5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Die Verantwortung für die nachhaltige Entwicklung der Bank liegt auf der Vorstandsebene. Der Vorstand wird hierbei von den Mitgliedern des Gremiums „Nachhaltigkeitsdialog“ unterstützt. Dem Gremium obliegt die Koordination der Erstellung des jährlichen Nachhaltigkeitsberichtes sowie die Erarbeitung von Maßnahmen und Handlungsfeldern zur weiteren Etablierung einer Nachhaltigkeitskultur über die Gesamtbank hinweg.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Der Unternehmenszweck als Genossenschaftsbank ist auf einen langfristigen Erfolg unserer Mitglieder ausgerichtet. Seit mehr als 150 Jahren stellt unser tägliches Geschäft somit einen nachhaltigen Wertschöpfungsprozess dar und trägt zu einer zukunftsfähigen Gesellschaft bei. Prozesse und Strukturen optimieren wir im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. In der Bank sind Organisationsrichtlinien zu Themengebieten wie Compliance, Geldwäsche- und Betrugsprävention schriftlich fixiert. Die Überprüfung der Einhaltung erfolgt fortlaufend.

Als Genossenschaftsbank ist die VVB den Leitideen und Werten der genossenschaftlichen Tradition verpflichtet. Das Streben nach solidarischer Stärke und die Orientierung am Wohl der Gemeinschaft gehören ebenso dazu wie die Schaffung größter Transparenz. Diese unbedingte Werteorientierung unterscheidet uns vom Wettbewerb. Nicht der Unternehmenswert, sondern das Mitglied steht bei uns im Mittelpunkt. Um unsere Identität auch für kommende Generationen zu wahren, ist es notwendig, dass jeder Mitarbeiter sein Verhalten und seine tägliche Arbeit an den genossenschaftlichen Prinzipien Selbsthilfe, Selbstverwaltung und Selbstverantwortung ausrichtet. Mit unserem Unternehmensleitbild geben wir unseren Mitarbeitern Grundsätze und Rahmenbedingungen für ein korrektes und eigenverantwortliches Verhalten an die Hand, es dient der Orientierung für den Umgang mit unseren Kunden, Geschäftspartnern sowie mit unseren Kolleginnen und Kollegen. Mit dem Leitbild schaffen wir zudem verbindliche Standards für eine gute Unternehmensführung.
 
Unsere Mitglieder sind gleichzeitig unsere Kunden. Dadurch trägt jeder Anteilseigner zum kollektiven Nutzen und einem großen Maß an betriebswirtschaftlicher Stabilität bei. Wir, die VVB, sehen uns als Lebensbegleiter unserer Kunden und Mitglieder. Mit unserer Arbeit wollen wir Menschen begeistern, indem wir deren Erwartungen übertreffen. Dabei spielen die Beziehung und die Nähe zum Kunden eine wichtige Rolle, ob im persönlichen oder digitalen Kontakt.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Innerhalb der VVB stellen verschiedene Personengruppen sicher, dass die verschiedensten Normen und Gesetze eingehalten werden. Neben der Internen Revision stellt der Compliance-Beauftragte sicher, dass alle rechtlich relevanten Vorgaben nebst ihren Änderungen in der VVB umgesetzt und eingehalten werden. Die jeweils betroffenen Mitarbeiter werden mittels Schulungen, Seminaren und Webinaren in die Lage versetzt, die genannten Anforderungen zu erfüllen.  

Von externer Seite erhalten wir durch die gesetzliche Prüfung eine adäquate Überprüfung der Zuverlässigkeit unserer Daten. Hinsichtlich der Vergleichbarkeit nehmen wir jährlich an einer Benchmarkanalyse teil, die von einem externen Beratungsunternehmen koordiniert wird. Hierbei wird, wie bei allen anderen Reports, darauf geachtet, dass die Berechnungsmethodik über die fortlaufenden Perioden identisch ist, und somit eine Vergleichbarkeit gewährleistet ist. Die aufgebaute Historie sowie der Vergleich mit anderen Banken vergleichbarer Größenordnung erlauben einen validen Blick auf das vorhandene Datengerüst.
Im Jahre 2020 wird erstmals ein Energieaudit in Zusammenarbeit mit einem externen Beratungsunternehmen durchgeführt. Auch die darin erhobenen Kennzahlen sollen die Basis für zukünftig regelmäßig erhobene Energieverbräuche darstellen.  

