5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Die zentrale Verantwortung für die nachhaltige Entwicklung des Malteser Hilfsdiensts (MHD) liegt seit 2020 bei einem der vier Vorstandsmitglieder des MHD, welcher auch den strategischen Nachhaltigkeitsprozess im Jahr 2019 angestoßen hat. Mit Erstellung der Nachhaltigkeitsstrategie wurde Anfang 2020 für die Initiierung und Steuerung der Umsetzung der ökologischen Nachhaltigkeitsziele eine Stabsstelle „Nachhaltigkeitsmanagement“ geschaffen, um die ökologischen Ziele anlog zu den sozialen und wirtschaftlichen Aspekten auch personell in der Organisation zu verankern. Die Referentin Nachhaltigkeitsmanagement, der Nachhaltigkeitsvorstand und zwei weitere Mitglieder der Malteser Geschäftsleitung bilden den Steuerungskreis Nachhaltigkeit, der sich einmal im Monat trifft und die Ausgestaltung und Umsetzung des Prozesses diskutiert und nächste Schritte anstößt. Die Umsetzung der Ziele erfolgt durch unterschiedliche Fachabteilungen (z.B. Einkauf, Fuhrparkmanagement, Immobilienmanagement, Personal).  
 
Der Steuerungskreis Nachhaltigkeit informiert zweimal jährlich Verantwortliche und Interessierte der im Prozess beteiligten Abteilungen sowie die Geschäftsleitung Malteser Verbund und das Präsidium über Meilensteine in der Entwicklung.

Parallel zu dieser zentralen Struktur wurden dezentrale Nachhaltigkeitsstrukturen in den einzelnen Regionen angestoßen, die durch das zentrale Nachhaltigkeitsmanagement unterstützt werden. So gibt es in der Region Nord-Ost beispielsweise seit Mitte 2020 zwei weitere Mitarbeiterinnen mit einem Stellenanteil „Nachhaltigkeitsmanagement Nord-Ost“, die in allen Bezirken der Region Nachhaltigkeitsbeauftragte implementiert haben. Durch den regelmäßigen Austausch zu Themen und Verbesserungsideen im Rahmen der Nachhaltigkeit soll der Prozess vorangetrieben und entlang der individuellen Bedürfnisse und Situationen vor Ort gestaltet werden.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Die Nachhaltigkeitsstrategie wurde durch eine Arbeitsgruppe Nachhaltigkeit auf Anregung und unter Mitgestaltung des Vorstands entwickelt, dann durch einen daraufhin gegründeten Steuerungskreis Nachhaltigkeit unter Mitwirken der geschaffenen Stelle Nachhaltigkeitsmanagement finalisiert und im Mai 2020 durch die Geschäftsleitung verabschiedet. Wie bereits erläutert, legt die Strategie bis 2025 einen Fokus auf die ökologische Nachhaltigkeit (vgl. Kriterium 1 und 3). Um den Fortschritt bei der Reduzierung des ökologischen Fußabdrucks des Malteser Hilfsdiensts (MHD) zu steuern, wurde als Instrument die Malteser Klimabilanz entsprechend des Greenhouse Gas Protocol eingeführt, die 2020 erstmalig für vier Beispielstandorte und das Betriebsjahr 2019 erfasst wurde. Die Klimabilanzierung wird derzeit ausgeweitet und soll in den kommenden drei Jahren für alle MHD-Standorte automatisiert erfasst werden, sodass das jeweilige unternehmerische Handeln in Zusammenhang mit den ökologischen Auswirkungen gebracht und so gesteuert werden kann. Hinzu kommt die geplante regelmäßige Berichterstattung entsprechend den Kriterien des Deutschen Nachhaltigkeitskodex, die ebenfalls ein wichtiges Steuerungsprozess im Prozess der nachhaltigen Entwicklung ist.

