Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Verantwortlichkeiten

Bei follow red ist das Thema Verantwortung für Nachhaltigkeitsthemen vielschichtig verteilt. Übergeordnet ist die Geschäftsführung verantwortlich dafür, den Gesamtkontext und die Förderung des Themas im Blick zu behalten.

Auf zweiter Ebene ist jeder Leiter einer „Unit“, also eines agenturinternen Teams, für seinen Bereich verantwortlich.

Durch die Bildung einer Task Force für Nachhaltigkeit soll ein regelmäßiger Austausch zwischen unterschiedlichen Units gefördert werden. Diese Task Force übernimmt einerseits das Einbringen und Umsetzen neuer Impulse, um eine stetige Entwicklung zu gewährleisten, andererseits das aktive Vorleben einer nachhaltigkeitsfördernden Arbeitsweise. Die Task Force wird im Jahr 2022 vom Institut für Nachhaltigkeitsbildung als Nachhaltigkeitsbeauftragte geschult.

Auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter außerhalb der Führungs- und Leitungsebene werden in die Verantwortung genommen. Unser Grundsatz ist es, durch Mitarbeitergespräche und die dortige Formulierung von Entwicklungszielen ein ganzheitliches Nachhaltigkeitsbewusstsein zu schaffen und vorzuleben. Jede und jeder Einzelne soll sich dafür verantwortlich fühlen, Nachhaltigkeit aktiv zu leben. Zusätzlich stellen wir in unseren internen Informationsmedien (bspw. unserem alle zwei Wochen stattfindenden Monday Jam) und unserem Intranet Informationen und Anstöße zum Thema Nachhaltigkeit bereit.

Im Zusammenspiel dieser Verantwortlichkeiten erreichen wir eine Unternehmenskultur, in der auf jeder Ebene jede und jeder sich dafür zuständig fühlt, möglichst nachhaltig zu arbeiten.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Verankerung der Nachhaltigkeitsstrategie

Regeln, Prozesse und Standards ergeben sich durch festgeschriebene Richtlinien und Regelung sowie gelebte Werte und Normen in der Arbeitsweise von follow red und sind nicht schriftlich festgehalten.

Das Boardmeeting ist das wichtigste strategische Entscheidungsgremium. Es findet monatlich statt und es nehmen die Geschäftsführenden Gesellschafter und Unitleiter (d. h. die komplette zweite Führungsebene) teil.

Intern haben wir Leitlinien für gendergerechte Sprache erarbeitet. Sie dienen uns intern für inkludierende Sprache im Kontakt miteinander, aber auch im Kontakt mit und als Beratungsinstrument für unsere Kunden.

Vgl. zudem weitere nachhaltigkeitsbezogene Regeln und Prozesse in ausgewählten Kriterien wie z.B. die Reiserichtlinien (Kriterium 12), Prozesse der IT (Kriterium 12), des Facility Managements wie Müllentsorgung (Kriterium 12) und unser Ressourcenplanungstool EasyJob (Kriterium 15).

In Kriterium 3 wird die mögliche Etablierung eines Zielsystems genannt. Die Fortschreibung der DNK-Erklärung im 2-jährigen Rhythmus wird in diesem Prozess einen wesentlichen Beitrag leisten.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Leistungsindikatoren

Das Erfassen von Leistungsindikatoren steht nicht im Zentrum der Nachhaltigkeitsstrategie bei follow red, da z.B. die meisten Verbräuche im Bereich "Umwelt" direkt bei den Kunden anfallen (vgl. Kriterium 11).
Daher werden im Rahmen der vorliegenden DNK-Erklärung auch nicht alle GRI-Leistungsindikatoren berichtet.
Im kommenden Berichtszeitraum wird mit dem Nachhaltigkeitsteam geprüft, ob eine weitergehende Systematisierung der Leistungsindikatoren sinnvoll ist und entsprechend angestrebt wird.

Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz

Die Zuverlässigkeit und Vergleichbarkeit der Daten werden durch die Geschäftsleitung, die Mitglieder des Boardmeetings und durch das Nachhaltigkeitsteam sichergestellt. Die DNK-Erklärung und deren Fortschreibung tragen ebenfalls dazu bei. Grundsätzlich gilt in der Agentur die Verantwortungsübernahme aller Beschäftigten – von den Auszubildenden bis zur obersten Führungsebene.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

Vgl. Kriterium 1 (u. a. Manifest – Haltung, Orientierung an den Dimensionen der nachhaltigen Entwicklung).

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Anreizsysteme

follow red hat – den in Kriterium 2 genannten Handlungsfeldern entsprechend – eine Vielzahl an nicht-monetären Anreizen geschaffen, um im Alltag unseren Mitarbeitenden zusätzlich zu monetären Leistungen Wertschätzung entgegenzubringen und sie zu motivieren, eine nachhaltigkeitsbezogene Arbeitsweise zu etablieren. Einige davon werden nachfolgend erläutert:

Wertschätzung jedes einzelnen Mitarbeitenden

Zu besonderen Anlässen wird den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern außerdem Wertschätzung auch in Form von Geschenken entgegengebracht, beispielsweise eine hochwertige Jacke im Corporate Branding. Auch bei firmeninternen Mitarbeiterevents legen wir Wert auf Nachhaltigkeit, planen ohne Plastikgeschirr und achten auf Lebensmittelunverträglichkeiten und Vegetarier.

Mitarbeitergespräche

Vgl. Kriterium 16 Qualifizierung

Boardmeeting

Ein fest implementiertes monatliches Boardmeeting, bei dem die komplette erste und zweite Führungsebene anwesend ist, diskutiert die Nachhaltigkeitsziele und bei Bedarf auch gemeinsam über ein mögliches weiteres Vorgehen im Bereich der nachhaltigen Entwicklung.

Gemeinsame Entscheidungen

Um die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erhöhen, sich aktiv mit Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen, werden regelmäßig verschiedene Entscheidungen im Miteinander getroffen. Ein Beispiel hierfür ist die Einführung eines neuen Kaffeebohnenherstellers, bei dem die Belegschaft nach ihrer Meinung zum Geschmack und zur Bekömmlichkeit der getesteten Sorten befragt wurde und das Ergebnis dieser Umfrage in der Entscheidung für den neuen Kaffee maßgeblich einbezogen wurde.

Erreichbarkeit/flexibles Arbeiten

Die direkte Nähe zum öffentlichen Nahverkehr respektive der S-Bahn und U-Bahn des Stuttgarter Verkehrsverbunds machen es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern leicht, statt mit dem Auto mit öffentlichen Verkehrsmitteln zur Arbeit zu kommen. Zusätzlich schonen wir die Umwelt auch dadurch, dass flexible Arbeitszeiten und Home-Office möglich sind, solang keine Termine vor Ort die Anwesenheit des jeweiligen Mitarbeitenden erfordern. Hierfür stellt die Agentur eine Vielzahl von technischen Möglichkeiten bereit: Laptops fürs Home-Office und ein Zuschuss für die Nutzung der firmeneigenen Telefonapp XPhone auf dem Handy. Für Mitarbeitende, für die Home-Office keine Option ist, stellt follow red einen Fahrtkostenzuschuss, in Einzelfällen auch ein Firmenfahrzeug zur Verfügung.

Ernährung

Nicht monetäre Anreize für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Thema Ernährung sind unter anderem die regelmäßige Bereitstellung von kostenlosem Obst, Mineralwasser, fairtrade- und biozertifiziertem Kaffee, Milch und einer pflanzlichen Milchalternative und allen voran unserer hauseigenen Köchin, die jeden Mittag zwei verschiedene gesunde Gerichte und eine Salatbar zubereitet, von denen mindestens eines der Gerichte vegetarisch ist (vgl. auch Kriterium 14). Für das gekochte Essen zahlen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen geringen Eigenbetrag, der mit dem Gehalt je nach Inanspruchnahme verrechnet wird.

