5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Die Gesamtverantwortung für das Thema Nachhaltigkeit liegt beim Vorstandsvorsitzenden der GESOBAU. Er gibt die strategische Ausrichtung vor und tauscht sich eng mit Aufsichtsrat und Land Berlin als alleinigem Anteilseigner aus.

Die Bereichsleiterin der Stabsstelle Unternehmenskommunikation berichtet über Aktivitäten und Entwicklungen direkt an den Vorstand und stimmt sie mit ihm ab. In Rücksprache mit dem Nachhaltigkeits­ausschuss berät die Stabsstelle den Vorstand zu Nachhaltigkeitsmanagement-bezogenen Entscheidungen.

Das seit 2011 bestehende, systematische Nachhaltigkeitsmanagement der GESOBAU wird stets weiterentwickelt. Teil dessen ist ein abteilungsübergreifender Nachhaltigkeitsausschuss: dem Gremium gehören Vertreter*innen aus allen GESOBAU-Fachabteilungen an – die Berufung von Vertreter*innen der GESOBAU-Töchter in den Ausschuss ist anvisiert. Zudem gibt es seit 2011 die Stelle des/der Nachhaltigkeitsreferent/in, die in der Stabsstelle Unternehmenskommunikation angesiedelt ist, den Nachhaltigkeitsausschuss leitet und mit der operativen Umsetzung des Nachhaltigkeitsmanagements betraut ist. Aktuell wird die Stelle des/der Nachhaltigkeitsreferent*in neu besetzt.


Nachhaltigkeitsbericht 2020/2021, Unser Verständnis von Nachhaltigkeit, S. 30.
 

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Interne Prozesse

Der Nachhaltigkeitsausschuss bearbeitet unternehmensrelevante Nachhaltigkeitsthemen u. a. vor dem Hintergrund (inter-)nationaler Diskurse. Die Mitglieder entwickeln das Nachhaltigkeitsprogramm weiter und erarbeiten die Inhalte für die jährliche Berichterstattung. Intern sind sie Botschafter*innen, die die Belegschaft über Nachhaltigkeitsausschuss-Aktivitäten informieren und Nachhaltigkeit als Wert in unserer Unternehmenskultur verankern.

Auf die Einbindung von Nachhaltigkeit in unsere Unternehmensstrategie und -kultur und auf die Betrachtung der drei Nachhaltigkeitsdimensionen (Ökologie, Ökonomie und soziale Verantwortung) als Symbiose in den Handlungsfeldern gehen wir unter DNK 1 Strategie ein.


Nachhaltigkeitsbericht 2020/2021, Die GESOBAU, S. 26f.
Nachhaltigkeitsbericht 2020/2021, Unser Verständnis von Nachhaltigkeit, S. 30ff.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Für 2019 und 2020 berichten wir die Leistungsindikatoren nach dem Standard des DNK mit den international anerkannten „Sustainability Reporting Standards“ (SRS) der Global Reporting Initiative (GRI) und dem Kennzahlen-Reporting nach dem GdW-Leitfaden für die Nachhaltigkeits­berichterstattung in der Wohnungswirtschaft (Arbeitshilfe 73). Die GdW-Kennzahlen mit konkretem immobilienwirtschaftlichen Bezug berichteten wir bereits seit mehreren Jahren vereinzelt und haben die Erfassung im Berichtszeitraum überarbeitet, weshalb wir sie nun vollumfänglich abbilden können.

Ein fester Monitoring- und Evaluierungsprozess zu Steuerung und Kontrolle der Nachhaltigkeitsziele ist bislang nicht etabliert. Er soll mit einer ganzheitlichen Nachhaltigkeitsstrategie erarbeitet werden.

Nachhaltigkeitsbericht 2020/2021, Unser Verständnis von Nachhaltigkeit, S. 29ff.
Nachhaltigkeitsbericht 2020/2021, Zukunftfähiges Bauen und Wohnen, S. 70.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

Unsere Werte bestimmen unser Handeln und unser Miteinander:
Branchenspezifische Ergänzungen - Wohnungswirtschaft
GdW BM1: Neubauquote
GESOBAU Konzern
   2020 2019
in % 5,61 3,33


GdW BM2: Modernisierungsintensität
GESOBAU Konzern
   2020 2019
in €/m2 pro Jahr 10,85 11,57


GdW BM3: Anteil seit 1990 energetisch voll- oder teilmodernisierter Wohnungen
GESOBAU Konzern
   2020 2019
in % 50,48 52,01


GdW BM4: Instandhaltungsintensität
GESOBAU Konzern
   2020 2019
in €/m2 pro Jahr 20,07 21,81


GdW BM10: Anteil barrierefreier/ -armer Wohnungen im Bestand
GESOBAU Konzern
   2020 2019
Wohnungen (absolut)  1.746* 2.216
Anteil in % 4,3 5,4

* beinhaltet nachträgliche Korrektur der WHG 918 im Bestand, hier sind Badewannen vorhanden, daher nicht barrierearm.