Bereits seit 2019 gibt es eine umfassende Malteser Verhaltensrichtlinie, die unter anderem den sorgsamen Umgang mit Umweltressourcen beinhaltet. Weiterhin sind darin der Malteser Auftrag mit Fokus auf den bedürftigen Menschen, der sorgsame Umgang mit Betriebsmitteln, der respektvolle Umgang mit Partnern, der faire Wettbewerb und das Einhalten von Vergabekriterien, Antikorruption, Datenschutz sowie die jährliche Prüfung aller Jahresabschlüsse durch ein neutrales Wirtschaftsprüfungsunternehmen geregelt. Auch der wertschätzende und fördernde Umgang mit Mitarbeitenden sowie Gesundheits- und Sicherheitsförderung sind Bestandteil der Malteser Verhaltensrichtlinie. Erstansprechpersonen für Information und Beratung zur Malteser Verhaltensrichtlinie sind die direkte Führungskraft, die Personalabteilung oder die Mitarbeitervertretung vor Ort. Für alle ehrenamtlichen und hauptamtlichen Mitarbeitenden des Malteser Verbundes steht darüber hinaus eine externe Ombudsstelle zur Verfügung. Sie kann kontaktiert werden, wenn jemand ein Verhalten, das nicht im Einklang mit dem Malteser Selbstverständnis und der Verhaltensrichtlinie steht, melden möchte. Die Ombudsperson berät als Vertrauensperson und ist zur Verschwiegenheit verpflichtet (vgl. Krit. 20).

Um das Wirken des MHD nach außen transparent zu machen, können alle Interessierten auf der Malteser Website stets den aktuellen Jahresbericht mit allen Informationen zur Organisation und deren Aktivitäten ebenso wie einen detaillierten Finanzbericht finden. Als Mitglied im Deutschen Spendenrat e.V. unterzieht sich der MHD freiwillig einer jährlichen und unabhängigen Überprüfung.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Zur Kontrolle der ökologischen Nachhaltigkeitsziele und zur Steuerung des Prozesses der Reduzierung des ökologischen Fußabdrucks wurde als Instrument die Malteser Klimabilanz entsprechend GHG Protocol eingeführt. Sie umfasst Emissionskategorien aus Scope 1, 2 und 3 und wurde 2020 erstmalig für vier Beispielstandorte und das Betriebsjahr 2019 erfasst. Bei den Beispielstandorten handelt es sich um die Malteser Zentrale in Köln, die Bezirksgeschäftsstelle in Nürnberg, die Diözesangeschäftsstelle in Münster und die Dienststelle in Kempen. Erfasst wurden die Emissionen durch Heizung, Fuhrpark, Stromverbrauch, Dienstwege, Arbeitswege der Mitarbeitenden, Wasserverbrauch, Abfallmenge und Papierverbrauch (als Beispiel für den Materialverbrauch).
 
Die Klimabilanzierung wird derzeit ausgeweitet und in die Datenanalyse-Plattform Qlik Sense implementiert, in welcher der Malteser Hilfsdienst (MHD) auch seine Kosten und Erträge erfasst. Zukünftig soll für alle MHD-Standorte automatisiert erfasst werden, welche Emissionen anfallen, sodass das jeweilige unternehmerische Handeln in Zusammenhang mit den ökologischen Auswirkungen gebracht und so gesteuert werden kann (siehe auch Kriterium 6). Die Emissionen werden in Relation zur Betriebsleistung betrachtet. Mit der so ermittelten relativen Kennzahl lassen sich unterschiedliche Jahre und Standorte miteinander vergleichen.
 
Die sozialen Ziele der Nachhaltigkeitsstrategie werden unter anderem durch das Audit "berundundfamilie" erfasst. So ist beispielsweise die Malteser Zentrale seit 2015 durch das Audit "berufundfamilie" zertifiziert und hat seitdem mehr als 100 Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie bearbeitet. Daneben sind die in Kriterium 2 genannten Themen Bestandteil der regelmäßigen Mitarbeiterbefragung (vgl. Kriterium 9). In diese sollen ab 2021 auch die Themen "Nachhaltigkeit" und "Nachhaltigkeitsstrategie" aufgenommen werden, da neben der ökologischen Nachhaltigkeit auch die Bewusstseinsbildung im Fokus der Nachhaltigkeitsstrategie steht (vgl. Kriterium 2).

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

Der Malteser Grundsatz lautet Tuitio fidei et obsequium pauperum (Bezeugung des Glaubens und Hilfe den Bedürftigen), er ist gleichsam Unternehmensziel und wird durch tätige Nächstenliebe ausgefüllt, unabhängig von Herkunft, Weltanschauung oder Religion.

Diesem Grundsatz liegt ein wertschätzendes, faires und förderndes Menschenbild zugrunde, das sich nicht nur auf den Bedürftigen erstreckt, sondern auch auf Mitarbeitende und Partner. Dies ebenso wie das Befolgen von Gesetzen und Vorschriften, internen Richtlinien und allgemeinen ethischen Grundsätzen ist in der Malteser Verhaltensrichtlinie geklärt. Für den MHD e.V. ist die Zielsetzung in der Satzung festgehalten (
https://www.malteser.de/ueber-uns/satzung.html).