Im Rahmen der Nachhaltigkeitsberichterstattung ermitteln wir verschiedene Leistungsindikatoren für einzelne Aspekte der Nachhaltigkeit. Die Datenquellen liegen hauptsächlich in den Bereichen Betrieb (Gebäudemanagement) für die jeweiligen Ressourcenverbräuche und Personal für den jeweiligen Personaleinsatz. Die Verantwortlichkeiten für die Ermittlung der Leistungsindikatoren werden in einer Arbeitsanweisung definiert werden, damit eine konsistente und vergleichbare Datenerhebung auch formell sichergestellt und nachvollziehbar dokumentiert ist.  

Perspektivisch gilt es, messbare Leistungsindikatoren in die strategischen Gesamtbankziele zu überführen, und ihre Zielerreichung mittels der jährlich stattfindenden Abweichungsanalyse festzuhalten.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

Neben den genossenschaftlichen Grundwerten sind die Werte und Richtlinien des Unternehmens- und Führungsleitbildes für das tägliche Handeln ausschlaggebend.

Verlässlichkeit, hohes Verantwortungsbewusstsein und hohe Wertschätzung gegenüber Mitgliedern, Kunden und Mitarbeitern sind uns sehr wichtig. Die VVB kommuniziert auf Augenhöhe, ist fair und transparent in ihren Aussagen und stellt den Menschen in den Mittelpunkt ihres Handelns.

Mit unseren Kunden wollen wir eine dem genossenschaftlichen Förderauftrag verpflichtende partnerschaftliche Geschäftsbeziehung aufbauen und pflegen. Unsere Kunden werden auf Basis der ‚‚Genossenschaftlichen Beratung‘‘ ganzheitlich und bedarfsgerecht beraten.

Die Führungskräfte schaffen die notwendigen Rahmenbedingungen, um in den betrieblichen Prozessen stets die Kundenorientierung im Blick zu behalten.

Darüber hinaus erwartet die VVB von ihren Führungskräften die aktive Wahrnehmung ihrer Verantwortung gegenüber den Mitarbeitenden. Diese Verantwortung findet ihren Ausdruck durch einen wertschätzenden und respektvollen Umgang miteinander und einer Fokussierung auf das wertschöpfende Ergebnis des gemeinsamen Handels.

Für die Mitarbeiter der VVB bildet das Unternehmenshandbuch mit diversen Arbeitsanweisungen und Ablaufbeschreibungen einen formalen Handlungsrahmen.

Es wurde darüber hinaus eine Richtlinie für Mitarbeiter zur Annahme von Zuwendungen und Geschenken definiert. Verantwortlich für die Einhaltung dieser Regelungen ist koordinierend der Bereich Personal.

Die Mitglieder des Aufsichtsrates nehmen an regelmäßigen Fortbildungen teil, um über aktuelle Themen der bankaufsichtsrechtlichen Entwicklung informiert zu sein. So können eine wirksame Kontrolle und die Funktionsfähigkeit der internen Governance-Strukturen dauerhaft gewährleistet werden.

Darüber hinaus ist zurzeit kein expliziter Verhaltens- oder Ethikkodex speziell für Themen der Nachhaltigkeit umgesetzt.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Vergütung wird als angemessene und faire Honorierung dafür verstanden, dass die Mitarbeiter die an sie gestellten Anforderungen erfüllen und sich in hohem Maße für die VVB einsetzen.

Die Vergütungsstruktur für die Mitarbeiter der VVB basiert im Wesentlichen auf dem geltenden Tarifvertrag der Volksbanken und Raiffeisenbanken und wird durch kollektive Regelungen auf betrieblicher Ebene ergänzt. Lohnunterschiede zwischen Männern und Frauen sind damit ausgeschlossen. Für Vorstände bestehen einzelvertragliche Regelungen.

