5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Das Nachhaltigkeitsmanagement der HVB wird von der Abteilung Corporate Sustainability koordiniert und weiterentwickelt. Im Bereich Corporate Strategy & Communication angesiedelt, befindet sie sich in direkter Berichtslinie an den CEO der HVB. Die Steuerung und Weiterentwicklung der Corporate-Citizenship-Maßnahmen sowie das Umweltmanagement verantwortet die Nachhaltigkeitsabteilung selbst. Ein unternehmensweites Management des Reputationsrisikos, das auch ökologische und soziale Risiken einbezieht, sowie die systematische Überwachung von Compliance-Themen begleiten unsere Geschäftstätigkeit. Bei strategischen Fragen entscheidet der Vorstand der HVB.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Das Fundament zur Implementierung der Nachhaltigkeitsstrategie bilden ein unternehmensübergreifendes Management von Umwelt-, Sozial- und Reputationsrisiken inklusive spezieller Industry Sector Policies zu sensiblen Bereichen wie Bergbau, Wasserinfrastuktur, Kohle, Rüstungs- und Atomindustrie, Programme zur Einhaltung der gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Vorschriften (Compliance) und eine wertebasierte Unternehmenskultur, die in unserer Integrity Charter festgeschrieben ist. Den nachhaltigen Bankbetrieb steuern wir über das Umweltmanagementsystem ISO 14.001, die Green & Social Procurement Policy definiert verbindliche Richtlinien für Nachhaltigkeit im Einkauf.

Inwiefern wir die Bedürfnisse unserer Kunden kennen und erfüllen, ermitteln wir u.a. anhand der Kundenzufriedenheits-Messinstrumente TRI*M und "Feedback Kundenerlebnis". Auch unsere Mitarbeiter befragen wir jährlich im Rahmen einer internen Mitarbeitermeinungsumfrage. Das UniCredit-weite "Brand and Reputation Assessment", in das auch Nachhaltigkeitsfragestellungen einfließen, liefert uns systematisch ermittelte Werte zur emotionalen Verbundenheit mit der UniCredit und anderen Banken, zu den ausschlaggebenden Treibern und zur Wahrnehmung der Marke. Auf Grundlage dieser internen wie externen Daten werden konkrete Maßnahmen entwickelt.

Das Group Environmental & Social  Council (GESC) dient der gruppenweiten Stärkung des Nachhaltigkeitsmanagements. Das hochrangig besetzte GESC beaufsichtigt die Einführung der ökologischen und sozialen Initiativen und Engagements von UniCredit. Zusammen mit anderen relevanten Konzerneinheiten (Konzernrisikomanagement, Geschäftsbereiche und Konzerntöchter) trägt das GESC die Verantwortung für die Vorlage aller relevanten Aktivitäten, einschließlich der Strategien, Jahresziele und Vorgaben zur Genehmigung durch das Executive Management Committee. Group Sustainability in Mailand fungiert als Geschäftsstelle des GESC. 2015 tagte das GESC zwei Mal und beriet unter anderem über Umweltstrategien und Ziele, die UniCredit im Zuge der Sustainable Development Goals (SDG) und des Pariser Klimaabkommens angehen .

Über die Implementierung der Nachhaltigkeitsstrategie legen wir jährlich im HVB Nachhaltigkeitsbericht Rechenschaft ab.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Als nicht-monetärem Leistungsindikator orientiert sich die HVB maßgeblich an der Kundenzufriedenheit, die anhand der TRI*M-Methodik des unabhängigen Institutes TNS Infratest gemessen wird. Die Zufriedenheit der Kunden ist Bestandteil der Zielplanung und Leistungsbewertung eines jeden Mitarbeiters in den operativen Geschäftsbereichen. Die Verbesserung der internen wie externen Kundenzufriedenheit ist in der Unternehmensstrategie festgeschrieben. Die Abteilung Strategisches Marketing und Kundenzufriedenheit überwacht Kontinuität und Wesentlichkeit der Datenerfassung.

Im Rahmen der Gesamtstrategie der Bank ist Nachhaltigkeit neben Faktoren wie Rentabilität und Wachstum ein strategischer Key Performance Indicator (KPI).

Über das zertifizierte Umweltmanagement ISO 14.001 erfasst und steuert der Konzern laufend alle relevanten Kennzahlen, seine direkten und indirekten Emissionen ermittelt er nach internationalen Standards (GHG Protocol).

Seit 2012 weist die HVB den gesellschaftlichen Nutzen, der sich aus den Corporate-Citizenship-Aktivitäten ergibt, anhand der anerkannten Berechnungsmethodik der London Benchmarking Group (LBG) aus.