Die Vision des Malteser Hilfsdiensts umfasst drei wesentliche Dimensionen (siehe auch: https://www.malteser.de/spenden-helfen/transparenz/leitbild.html): 1) Wir leisten effektive Hilfe, wo es wirklich Not tut, 2) Wir begeistern für das Ehrenamt, und 3) Wir sind Kirche in der Welt.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Bis Ende 2020 gab für Führungskräfte Zielvereinbarungen, die an eine Sonderauszahlung im Umfang von bis zu 20% des Gehalts geknüpft waren und im Verhältnis 1/1 sowohl wirtschaftliche wie auch soziale Themen enthielten. Ab 2021 wird es diese Verknüpfung von Zielen an monetäre Anreize nicht mehr geben, da die Geschäftsleitung monetär bewertete Ziele nicht mehr als ein zeitgemäßes und zum Malteser Hilfsdienst passendes Steuerungsinstrument hält. Gleichwohl wird es weiterhin individuelle Zielvereinbarungen geben. Eine Regelung zu Zielvereinbarungen mit Fokus auf ökologischer Nachhaltigkeit gibt es derzeit nicht.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Die Vergütung der Mitarbeitenden erfolgt nach den Arbeitsvertragsrichtlinien des Deutschen Caritasverbandes (AVR): https://www.caritas.de/glossare/avr--tarifrecht-der-caritas. Für Führungskräfte der oberen Ebenen, die nicht nach AVR entlohnt werden, gibt es ein Gehaltsraster. Kontrollorgane werden nicht vergütet.

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

Zu dem Verhältnis von Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Mitarbeitenden kann an dieser Stelle keine Angabe gemacht werden, da der Median der Jahresgesamtvergütung der Mitarbeitenden nicht erhoben wird. Dies ist bisher auch zukünftig nicht geplant.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Unsere Anspruchsgruppen
Als Hilfsorganisation sind die externen Anspruchsgruppen des Malteser Hilfsdiensts (MHD) seine Förderer, Auftraggeber, institutionelle Geldgeber, Lieferanten und Dienstleister, aber auch die Medien, politische Akteure und andere Wohlfahrtsverbände und schließlich die Menschen, die Hilfeleistungen in Anspruch nehmen. Zu den internen Anspruchsgruppen zählen insbesondere die haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitenden (darunter die Führungskräfte, welche die nachhaltige Entwicklung des MHD vorantreiben und ausgestalten müssen), die Bundesdelegiertenversammlung als höchstes Gremium der ehrenamtlichen Struktur, das von den Delegierten gewählte Präsidium sowie der berufene Aufsichtsrat, aber auch der Malteser Orden als Träger. Das ergab eine Stakeholderanalyse zu Beginn des Nachhaltigkeitsprozesses Anfang 2020 unter Brücksichtigung von Einstellung und Einfluss unterschiedlicher Personengruppen bezogen auf die Arbeit des Malteser Hilfsdiensts.

Regelmäßige Befragung von Hauptamt und Ehrenamt
Seit 2004 gibt es alle drei Jahre eine umfassende Mitarbeiterbefragung. Alle operativen Führungskräfte sind dafür verantwortlich, dass die Ergebnisse der Befragung in den drei Monaten nach Veröffentlichung kaskadierend kommuniziert werden. In den darauffolgenden drei Monaten werden dann in regionalen und lokalen Workshops mit den jeweiligen Führungskräften aus den Ergebnissen Maßnahmen abgeleitet. Diese ebenso wie die Umsetzung der Maßnahmen werden fortlaufend dokumentiert und sind im Intranet für alle Mitarbeitenden transparent nachzuvollziehen. Die Rücklaufquote der letzten Mitarbeiterbefragung betrug 45%. Ab 2021 soll in der Mitarbeiterbefragung auch die nachhaltige Entwicklung des MHD thematisiert werden.
2015 gab es zudem eine groß angelegte Befragung der ehrenamtlichen Malteser, an der bundesweit mehr als 7.000 Personen teilgenommen haben. Dabei ging es um die Themen vertrauensvolle Zusammenarbeit, bestärkende Führung, zweckmäßige Strukturen, überzeugtes Helfen und lebendiger Glaube. Basierend auf den Ergebnissen fanden in den Folgejahren Workshops auf Diözesanebene und in den Gliederungen statt, um Maßnahmen zur Verbesserung und Stärkung der ehrenamtlichen Strukturen zu entwickeln, unterstützt durch die zu diesem Zweck gegründete Abteilung Verbandsentwicklung. 2021 soll erneut eine Befragung der ehrenamtlichen Malteser stattfinden.

