5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Das Nachhal­tig­keits­ma­na­gement ist in unserem Unter­nehmen in alle Fachbe­reiche integriert und auf allen Ebenen verankert. Die überge­ordnete Koordi­nation und Steuerung liegt in den Händen des Direk­ti­ons­be­reichs Unter­neh­mens­ver­ant­wortung, der 2006 geschaffen wurde. Der Direktor Unter­neh­mens­ver­ant­wortung berichtet an den Vorsit­zenden der Geschäfts­führung und unter­stützt mit seinen Mitar­beitern die Fachbe­reiche bei der Umsetzung und Weiter­ent­wicklung ihrer Nachhal­tig­keits­ziele. Der Direk­ti­ons­be­reich Unter­neh­mens­ver­ant­wortung koordi­niert zudem das überge­ordnete und fachbe­reichs­be­zogene Stake­holder-Management. An ihn ist auch die betrieb­liche Daten­schutz­stelle organi­sa­to­risch angegliedert, wodurch sie den direkten und weisungs­un­ge­bun­denen Zugang zur Geschäfts­führung hat.

Organisation & Steuerung

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Anstelle einer Nachhaltigkeitsstrategie verfügt Tchibo über eine nachhaltige Geschäftsstrategie mit dem strategischen Kernziel „auf dem Weg zu einer 100% nachhaltigen Geschäftstätigkeit“ sowie entsprechenden Leitzielen für alle Fachbereiche. Kernziel und Leitziele wurden 2011 von der Geschäftsführung der Tchibo GmbH beschlossen. In der Wertschöpfungskette Kaffee verfolgen wir beispielsweise das Leitziel, mittelfristig ausschließlich Kaffees anzubieten, deren Anbau gleichermaßen ökonomische, ökologische und soziale Anforderungen erfüllt. Auf Basis des Leitziels entwickeln die Mitarbeiter der für das Kaffeesegment zuständigen Fachbereiche unter ihrem Geschäftsführer qualitative Teilziele für das Geschäftsjahr. So weit wie möglich werden die Teilziele über messbare Kennzahlen quantifiziert. Eines der Teilziele für 2017 ist, erstmalig Produkte aus oder mit Recycling­ma­te­rialien anzubieten.

Anspruch, Strategie und Steuerung
Ergebnisse und Ziele

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Unsere nachhaltigkeitsrelevanten Leistungen messen wir kontinuierlich über aussagekräftige Kennzahlen. Sie belegen Fortschritte, weisen aber auch auf notwendige Verbesserungen hin und bilden damit die Grundlage für die Steuerung unserer Nachhaltigkeitsaktivitäten auf dem Weg zu einer 100% nachhaltigen Geschäftstätigkeit. Seit 2008 veröffentlichen wir jährlich einen Nachhaltigkeitsbericht, um die gemessenen Leistungsindikatoren transparent darzustellen.

Unsere Bilanz in unseren wesentlichen Handlungsfeldern:
Ergebnisse und Ziele


Externe Prüfung durch Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Der Nachhal­tig­keits­be­richt 2016 der Tchibo GmbH, Hamburg wurde durch die unabhängige Wirtschafts­prü­fungs­ge­sell­schaft Ernst & Young nach dem Inter­na­tional Standard on Assurance Engage­ments (ISAE) 3000 geprüft. Gegen­stand der Prüfung waren Manage­men­t­ansatz, Wesent­lichkeit und vier Kennzahlen der strate­gi­schen Handlungs­felder Wertschöp­fungs­ketten Kaffee und Gebrauchs­ar­tikel, Umwelt­schutz an Stand­orten und unterwegs sowie Kunden und Produkte. Die geprüften Angaben sind im Tchibo Online-Nachhaltigkeitsbericht 2016 im Text, im GRI Content Index sowie in der Kennzah­len­über­sicht mit einem goldenen Haken gekenn­zeichnet.