Ein interne Policy zum Datensammelprozess für Nachhaltigkeitsthemen gewährleistet eine hohe Datenqualität sowie Kontinuität und Vergleichbarkeit in der Darstellung. Die aus Deutschland für den Integrierten Bericht der Konzernmutter UniCredit gemeldeten Daten unterliegen zudem der Wirtschaftsprüfung der UniCredit.

Das operative Nachhaltigkeitsmanagement treiben wir - unter der Leitung von Corporate Sustainability - mit klaren Zielsetzungen in themenspezifischen Arbeitskreisen voran. Das Group Environmental & Social Committee (GESC, siehe Punkt 6, Regeln und Prozesse) koordiniert dabei die gruppenweite Planung und Steuerung sämtlicher Nachhaltigkeitsaktivitäten.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator G4-56
Beschreiben Sie die Werte, Grundsätze sowie Verhaltensstandards und -normen (Verhaltens- und Ethikkodizes) der Organisation.

Die maßgeblichen Werte und Verhaltensstandards der HVB sind in der Integrity Charter sowie im Code of Conduct festgeschrieben und für sämtliche Mitarbeiter verbindlich. Die einzelnen Geschäftsbereiche konkretisieren diese Werte für ihren spezifischen Tätigkeitsbereich. So hat sich beispielweise das Corporate & Investment Banking mit den "5 Fundamentals" (Execution & Discipline, Cooperation & Synergies, Client Obsession, People & Business Development sowie Risk Management) ein zusätzliches Werteverständnis gegeben, das sich aus dem UniCredit-weiten Competency Model herleitet. In regelmäßigen Umfragen und Interviews wird überprüft, inwieweit es in Strategie und Handeln implementiert ist.

Die HVB bekennt sich weiterhin zur Charta der Vielfalt zum Münchner Memorandum für Frauen in Führung und zur ethischen Fundierung von Managementvergütungen

Darüber hinaus unterstützen wir als Tochter der UniCredit den Global Compact der Vereinten Nationen und bekennen uns zu den darin definierten zehn Prinzipien für nachhaltiges Wirtschaften.

In ihren Allgemeinen Kreditgrundsätzen hat die Bank die Kontrolle von ökologischen und sozialen Risiken im Geschäft mit Privat- und Geschäftskunden wie auch mit Firmen- und kommerziellen Immobilienkunden festgehalten. So engagieren wir uns beispielsweise nicht bei Firmen oder Projekten, die nicht den Umwelt- und Sozialstandards der Weltbank oder der jeweils lokalen, nationalen und internationalen Gesetzeslage entsprechen.

Im Rahmen des Risikomanagementprozesses kommen weiterhin spezielle, im Dialog mit NGOs entwickelte Industry Sector Policies zum Einsatz. Sie unterstützen bei der Entscheidungsfindung in sensiblen Bereichen und schließen bestimmte Geschäfte aus.

Die verpflichtende Reputational Risk Governance Guideline der HVB schließlich definiert ein allgemeines Set von Prinzipien und Regeln für den Umgang und die Überwachung von Reputationsrisiken. Sie wird ergänzt durch die Verpflichtung zur Einhaltung der Menschenrechte, einer internen Richtlinie, die umfassend definiert, wie die Bank die Gefahr von Menschenrechtsverletzungen erkennen und entsprechend reagieren sowie mögliche Verletzungen der Menschenrechte verringern kann.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Eine wettbewerbsfähige Vergütung ist zentraler Baustein des strategischen
Personalmanagements der HVB. Sie ist eingebettet in die Vergütungsstrategie der UniCredit (Group Compensation Policy) und so gestaltet, dass sie die langfristigen strategischen Ziele, die Prinzipien des gruppenweiten Risikomanagements und die Interessen unserer Anspruchsgruppen unterstützt.

Die Compensation Policy sieht eine Balance zwischen fixen und variablen Gehaltsbestandteilen vor und definiert Mechanismen für die Zurückbehaltung bzw. die Auszahlung der variablen Vergütung. Da jeder Auszahlung eine Überprüfung auf Compliance-konformes Verhalten vorausgeht, fördert sie nachhaltiges Handeln. So kann der Bonus, den ein Mitarbeiter abhängig von der individuellen Zielerreichung erhält, im Rahmen der Überprüfung bestätigt, gekürzt oder gar vollständig gestrichen werden. Für Mitarbeiter mit wesentlichem Einfluss auf das Gesamtrisikoprofil der Bank (sogenannte Risk Taker) gelten aufgrund regulatorischer Anforderungen besondere Anspruchs-, Zurückbehaltungs- und Auszahlungsbedingungen für die variable Vergütung.