Das für die Mitarbeiter geltende Vergütungssystem besteht aus dem tariflichen Gehalt. Besondere Qualifizierung sowie Zusatzaufgaben und besondere Leistungen können über eine Zulage Anerkennung finden bzw. mit leistungsorientierten Zahlungen honoriert werden.
Die Vergütungspolitik im Sinne der Institutsvergütungsverordnung wird mit dem Aufsichtsrat erörtert.
Zudem können besondere Leistungen im Rahmen der Umsetzung strategisch wichtiger und notwendiger Projekte durch übertarifliche Einmalzahlungen anerkannt werden.
Neben den beschriebenen Sonderzahlungs-Komponenten wird den Mitarbeitern ein System zur betrieblichen Altersversorgung und freiwilligen Zusatzleistungen angeboten.

In das bestehende Vergütungssystem sind keine Nachhaltigkeitsziele integriert. Dies ist auch nicht geplant. Ein nicht-monetäres Anreizsystem mit integrierten Nachhaltigkeitszielen besteht nicht.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Die Vergütungspolitik für alle Mitarbeiter und den Vorstand der VVB ist in den Vergütungsgrundsätzen zur InstitutsVergV geregelt.
Die Vergütung der Mitarbeiter (einschließlich Führungskräfte) erfolgt auf Basis eines Fixgehaltes und kann durch die unter Kriterium 8 – Anreizsysteme – genannten Komponenten ergänzt werden.
Die Vergütung des Vorstands wird durch den Aufsichtsrat festgelegt. Sie entspricht den einschlägigen regulatorischen Anforderungen, insbesondere der InstitutsVergV und besteht aus einer Fixvergütung und einer Tantieme. Bei der Festlegung der Tantieme orientiert sich der Aufsichtsrat u.a. am Geschäftsergebnis, der Lage und der nachhaltigen Entwicklung der Bank sowie der Wahrung Kunden schützender Interessen.
Negative Anreize aus der Gewährung der variablen Vergütungen ergeben sich für Führungskräfte und Vorstand nicht, da der variable Anteil nicht mehr als 100 % des Fixgehaltes darstellt.
Im Rahmen der jährlichen Überprüfung beurteilt der Aufsichtsrat die Angemessenheit der Vergütungssysteme der Geschäftsleitung und wird über das Vergütungssystem der Mitarbeiter informiert. Darüber hinaus hat der Aufsichtsratsvorsitzende ein ergänzendes Auskunftsrecht gegenüber dem Vorstand.
Die Mitglieder des Aufsichtsrates erhalten eine fixe Aufsichtsratsvergütung sowie Sitzungsgelder als Aufwandsentschädigung. Die Gesamtvergütung des Aufsichtsrats wird durch die Vertreterversammlung beschlossen.

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

In Ansehung der regionalen Geschäftstätigkeit der VVB ist dieser Punkt nicht relevant; die Daten sind zudem wettbewerbsrelevant und werden dementsprechend nicht berichtet.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Die Identifizierung der für unsere Unternehmung relevanten Anspruchsgruppen lässt sich aus der Rechtsform der Bank und der Regionalität ableiten.

Wir sind von hier. Wir kennen unsere Märkte und unsere Region. Hieraus leiten sich die Anspruchsgruppen ab. Im Wesentlichen handelt es sich um Kunden und Geschäftspartner aus der regionalen Wirtschaft sowie Partner des genossenschaftlichen Verbundes, Mitglieder, Aufsichtsrat, Beirat, Mitarbeiter und Betriebsrat. Hieraus leiten sich – unabhängig von deren Wichtigkeit – sämtliche Anspruchsgruppen ab.

Täglich treten wir mit unseren Mitgliedern und Kunden im Rahmen unserer Kundengespräche in einen Dialog. Als Kontaktpunkte sehen wir unsere Filialen an; aber auch via Kundenservicecenter, mail und Social-Media-Kanäle sind wir für die Anliegen unserer Mitglieder und Kunden erreichbar. Über unsere Homepage bieten wir unseren Kunden regelmäßig die Möglichkeit an, an Kundenzufriedenheitsstudien teilzunehmen.