GdW BM11: Anteil barrierefreier/ -armer Wohnungen im Neubau
GESOBAU Konzern
   2020 2019
Wohnungen (absolut)  2.037 818
Anteil in % 71,6 58,0


GdW MB1: Vermietete eigene Wohnungen
GESOBAU Konzern
   2020 2019
in Wohneinheiten 42.974 41.463


GdW MB2: Marktanteil
GESOBAU Konzern
   2020 2019
in % 2,23 2,17


GdW MB3: Vermietungsquote
GESOBAU Konzern
   2020 2019
Vermietungsquote in % 98,02 97,81


GdW MB4: Durchschnittliche Bestandsmieten (inkl. Neuvertragsmieten und Neubau)
GESOBAU Konzern
   2020 2019
in € / m2 / monatlich 6,23 6,17


GdW MB5: Durchschnittmiete bei Erstvermietung
GESOBAU Konzern
   2020 2019
in € / m2 / monatlich 7,71 8,38


GdW MB6: Mietenstruktur
GESOBAU Konzern
  2020 2019
unter 5,00 €/m2 3.583 3.831
5,00  bis 5,99 €/m2 16.546 16.274
6,00  bis 6,99 €/m2 15.148 14.380
7,00  bis 7,99 €/m2 5.217 5.059
8,00  bis 8,99 €/m2 1.574 1.411
9,00  bis 9,99 €/m2 960 692
über 10,00 €/m2 814 743
  43.842 42.390


GdW MB8: Durchschnittliche Miet- und Mitgliedervertragsdauer
GESOBAU Konzern
   2020 2019
in Jahren 13,18 12,88


GdW MB9: Mieterfluktuation
GESOBAU Konzern
   2020 2019
in % 4,5 4,9

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Bei der GESOBAU erfolgt die Zahlung einer zusätzlichen leistungsorientierten Vergütung in Höhe einer Monatsvergütung. Dies gilt auch für die Auszubildenden und BA-Studierenden. Jährlich erfolgt der Abschluss von Zielvereinbarungen, die sechs Ziele enthalten. Dabei gibt es zwei Unternehmensziele, die gleichermaßen für alle Mitarbeiter*innen gelten, zwei Teamziele und zwei Individualziele. Ökonomische, ökologische und soziale Zielsetzungen werden hierbei berücksichtigt und sind so fest in prämienrelevanten Unternehmens-, Team- und Mitarbeiterzielen verankert – bis hin zum Vorstand. Nachhaltige Ziele sind immer fester Bestandteil der Zielvereinbarungen. Auch in der Zusammenarbeit des Vorstandes mit dem Aufsichtsrat spielen Nachhaltigkeitsaspekte eine wichtige Rolle. Zu jedem Beschlussvorschlag einer Aufsichtsratssitzung werden die nachhaltigen Auswirkungen im Bereich Ökonomie, Ökologie und Soziales diskutiert und protokolliert.

Nachhaltigkeitsbericht 2020/2021, Die GESOBAU, S. 27.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

  2020 2019
in T € Jörg Franzen Christian Wilkens Jörg Franzen Christian Wilkens
Jahresgesamtvergütung
Vorstand (in T€)
190,0 170,0 190,0 170,0
Variable Vergütung auf
Basis einer Zielvereinbarung
für das Jahr 2018
65,0 61,4 65,0 65,0
Leistungen der
Altersversorgung
28,5 25,5 28,5 25,5
Geldwerter Vorteil
aus Kfz-Nutzung
9,7 6,0 11,2 8,0
Geldwerter Vorteil aus
der Gruppenunfallversicherung
0,2 0,2 0,2 0,2
Zuschüsse bzw.
Arbeitgeberanteile zu
Sozialversicherungen
12,4 11,2 12,5 11,3
SUMME 305,8 274,3 307,4 280,0

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

  2020 2019
Verhältnis der
Jahresgesamtvergütung
5,0 5,0

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Identifikation der Anspruchsgruppen

2015 haben wir in unserem ersten strukturierten Dialog mit internen und externen Stakeholder*innen (s. NHB 2017, S. 28) für uns wesentliche Themen identifiziert und überprüft. Die wichtigsten Anspruchsgruppen haben wir über ein Mapping identifiziert (s. NHB 2017, S. 28 ff.). Durch deren Einbindung erhalten wir Einblick in die aus ihrer Sicht für unseren künftigen Geschäftserfolg wichtigen Themen, und können Handlungsbedarf erkennen. Die Ergebnisse stellen wir in einer Wesentlichkeitsmatrix dar.