Im Zuge regulatorischer Anforderungen hat der Vorstand der HVB 2014 erstmals einen Vergütungsbeauftragten bestellt. Er hat beaufsichtigende und beratende Funktion und unterstützt den Vergütungskontrollausschuss beim Ausbau der Aufsichtspraxis zu Vergütungsfragen. Gemeinsam mit vier weiteren Finanzinstituten haben wir uns 2013 in einem Grundsatzpapier zur ethischen Fundierung von Managementvergütungen verpflichtet. Wir wollen Vergütungssysteme transparent gestalten und Fehlanreize ausschließen. Damit wirken wir dem Eingehen unverhältnismäßig hoher Risiken entgegen und beteiligen Führungskräfte und Mitarbeiter an den Nachteilen, die mit riskanten Geschäften einhergehen.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator G4-51a
Vergütungspolitik – Berichten Sie über die Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und die leitenden Führungskräfte.

siehe Kriterium 8

Leistungsindikator G4-54
Nennen Sie das Verhältnis der Jahresvergütung des höchstbezahlten Mitarbeiters in jedem Land mit signifikanten geschäftlichen Aktivitäten zum mittleren Niveau (Median) der Jahresgesamtvergütung aller Beschäftigten (ohne den höchstbezahlten Mitarbeiter) im selben Land.

Die Vergütungsstruktur für sämtliche Hierarchieebenen legt die HVB gemäß §16 der Institutsvergütungsordnung offen. Das Verhältnis der Jahresvergütung weisen wir nicht explizit aus.

Auf unseren Corporate-Governance-Seiten im Internet haben wir alle Vergütungssysteme ausführlich beschrieben.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Unsere Stakeholder haben einen Anspruch darauf, informiert und einbezogen zu werden. Zugleich gewinnen wir im Austausch mit ihnen wichtige Einschätzungen von Chancen und Risiken unseres Geschäfts. Unter dem Begriff Stakeholder fassen wir alle Gruppen, die ein mehr oder weniger starkes Interesse an der Entwicklung der HVB haben. Die Auswahl und Kategorisierung der Stakeholder wurde auf Ebene der UniCredit vorgenommen und gilt auch für die HVB:
• Kunden
• Mitarbeiter
• Aktionäre
• Aufsichtsbehörden
• Medien und Meinungsführer
• Nichtregierungsorganisationen (NGOs)
• Verbraucher- und Branchenverbände
• Gewerkschaften und Betriebsräte

Das Stakeholdermanagement der UniCredit Group ist auf die Bedürfnisse der jeweiligen Anspruchsgruppen zugeschnitten und wird in den meisten Fällen von den Tochtergesellschaften verantwortet. Für gruppenübergreifende Themen wie den Austausch mit Investoren oder länderübergreifende Surveys ist Group Sustainability zuständig.

Für weitere Informationen zum Austausch mit Stakeholdern siehe Kriterium 2, Wesentlichkeit, sowie im Nachhaltigkeitsbericht HVB 2015 S. 33und 51ff.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator G4-27
Nennen Sie die wichtigsten Themen und Anliegen, die durch die Einbindung der Stakeholder aufgekommen sind, und wie die Organisation auf jene wichtigen Themen und Anliegen reagiert hat, einschließlich durch ihre Berichterstattung. Nennen Sie die Stakeholdergruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen jeweils angesprochen haben.

Im Berichtsjahr 2015 waren zentrale Anliegen:

Mitarbeiter: Die strategischen Neupositionierung des Privatkundengschäfts und der damit einhergehende Stellenabbau. Reaktion HVB: Strukturierte und kontinuierliche Begleitung der Mitarbeiter im Rahmen der Selbstverpflichtung zum sozialverträglichen Stellenabbau samt internen Dialogformaten.

Kunden und Aufsichtsbehörden: mehr Transparenz und Nachhaltigkeit in der Kundenberatung. Reaktion HVB: das HVB Finanzkonzept als strukturiertes Beratungsformat. Die Nachhaltigkeitsanforderungen des Kunden werden im Dialog systematisch erfasst und berücksichtigt.

Aufsichtsbehörden: Die zahlreichen und oft nachhaltigkeitsbezogenen Auflagen der Finanzaufsicht bezüglich Compliance und Vergütungsmechanismen hat die HVB ausnahmslos umgesetzt.

NGOs: Mehr Transparenz bezüglich Compliance-Brüchen.
Reaktion HVB: Zusätzliche Angaben im Compliance-Kapitel im Nachhaltigkeitsbericht 2015.