Kontrolle und Evaluation

Da ein nachhaltigkeitsbezogenes Zielsystem noch nicht etabliert ist, fanden im Berichtsjahr auch noch keine entsprechenden Kontrollen und Evaluationen statt (vgl. die Kriterien 3 und 7). Dies wird künftig Aufgabe der Geschäftsleitung, des Boardmeetings und der Task Force sein.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Die Vergütungspolitik wird aus Wettbewerbs- und Vertraulichkeitsgründen an dieser Stelle nicht veröffentlicht.

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

Das Verhältnis der Jahresgesamtvergütung wird aus Wettbewerbs- und Vertraulichkeitsgründen an dieser Stelle nicht veröffentlicht.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Stakeholder

Die Identifikation dieser Gruppen bedarf bei unserer Unternehmensgröße keines dezidierten Instruments.

Zu unseren internen Stakeholdern zählen vor allem das Board (1. und 2. Führungsebene) und dazugehörige Boardmeeting. Außerdem natürlich auch unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Zu unseren externen Stakeholdern gehören vorrangig unsere Kunden, beziehungsweise die Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner der Auftraggeber aller Abteilungen, Banken, besonders unsere zwei Hausbanken BW Bank und Commerzbank, unsere Berater in den Bereichen Wirtschaft, Steuer und auch unsere Anwälte. Außerdem die Fachverbände, in denen wir Mitglied sind: der GWA, die DPRG und die ESB.

Partnernetzwerk

Auch jenseits unserer Kernkompetenzen erwarten unseren Kunden berechtigterweise von uns ganzheitlich konzipierte Lösungen. Deshalb müssen wir mit unserem Verständnis von Kundenbetreuung teils Aufgaben auch abgeben, im besten Fall an unser Partnernetzwerk. Das Know-How eines sehr gut aufgestellten Partnernetzwerks ist überlebensnotwendig für uns. Dieses Partnernetzwerk unterstützt sowohl während der akquisitorisch-konzeptionellen Phase als auch bei der Umsetzung von Projekten.

Solche Partner sind vor allem:

Strategische Partner (bspw. Verflechtung durch gesellschaftliche Beteiligung wie follow red people oder smart7)
Netzwerkpartner (freundschaftlicher Wettbewerb mit anderen inhaltlichen Schwerpunkten und einem guten Vertrauensverhältnis, bspw. Agenturen des United Agencies Network, oder der Verbände wie GWA oder DPRG, denen wir angehören und weitere)
Partnerlieferanten/Preferred Suppliers
Freelancer

Stakeholderkommunikation

Mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist das vorrangige Mittel der Kommunikation das Mitarbeiterentwicklungsgespräch (vgl. Kriterium 16).

Für jeden unserer Kunden wird ein Kundenbetreuer definiert (es gibt eine schriftliche Ausführung zum Rollenverständnis), der sowohl beim Fahrplan und der Strategie sowie zu Themen wie Kundenbindungsmaßnahmen die Verantwortung trägt, aber auch als Kontrollinstanz dient und Kundenfeedback einholt und bearbeitet. Ein Beispiel: Change2Green (vgl. Kriterium 10) sollte vom jeweiligen Kundenberater proaktiv eingebunden werden, zum Beispiel als Vorschlag in Pitches und Projekten, aber auch bei der Planung weiterer kommunikativer Nachhaltigkeitskonzepte.

Für unsere Banken erstellen wir unterschiedliche regelmäßige Reportings.

Mit unseren Dienstleistern, Lieferanten und sonstigen Netzwerkpartnern sind wir in laufendem Kontakt, schriftlich oder mündlich. Häufig bestehen mündliche oder schriftliche Vereinbarungen, die unsere Zusammenarbeit stärken.

