5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Alle Bereiche und Themen mit Bezug zur Nachhaltigkeit laufen momentan in einer zentralen Stelle zusammen: Bei der Geschäftsleitung (vertreten durch Alexander DePauli) und der Projektleiterin Julia Dettke.  

Die Integration von Abteilungsleitern und Mitarbeitern, um wiederum ein effektives Nachhaltigkeitsteam aufzubauen, ist dabei ein Ziel für die nahe Zukunft. Damit wollen wir sicherstellen, dass wir den Nachhaltigkeitsgedanken in jeder Ebene unseres Unternehmens verankern und gemeinsam an den in diesem Bericht genannten Maßnahmen arbeiten können.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Die transparente Kommunikation des Status quo und der Entwicklung an alle MitarbeiterInnen erfolgt durch Quartals-Präsentation der Daten aus den entsprechenden Tools. Dies ist einer der Prozesse, welche wir im Unternehmen eingeleitet haben.
In Planung befinden sich klar definierte Verfahrensanweisungen und die Definierung eines Verhaltenskodex, um die Gewährleistung der Einhaltung und fortlaufende Integration der Nachhaltigkeitsstrategie sicherzustellen. Zudem möchten wir Nachhaltigkeitstools wie Kennzahlen- und Managementsystem, Einführung von Stakeholder-Dialogen und Befragungen der MitarbeiterInnen aufbauen. Zukünftig hoffen wir, dass durch die fortlaufende Information der MitarbeiterInnen diese zur aktiven Mitwirkung motiviert werden.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Um den Erfolg unserer Nachhaltigkeitsmaßnahmen fortwährend und gezielt zu analysieren, werden feste Leitlinien sowie klare Qualitätsziele und Kennzahlen definiert und aufgebaut (allgemeine Standards). Das Nachhaltigkeitsteam ist dafür verantwortlich, diese Prozesse und Ziele zu verfolgen und deren Entwicklung im Unternehmen zu dokumentieren. Die Auswertung unserer Ziele und Prozesse erfolgt vierteljährlich. Darüber hinaus findet zudem eine regelmäßige Auswertung des Stakeholder-Feedbacks statt.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

Die DePauli AG wurde 1999 gegründet. Die Gründer, allen voran Renata DePauli als Vorstandsvorsitzende und Hauptanteilseignerin, sind auch nach über 20 Jahren noch in der Leitung.  

Kernwerte:  

Die nach wie vor inhabergeführte DePauli AG versteht sich trotz ihrer Rechtsform als Familienunternehmen. Ein häufig strapazierter Begriff, der sich jedoch bei DePauli in sehr greifbarer Form materialisiert:  

Gegenseitiger Respekt ist die Grundlage jedes Umgangs sowohl zwischen Leitung und MitarbeiterInnen, zwischen MitarbeiterInnen untereinander als auch mit Kunden und Lieferanten.  Zum gegenseitigen Respekt gehören selbstverständlich Chancengleichheit für alle MitarbeiterInnen, eine Kultur der offenen Türen, flache Hierarchien und eine direkte Ansprechbarkeit der Geschäftsführung.
 
Eine Firmenkultur kann von der Leitung angestoßen und begleitet werden, mit Leben erfüllt wird sie jedoch nur durch die Akzeptanz und Unterstützung der MitarbeiterInnen. Hier steht DePauli dafür ein, dass MitarbeiterInnen unabhängig von ihren individuellen Unterschieden stets respektiert werden und gleiche Bedingungen für ihre persönliche und berufliche Weiterentwicklung erhalten.
 
DePauli stellt sich seiner Verantwortung als Unternehmen in sozialer und ökologischer Hinsicht und das Team von DePauli verfolgt gemeinsam Wege um dieser Verantwortung gerecht zu werden.
 
Unser Kernwert des gegenseitigen Respekts ist eine ideale Grundlage für ein Leitbild über welches wir nachhaltiges Wirtschaften verfolgen können. Denn wenn wir Natur und Umwelt ebenso wie Menschen respektieren, dann ergibt sich daraus ein ressourcenschonendes Handeln. So verfolgen wir das Ziel, die von uns angebotenen Produkte zunehmend nach nachhaltigen Aspekten in der Produktionskette auszuwählen. Hierzu zählt auch das Einwirken auf unsere Lieferanten, ihre Produktionsketten unter sozialen wie ökologischen Aspekten nachhaltig zu gestalten.  

DePauli setzt mit zahlreichen Software-Eigenentwicklungen auf einen steten Innovationsprozess. Diese Eigenentwicklungen berücksichtigen bereits in ihrer Konzeption Nachhaltigkeitsaspekte. Sei es im Hinblick auf Datenschutz oder im Hinblick auf Energieeffizienz von Softwaresystemen.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Die Vergütungssysteme in unserem Unternehmen sind derzeit nicht abhängig von den Nachhaltigkeitszielen und richten sich an anderen Kriterien aus. Allerdings betreiben wir Talentförderung für nachhaltige Themen: So werden Projekte mit dem Fokus auf Nachhaltigkeit als Weiterbildungsmöglichkeit im Unternehmen gefördert.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Eine gesonderte Vergütungspolitik existiert aufgrund der Unternehmensstruktur nicht. Um faire Gehälter zu gewährleisten, gibt es pro Position Gehaltsbänder. Gehälter werden anhand der Position und Qualifikation festgelegt, so vermeiden wir Gehaltsunterschiede zwischen männlichen und weiblichen MitarbeiterInnen.  