Mit der Ausrichtung unseres Reportings in Richtung integrierte Berichterstattung möchten wir den Prozess der Wertschöpfung von Banken transparenter machen. Wertschöpfung in einem komplexen System zu generieren und zwar so, dass alle davon profitieren, ist Kernanliegen unserer Strategie. Deshalb strukturieren wir unseren Nachhaltigkeitsbericht nach dem Kapitalmodell des International Integrated Reporting Council (IIRC), das diesen Leitgedanken verfolgt und nach Verfügbarkeit, Nutzung und Ergebnissen fragt:

Finanzkapital: Eingesetztes Eigenkapital sowie Einlagen und das verwaltete Vermögen unserer Kunden
Humankapital: Leistungen und Motivation unserer Mitarbeiter
Beziehungskapital: Qualität unserer Kundenbeziehungen und deren Ausgestaltung durch Produkte und Dienstleistungen
Intellektuelles Kapital: Know-how und Erfahrungen als Basis für weitere Innovationen
Naturkapital: Umgang mit natürlichen Ressourcen.

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Als verantwortungsvoll agierendes Finanzinstitut sehen wir es als unsere Aufgabe, mit unserem Kerngeschäft, also unseren Dienstleistungen und Produkten, zu einer nachhaltigen Entwicklung beizutragen. Unsere Hauptverantwortung dabei liegt in einer effektiven Steuerung der ökonomischen, ökologischen und sozialen Risiken, die mit unseren Geschäften einhergehen.

Die HypoVereinsbank hat 9 relevante Risikoarten identifiziert, darunter das Reputationsrisiko, das die ökologischen und sozialen Auswirkungen unserer Produkte und Dienstleistungen adressiert. Verantwortlich hierfür ist das Reputational Risk Council (RRC), in das die Abteilung Corporate Sustainability mit eingebunden ist.

Im Kreditbereich und im Asset Management, insbesondere bei der Fondsauswahl, kommen spezielle Industry Sector Policies zum Einsatz. Sie unterstützen bei der Entscheidungsfindung in sensiblen Bereichen wie der Verteidigungs- und Atomindustrie, im Bergbau und bei Wasserinfrastrukturprojekten und schließen bestimmte Geschäfte aus. Die Entwicklung der Policies erfolgt im Dialog mit NGOs, wie zum Beispiel dem WWF.

Bei der Finanzierung von Projekten wenden wir konsequent die Equator Principles an, ein freiwilliges Regelwerk vder Weltbankgruppe zur Einhaltung von Umwelt- und Sozialstandards für Projektfinanzierungen und sogenannte "project-related corporate loans" mit einem Volumen ab 10 Millionen US-Dollar, das die HypoVereinsbank 2003 in Kooperation mit NGOs mitentwickelt hat.

Eine der großen Herausforderungen für Finanzdienstleister ist der Umgang mit der Digitalisierung. Das digitale Zeitalter hat Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle von Banken und verlangt nach innovativen Lösungen. Als erste Geschäftsbank in Deutschland hat sich die HVB klar als Multikanalbank positioniert. In sowohl Produktentwicklung (digitale Lösungen) als auch Personalarbeit (Mitarbeiterbefähigung für Digitalisierung, Innovationsförderung) investiert die HVB massiv in die Lösungen der Zukunft. 2015 beliefen sich die Investitionen in Wachstum und Digitalisierung auf 250 Mio. €, das sind 80% mehr als im Vorjahr. Siehe auch Nachhaltigkeitsbericht 2015 S. 38ff.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

Den größten Hebel in Sachen Nachhaltigkeit haben wir als Bank über unsere Produkte und Dienstleistungen. Um diese verantwortungsvoll zu gestalten, haben wir Prozesse und Richtlinien implementiert, die gruppenweit Gültigkeit haben und ökologische und soziale Aspekte unserer Tätigkeit adressieren. Dies sind neben den allgemeinen Kreditgrundsätzen – denen zufolge z.B. Umweltrisiken integraler Bestandteil der Kreditwürdigkeitsprüfung relevanter Branchen sind – die Equator Principles für nachhaltige Projektfinanzierungen, unsere Richtlinie zu Reputationsrisiken sowie unsere Policies zu Branchen mit großen Umwelt- und Sozialauswirkungen. Ein Prozentsatz kann aufgrund der Diversität der Geschäftsfelder nicht ausgewiesen werden.

Assets under sustainable Management 2015:
Gesamt: 2.000 Mio €
davon Volumen nachhaltige Fonds: 285 Mio €
davon Volumen nachhaltige Mandatslösungen: 1.100 Mio €