Die vollständige Prüfbescheinigung finden Sie hier

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

Code of Conduct (CoC)
Als Richt­schnur unseres geschäft­lichen Handelns gilt der Tchibo Code of Conduct (CoC) verbindlich für alle Mitar­beiter der Tchibo GmbH und der Länder­ge­sell­schaften. Ebenso regelt er den Umgang mit Geschäfts­partnern und Kunden. Der CoC beruht auf den ILO-Kernar­beits­normen und untersagt unter anderem jegliche Form von Korruption, Vorteils­ge­währung oder Vorteils­nahme. Verstößt ein Mitar­beiter gegen einen der Grund­sätze, drohen ihm arbeits­recht­liche Sanktionen. 2017 haben wir den Code of Conduct aktua­li­siert, um den Mitar­beitern die zugrunde liegenden Richt­linien verständ­licher zu machen und damit sie diese einfacher anwenden können.

Social and Environ­mental Code of Conduct (SCoC)
Für die Zusam­men­arbeit mit Geschäfts­partnern im Non Food-Bereich bildet der Tchibo Social and Environ­mental Code of Conduct (SCoC), den wir in Zusam­men­arbeit mit Stake­holdern entwi­ckelt haben, die Grundlage. Er schreibt verbind­liche Verhal­tens­vor­gaben für Zulie­ferer, Geschäfts­partner und Dienst­leister hinsichtlich eines rechts­kon­formen und ethischen Handelns fest. So definiert er unter anderem Mindest­an­for­de­rungen an Arbeits­be­din­gungen sowie Umwelt­stan­dards in der Produktion unserer Gebrauchs­ar­tikel und ist Basis aller Einkaufs­ver­träge.

Management

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Die Vergütungen für Mitglieder von Geschäftsführung und Aufsichtsrat der Tchibo GmbH richten sich nach Marktüblichkeit. Aufgrund der Integration des Themas Nachhaltigkeit in die Geschäftsstrategie und in das persönliche Zielsystem werden hierbei auch die gesellschaftlichen bzw. sozialen und ökologischen Leistungen honoriert.

Die Leistungen aller Leitungsorgane werden einmal jährlich nach Abschluss des Geschäftsjahres an den vereinbarten Zielen und Kennzahlen gemessen. Hierfür ist der Bereich Unternehmensverantwortung zuständig. Über die Ergebnisse werden die Leitungsorgane informiert. Zugleich werden neue Ziele vereinbart.

Verantwortungsvolle Unternehmensführung
Vergütungen, Sozialleistungen & Tchibo Extras

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Tchibo behält sich vor, diesen Indikator nicht offenzulegen, da dies aus unternehmensinternen Gründen angezeigt ist.

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

Tchibo behält sich vor, diesen Indikator nicht offenzulegen, da dies aus unternehmensinternen Gründen angezeigt ist.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Im Vorfeld unseres Wesentlichkeitsprozesses im Jahr 2012 identifizierten wir 1.200 Stakeholder und ordneten diese verschiedenen Gruppen zu:
Als Akteur in der globa­li­sierten Wirtschaft und Begüns­tigter der damit verbun­denen Arbeits­teilung ist Tchibo mitver­ant­wortlich für die Lösung von Heraus­for­de­rungen, die sich aus der Geschäftstä­tigkeit ergeben. Es ist unsere Überzeugung, dass sich Lösungen für solche globalen Heraus­for­de­rungen häufig besser in Koope­ra­tionen mit verschie­denen gesell­schaft­lichen Akteuren entwi­ckeln lassen. Der enge und konti­nu­ier­liche Austausch mit unseren Anspruchs­gruppen innerhalb und außerhalb des Unter­nehmens ist für uns deshalb von großer Bedeutung. Wir wollen die Erwar­tungen und Einschät­zungen unserer Stake­holder kennen, ihre Impulse in die Weiter­ent­wicklung der nachhal­tigen Geschäftspro­zesse aufnehmen und gemeinsam an zukunfts­wei­senden Lösungen für die ökolo­gi­schen, sozialen und gesell­schaft­lichen Heraus­for­de­rungen arbeiten. In diesem Rahmen ist der Dialog mit unseren Anspruchs­gruppen auch Anstoß für wichtige Innova­ti­ons­pro­zesse – im Unter­nehmen ebenso wie auf gesell­schaft­licher Ebene. Gleich­zeitig ist der Austausch mit unseren Stake­holdern wichtig, um Chancen und Risiken für das Tchibo Geschäft möglichst frühzeitig zu erkennen und so ein proak­tives Handeln zu ermög­lichen.

