5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Die Nachhaltigkeitsstrategie von Bilfinger wird durch den Gesamtvorstand formuliert. Die Verantwortung für das Nachhaltigkeitsreporting liegt bei Christina Johansson, Finanzvorstand. Die Erstellung und Weiterentwicklung des nichtfinanziellen Konzernberichts liegt bei Investor Relations. Das Netzwerk SustaiNet, bestehend aus Vertretern der verschiedenen Unternehmenseinheiten und Fachabteilungen, gibt Impulse, um die Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsaktivitäten und des nichtfinanziellen Konzernberichts zu unterstützen. Eingebunden in dieses Nachhaltigkeitsnetzwerk sind insbesondere Corporate Communications & Public Affairs, Corporate Compliance, Corporate HR, Corporate HSEQ, Corporate Investor Relations, Corporate Procurement, Corporate Strategy, Projects + M&A sowie Vertreter der operativen Einheiten.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Eine Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie wird bei Bilfinger zum einen durch organisatorische Strukturen (Definition von Verantwortlichkeiten und Aufgabeninhalten) sowie durch die Ableitung einzelner Managementansätze für jedes wesentliche Thema unserer Nachhaltigkeitsstrategie gewährleistet. Unsere Nachhaltigkeitsstrategie hat sich niedergeschlagen in unserem Unternehmensleitbild, in unserem Verhaltenskodex, in den Konzerngrundsätzen sowie in diversen Konzernrichtlinien und Handlungsanweisungen. Unser Nachhaltigkeitsanspruch zeigt sich darüber hinaus in den zahlreichen Zertifizierungen unserer Qualitäts- und Umwelt-Managementsysteme sowie in Selbstverpflichtungen wie der Mitgliedschaft im UN Global Compact, der jährlichen Abgabe einer Entsprechenserklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex, der jährlichen Abgabe einer Entsprechenserklärung zum Deutschen Nachhaltigkeitskodex und der regelmäßigen Teilnahme an der CDP-Befragung.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Erhobene Leistungsindikatoren
Bilfinger hat für die meisten wesentlichen Aspekte der Nachhaltigkeit (aufgeführt unter Kriterium 2) mindestens einen eindeutigen Leistungsindikator definiert. Zu diesen zählen bspw. die LTIF beim Thema Arbeitssicherheit, die Anzahl der Hinweise auf Compliance-Verstöße beim Thema Bekämpfung von Bestechung & Korruption oder die Anzahl der Datenschutzverletzungen beim Thema Datensicherheit und Datenschutz.

Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten
Wir sind derzeit noch nicht in der Lage, für alle definierten Leistungsindikatoren konzernweite und valide Daten zur Verfügung zu stellen. Zu unseren Zielen zählt daher, die Qualität der Daten in den kommenden Jahren weiter zu verbessern. Hierzu haben wir beispielsweise im Bereich HSEQ eine Management-Software implementiert, die die Erfassung, Berichterstattung und Bearbeitung von HSEQ-Ereignissen weltweit nach einheitlichen Standards ermöglicht. Außerdem haben wir eine konzernweite HR-Software etabliert, die uns noch mehr konsistente Nachhaltigkeitsdaten über mitarbeiterrelevante Themen zur Verfügung stellen soll. Im Bereich der Umwelt planen wir, CO2-Emissionen in Zukunft besser zu messen. Ziel ist es, analog zum GHG-Protokoll zunächst Scope 1 und 2 im Geschäftsbericht 2021 zu berichten.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