Austausch und Beteiligung im Nachhaltigkeitsprozess
Um haupt- und ehrenamtliche Malteser bei der Weiterentwicklung insbesondere im Bereich der ökologischen Nachhaltigkeit zu integrieren, wurde im Rahmen des Nachhaltigkeitsprogramms im Mai 2020 das Team Malteser heute für morgen ins Leben gerufen. Dabei handelt es sich um eine allen Maltesern zugängliche Microsoft Teams-Plattform, auf der Ideen und Beispiele gesammelt und geteilt werden. Die Ideen werden regelmäßig durch den Steuerungskreis Nachhaltigkeit geprüft und an die entsprechenden Fachabteilungen weitergeleitet. Im November 2020 hatte das Team mehr als 200 aktive Nutzer:innen, die über 30 konkrete Ideen einbrachten, kommentierten und teilten. Für einzelne Themen, zum Beispiel die Überarbeitung der Dienstreiseordnung, haben sich aus diesem Kreis Arbeitsgruppen gebildet, die diese Ideen, unterstützt durch die Referentin Nachhaltigkeitsmanagement, ausgestalten und umsetzen. Außerdem werden dort Best Practice geteilt, sodass sich andere von diesen Beispielen inspirieren lassen und sie an ihrem Standort ebenfalls umsetzen können. Im Jahr 2020 wurden durch diesen Weg der Inspiration zum Beispiel an unterschiedlichen Malteser Standorten Wildblumenwiesen angelegt sowie zwei Ideenwettbewerbe für mehr Nachhaltigkeit vor Ort durchgeführt.

Alle internen Anspruchsgruppen werden regelmäßig über die Fortschritte und Ziele des Nachhaltigkeitsmanagement durch Beiträge im Malteser Magazin informiert, das nicht nur Mitarbeitende, sondern auch Mitglieder und Förderer erhalten. Zur Sensibilisierung und Beteiligung waren für das Jahr 2020 Workshoptage zur Entwicklung von individuellen Nachhaltigkeitszielen in der Fläche geplant. Leider konnte nur ein einziger Workshop stattfinden, bevor das Format coronabedingt auf Eis gelegt werden musste. Die Fortführung 2021 ist eingeplant.

Die externen Anspruchsgruppen werden über die Website www.malteser.de/nachhaltig zum Dialog eingeladen, wo Ziele und Schritte auf dem Weg zu mehr Nachhaltigkeit abgebildet und Ansprechpersonen genannt werden. Die Erstellung einer Nachhaltigkeitserklärung gemäß den Kriterien des DNK ist der nächste Schritt, die Bemühungen transparent zu machen und als Multiplikator zu wirken.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Bestärkende Führung hat sich in den letzten Jahren als Leitthema der regelmäßigen Mitarbeiterbefragung herausgestellt, das übergeordnet mit den meisten der genannten Themen zusammenhängt. Daneben wird das Thema Gesundheitsförderung häufig angefragt, zu dem in Folge auf allen Ebenen vermehrt Maßnahmen für die Mitarbeitenden angeboten werden. Dazu zählen die kostenfreie Wasser- und Obstversorgung, aber auch regionale Bonusprogramme sowie Pausensportprogramme.   

Im Team Malteser heute für morgen wurde 2020 zum einen das Thema Mobiles Arbeiten und die damit verbundenen persönlichen und ökologischen Vorteile intensiv diskutiert. Auch in Folge der positiven Rückmeldungen zu den Erfahrungen in den Corona-Monaten zum Anfang des Jahres fand in der Malteser Zentrale im Sommer 2020 eine Bedürfnis- und Erfahrungsabfrage statt, die derzeit durch eine Arbeitsgruppe ausgewertet wird, um zu ermitteln, wie diese Form des Arbeitens erleichtert und für alle Interessierten bestmöglich umgesetzt werden kann. Daneben wurden die Themen Material/Beschaffung und Mobilität häufig genannt. Ziel für 2021 ist es deshalb, unter Mitwirken interessierter Malteser Beschaffungsrichtlinien zu erarbeiten, die auch ökologische Kriterien enthalten. Im Bereich Mobilität ist die Einführung der E-Mobilität ein Thema, die ebenfalls für 2021 geplant ist (siehe Kriterium 13), der Wunsch nach einem flächendeckenden Jobrad-Angebot (was jedoch aufgrund von Einschränkungen des AVR bisher nicht umsetzbar war) sowie das Thema Dienstreisen (weswegen eine Arbeitsgruppe einen ersten Entwurf für die Überarbeitung der Dienstreiseordnung erarbeitet hat).