Der Austausch mit unseren Stake­holdern ist geprägt durch Dialog auf Augenhöhe und passgenaue Aktivi­täten zur Einbindung. Dabei steht unser Kernziel einer 100 % nachhal­tigen Geschäftstä­tigkeit für Konti­nuität, wobei wir uns stetig weiter­ent­wi­ckeln: unter Einbe­ziehung der wichtigsten Stake­holder und ihrer Anfor­de­rungen sowie durch die regel­mäßige Aktua­li­sierung der Priori­täten und wesent­lichen Themen sowie Maßnahmen. Im Rahmen dieser Stake­holder-Einbe­ziehung ist es nicht unser Ziel, alle Anfor­de­rungen schnellst­möglich zu erfüllen, sondern uns mit ihnen ausein­an­der­zu­setzen und Priori­täten zu setzen. Klar ist auch: Nicht alle Ansprüche, die an uns gestellt werden, sind umsetzbar.


Stakeholder Einbeziehung und Wesentlichkeit

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Die 2006 festgelegten Handlungsfelder haben unsere Stakeholder im Rahmen unseres Wesentlichkeitsprozesses in ihrer Relevanz bestätigt. Im Jahr 2016 waren es unter anderem die folgenden Ereignisse und Entwicklungen, die die anhaltende oder gestiegene Relevanz unserer Schwerpunktthemen belegen:
Anspruch, Strategie & Steuerung

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Wir wollen die Auswirkungen unserer Produkte auf Mensch und Umwelt innerhalb des gesamten Produktlebenszyklus verbessern. Deshalb arbeiten wir kontinuierlich an Verbesserungen in Produktdesign und Produktion, im Einkauf sowie in den Bereichen Logistik und Verpackungen.

Stake­holder invol­vieren, gemeinsam relevante Themen identi­fi­zieren und durch geeignete Maßnahmen reagieren – dieser Ansatz entspricht auch den festge­schrie­benen Prinzipien Inklu­si­vität, Wesent­lichkeit und Reakti­vität des Standards Accoun­tA­bility 1000 (AA1000). Seit 2012 basiert unser Stake­holder-Management auf einem Manage­ment­system, das nach dem AA1000-Standard entwi­ckelt und imple­men­tiert wurde. Die Relevanz der Themen für die Stake­holder und für Tchibo haben wir in einer Materia­li­täts­matrix erfasst. Aus dieser Matrix leiten sich die wesent­lichen Themen ab und werden im Zuge der konti­nu­ier­lichen Stake­holder-Einbe­ziehung aktua­li­siert und gegebe­nen­falls angepasst.

Stakeholder einbeziehen

2016 ist es uns erneut gelungen, das bereits beste­hende nachhaltige Sortiment zu erweitern

Produktdesign: Mit dem Ziel, die Produktion nachhaltiger zu gestalten, arbeiten sämtliche hieran beteiligte Unternehmensbereiche und Abteilungen eng zusammen: Im Produktdesign legen wir neben Qualitätsaspekten auch Nachhaltigkeitsanforderungen wie die Recyclingfähigkeit oder den Einsatz von Materialien aus verantwortlichen Quellen zugrunde. 2016 haben wir Produkt­grupppen auf ihr Closed-Loop-Potenzial hin detail­liert analy­siert und daraus Closed-Loop-Ansätze abgeleitet. Für unsere Produkt­gruppen verfolgen wir die folgenden drei Ansätze: Nutzung recycelter und erneu­er­barer Materialien, Langle­bigkeit sowie Wieder­ver­wendung und Recycling. Für ausge­wählte Produkte hat Tchibo bereits Pilot­pro­jekte mit Closed-Loop-Ansätzen durch­ge­führt. Aus dieser Motivation heraus haben wir 2016 beispielsweise ein kompostierbares T-Shirt angeboten und unsere Cafissimo Kapseln umwelt­schonend weiter­ent­wi­ckelt: Wir haben den Alumi­ni­u­manteil der Verpa­ckungen reduziert und die Kapseln so gestaltet, dass sie zu 100 % recycelbar sind. 