Beschreibung einiger Anspruchsgruppen

Mitarbeiter*innen

Wir setzen darauf, die Expertise unserer Mitarbeiter*innen in abteilungsübergreifenden Arbeitsgruppen und Projekten zusammenzubringen. Über verschiedene Formate fördern wir den Austausch zu Prozessen und Nachhaltigkeitsmanagement, teils mit dem Vorstand. Alle zwei Jahre nehmen wir an dem Arbeitgeber-Wettbewerb „Great Place To Work®“ teil. Auch können unsere Beschäftigten regelmäßig anonym Feedback zu uns als Arbeitgeberin geben.

Mieter*innen

Unsere Mieter*innen und Anwohner*innen beziehen wir frühzeitig in unsere (Neubau-)Planungen ein. Grundlage dafür sind die „Leitlinien für Partizipation im Wohnungsbau“. Dabei sollen unterschiedliche Kommunikationsformate möglichst viele Anwohner*innengruppen erreichen. Während der Covid-19-Pandemie 2020 griffen wir vermehrt auf Online-Formate zurück. Es gibt vier Beteiligungsstufen – je nachdem, wie stark Mieter*innen und Anwohner*innen Einfluss nehmen können:
  • Information: Wir organisieren Veranstaltungen, veröffentlichen Informationen auf unserer Webseite und benennen direkte Ansprechpartner*innen für Rückfragen. Offene Kommunikation soll Vertrauen bei den Anwohnenden schaffen.
  • Konsultation: Wir sammeln Gedanken aus der Anwohner*innenschaft, geben Rückmeldungen zur Umsetzbarkeit und bemühen uns, sie in die Planung einzubeziehen.
  • Mitgestaltung: Anwohner*innen können verschiedenartig bei der Planung mitwirken. Jedes Projekt hat unterschiedliche, von uns definierte Rahmenbedingungen.
  • Mitentscheidung: Die stärkste Partizipationsform: Beteiligte werden in Entscheidungsprozesse eingebunden. Voraussetzung: ein großer Entscheidungsspielraum zu konkreten Projektthemen. Bei bisherigen GESOBAU-Projekten war dies noch nicht gegeben, weshalb es noch nicht zur Mitentscheidung kam.

Unser 2020 neu aufgestellter Mieterrat setzt sich quartiersübergreifend für alle Bewohner*inneninteressen und -belange ein. Auch ist er bei Neubau- und Modernisierungs-Investitionsplanung beteiligt. Seit 2020 ist die neue Satzung des Mieterrats in Kraft. Neu ist eine Schiedsstelle bei der Wohnraumversorgung Berlin AöR, die bei Konflikten innerhalb des Gremiums angerufen werden kann.

Von 2020 bis 2021 beteiligten wir uns am Modellprojekt „BePart – Teilhabe beginnt vor Ort!“, mit dem Ziel: Menschen mit Einwanderungsgeschichte zu motivieren, sich stärker in Mieterrat und Mieterbeirat zu beteiligen. Außerdem führten wir von Juli bis Mitte Oktober 2020 wieder eine anonyme Befragung unter 9.300 Mieter*innen durch und befragten sie u. a. zu Wohnumfeld, Gebäuden und Wohnungen. Im Ergebnis sind die Mieter*innen größtenteils sehr zufrieden und würden die GESOBAU weiterempfehlen. Hieraus haben wir Maßnahmen abgeleitet und setzen diese schrittweise um.  

Netzwerke

Die GESOBAU tauscht sich seit 2019 in folgenden Netzwerken aus:
  • CSR-Arbeitskreis der "mehrwert Berlin"-Unternehmen
  • Nationaler Branchenaustausch Nachhaltigkeit
  • Regionaler Branchenaustausch der kommunalen Wohnungsbaugesellschaften


Nachhaltigkeitsbericht 2020/2021, Unser Verständnis von Nachhaltigkeit, S. 36.
Nachhaltigkeitsbericht 2020/2021, Beteiligung & Kooperation, S. 93ff.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Nachhaltigkeitsbericht 2020/21, Wesentliche Themen

