technologien, welche auf die Steigerung der Energieeffizienz und damit auch auf die Senkung von CO2-Emissionen gerichtet sind, sowie in der Entwicklung von Quartieren.

In bereits laufenden Feldversuchen und Pilotprojekten, wie zum Beispiel dem Modellprojekt Plusenergiehaus und dem Mobilitätsprojekt RUHRAUTOe, stand im Jahr 2016 das Monitoring im Vordergrund, um Handlungsempfehlungen für den generellen Einsatz in den Wohnungsbeständen ableiten zu können. In 2016 neu aufgesetzte Feldversuche beziehen sich im Wesentlichen auf Produkte zur Verbesserung des Raumklimas und der Raumhygiene. Darüber hinaus erfolgt die Entwicklung von Konzepten für Standardbalkone zur Aufwertung der Bestände und für Vorbauaufzüge, um Barrieren in den Gebäuden von VIVAWEST zu reduzieren.

Darüber hinaus engagiert sich VIVAWEST zusammen mit RAG Montan Immobilien in dem Zukunftsprojekt „Glückauf Nachbarn – Modellquartier Integration“, in dem ein Modellansatz entwickelt wird, wie Integration im Quartier gefördert werden kann. Dabei spielen neben der Migration insbesondere auch Aspekte der demografischen Entwicklung, Bildung sowie unterschiedliche Religionen und soziale Schichten eine Rolle. Integration ist in diesem Vorhaben also weit gefasst und bedeutet nicht nur die aktuell im Vordergrund stehende Bewältigung der Integration von Zuwanderern und Flüchtlingen.

Ein strategisch wichtiges Projekt im Segment Immobiliendienstleistungen startete im Oktober 2016. Der Fokus des Projektes mit dem Titel „DGM Feldtest 400“ liegt in der Erprobung eines digitalen Gebäudemanagementsystems. Insgesamt werden in diesem Zusammenhang 400 Gebäude mit Technik zur zentralen Heizanlagenüberwachung und -steuerung ausgestattet. Im Rahmen des Projektes werden die Funktionalitäten des Systems geprüft sowie definierte Dienste und Anwendungen getestet. Der Vorteil für den Mieter liegt insbesondere in einer nutzerorientierten und effizienteren Energie-versorgung. Zudem ist eine bessere technische Betreuung der Immobilien durch die Dienstleistungsunternehmen des Konzerns VIVAWEST möglich.

Vergleiche Finanzbericht 2016 (1.2 Forschung und Entwicklung, Seite 9)  und Bericht 2016 (Seite 89). 

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

Der Konzern verfügt über keine wesentlichen langfristigen Finanzanlagen. Nachhaltigkeitskriterien werden daher nicht berücksichtigt.