Einkauf: Mittelfristig wollen wir ausschließlich Kaffees anbieten, die aus nachhaltigem Anbau stammen. 2016 konnten wir den Anteil des validierten oder zertifizierten Rohkaffees auf über 36 % steigern. Bei unseren Gebrauchsartikeln erhöhen wir schrittweise den Anteil an nachhaltigen Rohstoffen in unseren Produkten. Tchibo war in 2016 weltweit drittgrößter Anbieter von Bio-Baumwolle. Einen neuen Weg gehen wir seit 2016 mit der Tchibo Eco Logic Appachi Kollektion, mit der wir über den umwelt­ver­träg­lichen Anbau hinaus die Schulung sowie Weiter­bildung indischer Baumwoll­farmer fördern. So arbeiten wir gemeinsam mit unseren Produzenten an der Einhaltung sozialer und ökologischer Standards bei der Herstellung unserer Produkte. 

Kommunikation/Verbraucherinformation: Indem wir immer mehr nachhaltige Produkte anbieten, steigern wir auch das Bewusstsein der Verbraucher für verant­wor­tungs­vollen Konsum. Um sie bei der gezielten Produktwahl zu unter­stützen, müssen wir nachhaltige Sorti­mente deutlich kennzeichnen. Wir bauen unsere Nachhal­tig­keits­kom­mu­ni­kation konti­nu­ierlich aus und verein­heit­lichen die Kennzeichnung der Produkte, etwa durch unser GUT GEMACHT-Logo. Unter der Überschrift „GUT GEMACHT – WEITER­GE­DACHT“ bündeln wir darüber hinaus unsere After-Sales-Kommu­ni­kation zum Thema Nachhal­tigkeit. Auf tchibo.de, in der Tchibo Community und über unseren Corporate Blog finden unsere Kunden jede Menge Infor­ma­tionen und Ideen von Pflege und Reparatur über Upcycling und Refashion bis hin zu sinnvollen Rückgabe- und Recycling­mög­lich­keiten.

Nachhaltige Ressourcen und Produkte
Förderung nachhaltigen Konsums


Logistik: Mit dem Programm LOTOS (Logistics towards Sustainability) verfolgen wir einen umfassenden Ansatz zur Steuerung unseres Klimaschutzprogramms in der Logistik. Zu unseren Kernmaßnahmen zählt die passgenaue Auswahl der Transportmittel: Wo immer es geht setzen wir CO2-emissionsarme Verkehrsträger wie Schiff oder Bahn ein. Zudem sorgen wir für eine optimale Auslastung und Beladung von Containern und Lkw sowie für eine intelligente Steuerung der Warenbewegungen. So konnten wir die transportbedingten CO2-Emissionen pro Tonnenkilometer seit 2006 um 27 % senken. Für die kommenden Jahre haben wir uns neue Ziele gesetzt, um weitere Einsparungen zu realisieren.

Logistik


Verpackungen: Auch beim Design unserer Verkaufs- und Transportverpackungen achten wir darauf, dass der Ressourcenverbrauch reduziert wird. Mit unserer Verpackungsrichtlinie, die sowohl Qualitäts- als auch Umweltanforderungen enthält, haben wir hierfür klare Vorgaben definiert. Anfang 2015 haben wir begonnen, eine noch weitergehende Verpackungsstrategie zu entwickeln. Mit ihr verfolgen wir fünf einander ergänzende Ansätze unter den Überschriften Vermeidung, Verminderung, Verwertung, Verbesserung und Verrechnung. Bis zum Jahr 2020 wollen wir auf diese Weise den Papier- und Kartonagenverbrauch gegenüber 2013 um 30 % pro Sendung senken.

Verantwortungsvoll verpackt

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

Tchibo behält sich vor, diesen Indikator nicht offenzulegen, da dies aus unternehmensinternen Gründen angezeigt ist.