Grundlage unserer Werte, Standards und Verhaltensnormen ist unser Konzerleitbild. Es gibt den Mitarbeitern und externen Stakeholdern eine Orientierung, wie wir agieren wollen. Das Leitbild wird konkretisiert in unserem Bilfinger Verhaltenskodex. Dieser schreibt verbindliche Leitlinien für unser Handeln vor und gilt für alle Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens weltweit.
Wir beachten die gesetzlichen Anforderungen, die Bestimmungen der Satzung der Bilfinger SE sowie die Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex, denen wir mit den in der Erklärung gemäß § 161 AktG angegebenen Ausnahmen entsprechen. Darüber hinaus tragen unsere Praktiken der Unternehmensführung dem Verhaltenskodex unserer Gesellschaft Rechnung, der wesentlicher Bestandteil unseres Compliance-Systems ist. Unsere Werte haben wir in unserem Konzernleitbild zusammengefasst.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Anreizsystem zur Erreichung von Nachhaltigkeitszielen
Den Mitgliedern des Vorstands sowie Führungskräften und Mitarbeitern auf Schlüsselpositionen wird üblicherweise neben dem Grundgehalt ein variabler Gehaltsbestandteil gezahlt, um ihren überdurchschnittlichen Einsatz zu honorieren. Der variable Bestandteil orientiert sich an der Unternehmensentwicklung, an betriebswirtschaftlichen Ergebniskennzahlen und am Beitrag des Mitarbeiters zur Realisierung vereinbarter Ziele. Zu diesen Zielen zählen mitunter auch Nachhaltigkeitsziele, z. B. Compliance-gerechtes Verhalten. Ein darüber hinausgehendes Anreiz- oder Evaluationssystem zur Erreichung von Nachhaltigkeitszielen existiert nicht.

Kontrolle der vereinbarten Ziele
Um die Erreichung der vereinbarten Ziele zu kontrollieren, führen wir mit unseren Mitarbeitern jährliche Gespräche nach einem konzernweit einheitlichen Konzept. Diese Gespräche dienen dazu, sich ausführlich über die Zusammenarbeit im zurückliegenden Jahr auszutauschen sowie gemeinsame Ziele für das kommende Jahr festzulegen. Wichtiger Bestandteil der Mitarbeitergespräche ist die Erörterung von Compliance-Regeln und eine Analyse von Compliance-Risiken, die sich aus der Funktion und Position des Mitarbeiters ergeben.

Evaluation von Nachhaltigkeitszielen
Eine Evaluation der Nachhaltigkeitsziele erfolgt durch die für Bilfinger gesetzlich verpflichtende Abgabe einer nichtfinanziellen Konzernerklärung. Diese wird – wie vom Gesetz verlangt – durch den Aufsichtsrat geprüft. Ein individueller Leistungsfaktor (IPF), welcher in die Vergütung des Vorstandes durch den Short Term Incentive (STI) einfließt, umfasst nicht-finanzielle Aspekte wie Strategieumsetzung, Führung, Innovation, Markterfolgsfaktoren, Unternehmenskultur und eine ESG-Komponente.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Die Vergütung des Vorstands besteht aus einem festen Jahresgrundgehalt und einer variablen Vergütung. Die variable Vergütung besteht aus zwei Komponenten, einer variablen Vergütung mit einjähriger Bemessungsgrundlage, dem Short Term Incentive (STI), und einer variablen Vergütung mit mehrjähriger Bemessungsgrundlage, dem Long Term Incentive (LTI).

Der STI basiert auf der Erreichung wirtschaftlicher Erfolgsziele, die der Aufsichtsrat festlegt. Mit einem individuellen Performance-Faktor (IPF) kann der Aufsichtsrat zudem der individuellen Leistung der einzelnen Vorstandsmitglieder sowie unvorhergesehenen Ereignissen mit erheblichen Auswirkungen auf die Tätigkeit des Vorstandsmitglieds Rechnung tragen.

Der LTI beinhaltet die jährliche Zuteilung virtueller Aktien der Bilfinger SE, sogenannter Performance Share Units (PSU). Ihre Stückzahl kann sich während einer dreijährigen Performance-Periode in Abhängigkeit von der Erreichung des Durchschnittswerts der vom Aufsichtsrat festgelegten jährlichen Zielwerte des ROCE sowie der Entwicklung des Total Shareholder Return-Werts (TSR-Wert) der Aktie der Gesellschaft im Verhältnis zu den TSR-Werten der Aktien der übrigen im MDAX notierten Gesellschaften ändern. Die sich so ergebende Anzahl an PSU entspricht der Anzahl von realen Aktien der Bilfinger SE, die das betreffende Vorstandsmitglied nach Ablauf der Performance-Periode erhält.

Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz nehmen wir nicht vor.
Es explizites Abfindungsprogramm besteht derzeit nicht. Mitglieder des Vorstands erhalten im Fall einer Kündigung eine Abfindung für die Dauer der restlichen Vertragslaufzeit. Sonstige Abfindungen sowie Rückforderungen betreffen individuelle Arbeitsverhältnisse und orientieren sich an den geltenden Gesetzen.

Im Bereich der Altersvorsorge bieten wir unseren Mitarbeitern verschiedene arbeitnehmer- und arbeitergeberfinanzierte Modelle an. Mit den Vorstandsmitgliedern sind individuelle Vereinbarungen zur Altersvorsorge getroffen worden. Die Höhe der Arbeitsvorsorgeleistungen und weitere Details zur Ausgestaltung der vereinbarten Lösungen sind im Geschäftsbericht aufgeführt.

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

Keine Angabe. Wir erachten diesen Leistungsindikator als nicht aussagekräftig zur Bewertung der Angemessenheit unserer Vergütungsstrukturen.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Identifikation der Stakeholder-Gruppen
An unseren Aktivitäten ist eine Reihe unterschiedlicher Stakeholder-Gruppen interessiert. Wir haben diese anhand interner Analysen und Diskussionen innerhalb unseres Nachhaltigkeitsnetzwerkes SustaiNet identifiziert und priorisiert. Dabei haben wir uns an den von der GRI vorgeschlagenen Vorgehensweisen orientiert.

Wichtigste Stakeholder-Gruppen
Wir sehen in unseren Kunden, den Akteuren des Kapitalmarkts und unseren Mitarbeitern die wichtigsten Stakeholder unseres Unternehmens. Darüber hinaus stellen Lieferanten und die Vertreter gesellschaftlicher Gruppen wie Medien, Nichtregierungsorganisationen und wissenschaftliche Einrichtungen bedeutsame Stakeholder-Gruppen unseres Unternehmens dar.

Stakeholder-Dialog
Mit unseren Stakeholdern pflegen wir einen regelmäßigen Austausch. Unser Ziel ist es, ihre Bedürfnisse, Erwartungen und Positionen zu identifizieren, zu verstehen und sie soweit wie möglich bei unseren unternehmerischen Entscheidungen zu berücksichtigen. Gleichzeitig dient der Dialog mit unseren Stakeholdern dazu, Verständnis für unsere Ziele und unser Handeln zu schaffen.

Für jede unserer Stakeholder-Gruppen haben wir unterschiedliche Kommunikationsformate entwickelt. Zu diesen zählen das direkte Gespräch, turnusmäßige Sitzungen, Roadshows, Konferenzen, die Hauptversammlung, die Website, die sozialen Medien, das Intranet, Kunden- und Mitarbeitermedien, Mitarbeiterversammlungen, die Medienarbeit und vieles mehr. Von Zeit zu Zeit führen wir außerdem Stakeholder-Befragungen zur Ermittlung und Bewertung unserer zentralen Handlungsfelder unserer Nachhaltigkeitsstrategie durch.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Die wichtigsten Themen und Anliegen unserer Stakeholder sind im Rahmen unserer Stakeholder-Befragung im Jahr 2020 abgefragt worden und wurden im selben Jahr im Rahmen des Nachhaltigkeitsnetzwerks SustaiNet überprüft. Die Ergebnisse dieser Befragung sind in unsere Wesentlichkeitsmatrix eingeflossen.

Kunden sehen in aller Regel eine hohe Relevanz in den Themenbereichen „Kundennähe“, „Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz“ und „Datensicherheit und Datenschutz“. Mitarbeiter bewerteten in der Stakeholer-Befragung überdurchschnittlich hoch die Themen „Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz“ und „Bekämpfung von Bestechung und Korruption“. Der Stakeholdergruppe „Gesellschaft“ waren insbesondere die Themen „Gute Unternehmensführung“ und „Menschenrechte, Arbeitnehmerrechte und Nachhaltige Lieferkette" wichtig.