Generell ist uns bei der Stakeholderkommunikation ein vertrauensvoller und konstruktiver Umgang sehr wichtig. Wir versuchen stets, unsere Ideen und Wünsche mit denen unserer Stakeholder zu harmonisieren, geben regelmäßig Anstöße für nachhaltigere Projekte in Planung, Durchführung und Evaluation und entwickeln uns dadurch stetig weiter in puncto Know-how, Erfahrung und Unternehmensentwicklung.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Als wichtige Themen und Anliegen sind für uns besonders die bereits umgesetzten Stakeholderimpulse zu nennen, so zum Beispiel Impulse von Banken im Hinblick auf das Nachhaltigkeitsmanagement der Agentur, von Kunden bezüglich Pitches und auch das generelle Anschieben des Themas Nachhaltigkeit in der Agenturphilosophie.

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Auswirkungen und Ermittlung

Wir arbeiten leidenschaftlich für Marken. Und wir wollen erreichen, dass diese Marken relevant bleiben, sich entwickeln und Jahr für Jahr wertvoller werden. In unserem Verständnis geht das nur mit einer verantwortungsbewussten Haltung bei Konzept, Beratung und Umsetzung. Ein Anwendungsergebnis von uns dafür ist Change2Green.

Innovationsprozesse

Mit Change2Green schaffen wir einen wichtigen Zusatznutzen für unsere Kunden. Damit haben wir von Beginn an den ökologischen Fußabdruck im Blick und agieren nachhaltig bei Planung und Umsetzung. Für die Inhalte siehe Grafik. Change2Green wird sich zu einem wichtigen Bestandteil unserer Wertschöpfungskette entwickeln und ist gleichzeitig unser an den Markt gerichtetes Versprechen, im Rahmen der Leistungserstellung zur Dekarbonisierung und damit zur CO₂-Reduzierung beizutragen. Als weitere Nachhaltigkeitswirkungen sind Ressourcenschonung, Abfallvermeidung und soziale Maßnahmen wie gendergerechte Sprache zu nennen. Eine exakte Quantifizierung der Wirkungen ist – abgesehen vom Ziel der CO₂-Reduzierung – nicht immer möglich.

Wirkung und Einbindung

Ein Beispielprojekt zur Anwendung unseres Change2green-Konzepts ist der Green Innovation Park. In unserem aktuellen und hoffentlich auch zukünftigen Kundenstamm besitzen viele Nachhaltigkeitsprojekte im Portfolio oder haben einen generellen Nachhaltigkeitsbezug. Übergeordnet beschäftigt das Thema Nachhaltigkeit alle Unternehmen, weil die Gewichtung des Themas natürlich immer schwerwiegender und unumgänglicher wird.

Durch verschiedene interne Projekte fördern wir auch das Bewusstsein eines jeden Mitarbeitenden für eine nachhaltige Arbeitsweise. Hier sind zu nennen: unsere follow red-Academy (monatlicher Fortbildungstermin zu verschiedenen Themen, die in verschiedener Weise mit dem Unternehmen und den Tätigkeitsfeldern zu tun haben), „Innovation-Lab“-Treffen zur Weiterentwicklung unserer Produkte und Agentur, externe Fortbildungen, Teilnahme an Nachhaltigkeitskongressen, externe Speaker, Be Welcome (unser Onboarding-Meeting zur Haltungsvermittlung), DNK und Nachhaltigkeitsteam, unser Change2Green-Konzept und weitere.

Wir sind für Kunden unterschiedlichster Branchen auf den unterschiedlichsten Ebenen der Wertschöpfungskette an Innovationsprozessen beteiligt und intensivieren das weiter auch im Hinblick auf Nachhaltigkeit.

5. Verantwortung de

6. Regeln und Prozesse de

7. Kontrolle de

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7 de

8. Anreizsysteme de

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8 de

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen de

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9 de

10. Innovations- und Produktmanagement de

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10 de