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Der Malteser Auftrag lautet Hilfe für Bedürftige; die Ziele aller Dienste und Angebote des Malteser Hilfsdienst (MHD) entsprechen daher den Zielen sozialer Nachhaltigkeit. Weil Bedürftigkeit immer wieder neu interpretiert werden muss, sind soziale Innovationen und neue Ansätze zur Lösung sozialer Probleme für MHD besonders relevant. Um innovative Ansätze zu fördern und den Ideen der Mitarbeitenden zur Lösung gesellschaftlicher Problem Raum zur Entfaltung zu geben, gibt es seit 2018 im Malteser Verbund (also nicht ausschließlich für den Malteser Hilfsdienst) mit dem sogenannten Gewächshaus M einen internen Inkubator für soziale Innovation. Dabei handelt es sich um 9-monatiges Förderprogramm, das die teilnehmenden Malteser mit externen Social Entrepreneurs zusammenbringt und sie bei der Ausarbeitung und Weiterentwicklung ihrer Idee durch Workshops und Beratung begleitet. Für die Ausarbeitung ihrer Idee werden die Teilnehmenden vier Tage im Monat (zuzüglich zu den Veranstaltungstagen) von ihren regulären Aufgaben freigestellt. Am Ende entscheidet eine interne Jury, ob die entwickelten Angebote weiterverfolgt und unter dem Dach des Malteser Verbunds umgesetzt werden.
 
2020 hat sich der Hilfsdienst mit Entwicklung der Strategie Malteser heute für morgen dazu entschieden, bei der Umsetzung und Weiterentwicklung seiner Dienste auch die ökologischen Auswirkungen verstärkt zu berücksichtigen. Das umfasst neben alternativen Formen der Mobilität und der Verankerung ökologischer Kriterien in der Immobilienstrategie auch den Beschaffungsprozess (vgl. auch die Kriterien 4, 12 und 13). Um ökologische Innovation in der eigenen Arbeit zu fördern, hat der MHD 2020 eine Mitarbeiterin durch eine 8-monatige externe Weiterbildung für die Aufgabe des Nachhaltigkeitsmanagements qualifiziert. Auch die regelmäßige Selbstüberprüfung mithilfe des DNK-Prozesses ist hier ein wichtiger Ansatz.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

Der Malteser Spezialfonds ist an den Anlagerichtlinien des Malteser Verbundes ausgerichtet, die auf den Wertevorstellung der Malteser basieren und das Thema Nachhaltigkeit/Ethik als eins von drei Zielen definieren. Der Fonds wird von einer Kapitalverwaltungsgesellschaft professionell gemanagt. Mindestens einmal jährlich findet eine Anlageausschusssitzung statt, auf der neben der Entwicklung des Fonds auch über die nachhaltige Ausrichtung diskutiert wird. Der 25 %ige Aktienanteil ist im Minimum mindestens zu 95% nachhaltig ethisch angelegt. Die Investitionen in das Segment der Staatsanleihen erfolgt nur in Emittenten bester Qualität (Rating AAA-AA), was zweifelhafte Staaten ausschließt. Im Rahmen der Neuausrichtung des Spezialfonds im Jahr 2021 wird der Aktienanteil auf 30 % erhöht und vollständig über ESG-fähige ETF-Produkte abgebildet. Das Segment der Unternehmensanleihen wird dann ebenfalls über ESG fähige EFT-Produkte abgebildet. Die Staatsanleihen werden weiterhin aktiv über den Fondsmanager verwaltet, der nur in Emittenten bester Qualität (siehe oben) investiert. Wertpapiere, die wir aufgrund von Erbschaften erhalten, werden ebenfalls an den Wertevorstellungen der Malteser ausgerichtet und unerwünschte Anlagepositionen vor Umschreibung auf die Malteser veräußert. Unsere übrigen Kapitalanlagen werden über konservative Anlageprodukte (Sparanlagen, Festgelder) unserer kirchlichen Partner-/Bistumsbanken verwaltet.