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Auswirkungen auf soziale und ökologische Aspekte
Die Zufriedenheit unserer Kunden und die Qualität unserer Leistungen bestimmt sich zu einem großen Teil darin, welche Effekte unsere Leistungen auf die Performance von Industrieanlagen haben. Unsere Kunden erwarten daher, dass wir bei unserer Leistungserbringung die neuesten technologischen Erkenntnisse, die modernsten Standards und die aktuellsten Verfahren und Instrumente berücksichtigen. Innovationen sowie Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten leisten daher einen wichtigen Beitrag zu unserer Wettbewerbsfähigkeit und zum Ausbau unserer Marktposition.

Die Entwicklung von Innovationen und die Weiterentwicklung unserer Leistungen ist in allererster Linie Aufgabe unserer operativen Einheiten. Sie sind eng mit den Bedürfnissen unserer Kunden vertraut und kennen die branchen- und regionenspezifischen Besonderheiten am besten.

Unsere Leistungen tragen wesentlich zu einer Effizienzsteigerung, zu einer Reduzierung von Emissionen und zu einer höheren Performance von Industrieanlagen bei. Für einzelne Projekte bzw. Kunden sind wir auch in der Lage, die nachhaltige Wirkung konkret definierter Leistungen zu quantifizieren. In aller Regel entsteht die nachhaltige Wirkung unserer Leistungen aber aus einem Zusammenspiel zahlreicher Faktoren und ist das Ergebnis eines tagtäglichen Verbesserungsprozesses gemeinsam mit unseren Kunden und Lieferanten. Welche Nachhaltigkeitswirkung dabei von unseren Leistungen insgesamt entsteht, ist aufgrund der Komplexität dieser Konstellation nicht zu ermitteln. Häufig steht auch der Wunsch des Kunden einer Veröffentlichung derartiger Zahlen entgegen.

Innovationen durch Nachhaltigkeit
Unsere Fokussierung auf die Einwicklung digitaler Lösungen für die Prozessindustrie führt dazu, dass der überwiegende Teil des Aufwands auf das Innovationsfeld Digitalisierung entfällt. Unsere Gesellschaft Bilfinger Digital Next GmbH entwickelte neue Lösungen wie das ganzheitliche Digitalisierungskonzept BCAP (Bilfinger Connected Asset Performance) oder eine digitale IOT-Plattform für die Produktion und führte diese Produkte 2019 erfolgreich am Markt ein. Die Gesellschaft unterstützte die operativen Einheiten bei ihren Digitalisierungsprojekten, unter anderem mit der Wissensplattform Industrial Tube und einer Asset Tracking Solution. Darüber hinaus beriet sie die Kunden von Bilfinger bei ihrer digitalen Transformation und konnte die neu entwickelten digitalen Lösungen sowohl bei Bestandskunden als auch bei neuen Kunden erfolgreich einführen. Die Bilfinger Digital Next bündelt die Digitalisierungskompetenzen von Bilfinger, fördert den internen Wissensaustausch und entwickelt in Zusammenarbeit mit den operativen Gesellschaften und interessierten Kunden digitale Lösungen. Dabei kooperiert sie auch mit Partnern wie Microsoft, DFKI oder Start-ups und vertritt Bilfinger in nationalen Gremien und Institutionen zur Digitalisierung.

Der Wissensaustausch im Konzern zu neuen digitalen Entwicklungen wird durch regelmäßigen Austausch der Digitalisierungsexperten des Konzerns und den Business Development Manager der Konzerngesellschaften und Divisionen, durch Open-Day-Events mit Kunden sowie den operativen Gesellschaften und durch Workshops gewährleistet. Die künftig enge Verknüpfung des modularen Wartungs- und Instandhaltungskonzeptes BMC (Bilfinger Maintenance Concept) mit BCAP ist darauf ausgelegt, die Marktposition von Bilfinger in der Prozessindustrie weiter zu stärken.

Im Berichtsjahr verfolgte Bilfinger Innovationsprojekte mit einem Gesamtaufwand von 8,1 (Vorjahr: 14,2) Mio. €.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

Keine Angabe. Über diese Kennzahl wird nicht berichtet, da sie laut unserer Wesentlichkeitsanalyse weder für die Stakeholder noch für den Unternehmenserfolg von entsprechender Relevanz ist.