Bei der Bemessung von Gehältern neuer MitarbeiterInnen sowie bei Gehaltsanpassungen bestehender Mitarbeiter/innen achten Personalbereich und Führungskräfte intensiv auf Fairness und Diskriminierungsfreiheit, auch im Abgleich mit KollegenInnen auf ähnlichen Positionen. Gehaltsunterschiede kommen durch Qualifikation, Leistung und Berufserfahrung der betreffenden Personen zustande.  

Bei der Planung der Gehälter orientieren wir uns an den Tariflöhnen und führen regelmäßige Benchmarks/ Branchenvergleiche durch. Als familienfreundliches Unternehmen verzichten wir auf Wochenend- und Schichtarbeit, damit Mamas und Papas oder Omas und Opas die Zeit mit Kindern und Enkeln verbringen können.

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

Dieser Punkt wird als nicht wesentlich erachtet und wurde daher nicht erhoben.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Mit ihrer Gründung im Jahr 1997 zählt die DePauli AG zu einem der ältesten E-Commerce-Unternehmen Deutschlands. In der Online-Branche, einer der fortschrittlichsten und florierenden Branchen der letzten Jahrzehnte, ergibt sich eine Vielzahl an Anspruchsgruppen – sowohl intern als auch extern. Tatsächlich bildet der Dialog mit Stakeholdern einen unverzichtbaren und wesentlichen Bestandteil des Geschäftsmodells der DePauli AG. Diese wurden im Rahmen des Berichtsprozesses mit Hilfe eines internen Workshops zusammengetragen und definiert.
Folgende Anspruchsgruppen spielen hierbei eine Rolle:  


Interne Anspruchsgruppen

MitarbeiterInnen
Um unsere Nachhaltigkeitsziele zu erreichen, ist es natürlich das A und O, unsere MitarbeiterInnen über unsere Absichten zu informieren. Ein interner Informationsfluss entsteht über Vorträge im Rahmen des Peer-to-Peer Programmes, Newsletter, Umfragen im Unternehmen, intern genutzte Kommunikationsplattformen und durch direkte Gespräche mit thematisch sensibilisierten Führungskräften.

Führungskräfte und Geschäftsführung
Die Führungskräfte stehen nicht nur im steten Austausch mit den MitarbeiterInnen, sondern auch mit der Geschäftsführung. Somit entsteht ein Austausch über alle Ebenen hinweg.

 

Externe Anspruchsgruppen

KundenInnen
Aufgrund unserer konsequenten Kundenorientierung ist uns der Kontakt zu dieser Anspruchsgruppe besonders wichtig.
Nicht nur durch den Nachhaltigkeitsbericht, sondern auch über unsere eigenen Kommunikationsplattformen wollen wir unseren Kunden in Sachen „Nachhaltigkeit“ Informationsmöglichkeiten bieten. So soll zum Beispiel auf den Webseiten über optische Auszeichnungen und Filter die Möglichkeit geboten werden, nachhaltige Produkte schneller zu erkennen. Außerdem spielt auch die Kommunikation über Printmedien, welche den Kunden im Paket beigelegt werden, der Kundenservice mit seinem direkten Kontakt bzw. Feedbackgesprächen zu Kunden oder spezielle Newsletter mit Nachhaltigkeitsthemen, eine maßgebliche Rolle. Der Dialog mit den KundInnen ist zudem ein wichtiger Punkt, um unsere nachgelagerte Wertschöpfungskette zu verbessern.    

Lieferanten
Mit unseren Lieferanten als weitere wesentliche Stakeholder stehen wir regelmäßig im intensiven und persönlichen Austausch. Das bildet die Basis, um ebenfalls gemeinsam an Transparenz und Verbesserung unserer vorgelagerten Wertschöpfungskette zu arbeiten.  


Weitere Anspruchsgruppen sind:
Die thematischen Schwerpunkte liegen bis dato in den Bereichen Qualitätssicherung und Servicebewusstsein. Ein gezielter Austausch hinsichtlich des Themas Nachhaltigkeit konnte bisher noch nicht abgehalten werden - ist jedoch innerhalb der DePauli AG als Nachhaltigkeitsziel definiert und soll als Nachhaltigkeitsmaßnahme stärker im Unternehmen integriert werden.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Für die DePauli AG ist der Stakeholder Dialog ein wichtiger Baustein zur Erreichung der Unternehmensziele. Hierbei spielt vor allem der schriftliche und mündliche Dialog mit den MitarbeiterInnen, Lieferanten und den KundInnen eine entscheidende Rolle:  

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Die ökologisch-sozialen Auswirkungen innerhalb und bedingt durch die Modebranche rücken immer mehr in den Fokus der Aufmerksamkeit. Der öffentliche Druck wächst auf die Unternehmen – die DePauli AG bildet hierbei keine Ausnahme. Gleichzeitig steht man der Herausforderung gegenüber, an einige Anspruchsgruppen – beispielsweise KundInnen und Lieferanten – gebunden zu sein.  

Die ökologischen Auswirkungen können wir teilweise über die Retourenquote, Stakeholder-Dialoge  und auch über unser Abfallmanagement ermitteln. Allerdings wurden sowohl die ökologischen als auch die sozialen Auswirkungen im Rahmen der 1. Berichterstattung noch nicht analysiert. Auch haben wir uns die Ermittlung des Scope 3 der THG Bilanz zum Ziel gesetzt.  

Bei der DePauli AG zählt die Meinung eines jeden Einzelnen – unsere MitarbeiterInnen sind dazu eingeladen, sich am Innovationsprozess zu beteiligen. Potentiale finden sich insbesondere an Schnittstellen bei vorgelagerten Prozessen mit Lieferanten und Herstellern sowie nachgelagerten Prozessen mit Kunden und bei der Abfallentsorgung.  


Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

Die Finanzanlagen durchliefen im Berichtjahr keiner Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren. (Somit 0%)