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Auswirkungen

Gemeinsames Ziel des Berliner Senats und der sechs landeseigenen Wohnungsbaugesellschaften: Den landeseigenen Wohnungsbestand bis Ende 2021 auf 360.000 Wohnungen ausbauen (ca. 30.000 Neubauten und 10.000 Bestandsankäufe). Unser Beitrag im Berichtszeitraum: 1.300 neue Wohneinheiten, 669 mehr Bestandswohnungen. Bis Ende 2021 wird unser Wohnungsbestand voraussichtlich 46.000 Wohnungen zählen. Der landeseigene Gesamtbestand soll bis 2026 auf 400.000 anwachsen. Bis dahin wird der GESOBAU-Bestand voraussichtlich auf 52.000 Wohnungen erweitert. Wir treiben die digitale Transformation – und damit die Verbesserung bestehender Dienstleistungen und die effizientere Gestaltung von Prozessen – bei der GESOBAU voran. Im Rahmen unserer Digitalisierungsstrategie unterscheiden wir zwischen interner und externer Digitalisierung: Bei der internen Digitalisierung sollen Prozesse und Arbeitsabläufe optimiert werden. Ziel der externen Digitalisierung ist es, kundenseitige Prozesse zu verbessern und zu prüfen, welche Marktangebote es in welchen Segmenten gibt. Auch nachhaltigkeitsbezogene Fragen können im Fokus stehen. Die Stabsstelle Digitalisierung überprüft die Strategie laufend und passt sie an. Auf unser Bestreben bezüglich des Klimaschutzes und des Ressourcengebrauchs gehen wir unter DNK 11-13, den Kriterien für Umweltbelange ein.

Zusammen Innovationsprozesse fördern

Wir prüfen, inwiefern wir unsere Bestände zu neuem Wohnraum aus- und umbauen und somit den Berliner Wohnungsmarkt weiter entlasten können. Zudem betreiben wir seit 2018 mit den anderen landeseigenen Wohnungsbaugesellschaften ein gemeinsames Online-Wohnungstauschportal für bestehende Mieter*innen.

Ziel unseres 2013 eingeführten Innovationsmanagements: Arbeitsabläufe optimieren, Zusammenarbeit verbessern und Wirtschaftlichkeit erhöhen. Eingereichte Ideen müssen die GESOBAU auch im Nachhaltigkeitssinne voranbringen – indem sie z. B. CO2-Emissionen einsparen oder Ressourcenverbrauch begrenzen. Um bezahlbaren Wohnraum für möglichst breite Bevölkerungsschichten anzubieten, erprobt die GESOBAU unterschiedliche Bauarten, darunter das Basishaus und das Standardtypenhaus.

Auch durch Kooperationen mit Vereinen, Start-ups oder Forschungseinrichtungen sind innovative, nachhaltigkeitsbezogene Projekte entstanden. U. a. waren wir Teil des Kopernikus-Projekts ENavi, das von 2016 bis 2019 lief und vom Bundesministerium für Bildung und Forschung gefördert wurde.

Von Mai 2020 bis Ende 2022 sucht das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderte Projekt „StraInQ“ nach Lösungen für soziales Zusammenleben und die Integration und Teilhabe benachteiligter Bevölkerungsgruppen am Beispiel des Märkischen Viertels. Wir beteiligen uns mit der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung und Wohnen Berlin und dem Bezirk Reinickendorf.

Wie können „Essbare Städte“ entwickelt und damit urbane Nahrungsmittelproduktion, Klimaschutz und Biodiversität sowie Gemeinschaftsbildung gefördert werden? Antworten hierauf soll das EU-Wissenschaftsprojekt „EdiCitNet“ Edible Cities Netzwerk liefern, dem seit dem Berichtsjahr der bereits seit 2016 bestehende, von uns unterstützte Gutsgarten im Quartier Hellersdorf angehört. Die Forschungsergebnisse fließen auch in unsere Entwicklung des "Stadtguts Hellersdorf" ein.


Nachhaltigkeitsbericht 2020/2021, Die GESOBAU, S. 20ff.
Nachhaltigkeitsbericht 2020/2021, Das Basishaus, S. 67.
Nachhaltigkeitsbericht 2020/2021, Das Standardtypenhaus, S. 67.
Nachhaltigkeitsbericht 2020/2021, Online-Wohnungstauschportal, S.69
Nachhaltigkeitsbericht 2020/2021, Lebenswerte Quartiere, S. 78ff.
StraInQ
EdiCitNet
ENavi

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

Mit Verweis auf die Branchenergänzung zum Deutschen Nachhaltigkeitskodex - Orientierungshilfe für Wohnungsunternehmen (S. 37) ist dieser Leistungsindikator für ein landeseigenes Wohnungsunternehmen wie die GESOBAU in seiner Bedeutung für soziale und gesellschaftliche Auswirkungen nicht in hinreichendem Maße relevant.