Eine weitere Plattform zum Informationsaustausch stellt die jährlich Vertreterversammlung dar, in der Vorstand und Aufsichtsrat intensiv über die geschäftliche Entwicklung berichten.
Unseren Mitgliedern steht darüber hinaus exklusiv ein Mitgliederobmann als Ansprechpartner zur Verfügung.

Im Falle auftretender Beschwerden hat die VVB ein Impulsmanagement etabliert, das alle gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Anforderungen erfüllt.

Der Dialog mit den Mitarbeitern erfolgt über regelmäßig stattfindende Mitarbeiterentwicklungsgespräche. Aber auch mit dem Betriebsrat erfolgt ein konstruktiver Austausch über Themen aus der betrieblichen Praxis.

Darüber hinaus organisiert die VVB verschiedene Kundenveranstaltungen für verschiedene Kundengruppen und berichtet im Rahmen der jährlichen Pressekonferenz über die geschäftliche Entwicklung der Genossenschaft.

Die Modellierung eines Prozesses zur Berücksichtigung der Dialogergebnisse ist im Zusammenhang mit der Integration des Themas Nachhaltigkeit in die Gesamtbankstrategie im Geschäftsjahr 2020 geplant.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Mit dem Aufsichtsrat, dem Beirat, Mitgliedervertretern und Kunden sowie den Mitarbeitern hat die Bank insbesondere im letzten Jahr sehr intensiv über die Auswirkungen wesentlicher Zukunftstrends wie den demografischen Wandel und die Digitalisierung diskutiert. Insofern wurde das Thema Digitalisierung als sehr wichtig eingestuft. Die gewonnenen Erkenntnisse und daraus abgeleitete Strategien sind in der externen und internen Kommunikation leitend.

Als fundamental wird zudem der Fortbestand des genossenschaftlichen Geschäftsmodells und die damit verbundene Wertschöpfung für die Region, der Präsenz in der Fläche, die gelebte Nähe sowie das gemeinnützige Engagement erachtet. Um den Ausbau digitaler Angebote mit persönlicher Nähe zu verbinden, bietet die VVB an weniger frequentierten Standorten wichtige Serviceleistungen über Selbstbedienungscenter an. Dem mit der fortschreitenden Digitalisierung einhergehenden erforderlichen Know-how-Transfer begegnet die Bank unter anderem mit vielfältigen Schulungs- und Workshop-Angeboten oder der Implementierung digitaler Lotsen. Sie unterstützen und beraten die Mitarbeiter bei der Anwendung der neuen digitalen Bankdienstleistungen und wirken zudem an der Erarbeitung innovativer Umsetzungsideen, die auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtete sind, mit. Mitglieder und Kunden wiederum werden auf den Filialen von Mitarbeitern in digitalen Themenkomplexen begleitet.

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Zur Zukunftssicherung der genossenschaftlichen Finanzgruppe wurde in 2018 eine auf fünf Jahre ausgelegte Digitalisierungsoffensive der Rechenzentrale und der genossenschaftlichen Finanzgruppe mit umfangreichen Investitionen gestartet. Parallel hierzu wurde in der VVB im Juni 2018 organisatorisch ein neuer Bereich Unternehmensstrategie unter anderem mit einem Schwerpunkt "Innovation und Digitalisierung" implementiert, der die Umsetzung aus der Digitalisierungsoffensive koordiniert und weitere Projekte im digitalen Zusammenhang zukünftig begleitet. Zur Operationalisierung wurde ein „Innovations- und Digitalisierungsdialog“ ins Leben gerufen, der regelmäßig tagt.
Technische Innovationen werden durch unser Rechenzentrum bzw. andere externe Softwareanbieter entwickelt und von der VVB umgesetzt und angewendet.
Unsere Standorte sind weiterhin so gewählt, dass eine Nähe zum Kunden gewährleitstet ist; dies vermeidet weite Anfahrtswege mit den entsprechenden Belastungen für Mensch und Umwelt. Darüber hinaus forcieren wir den Einsatz des elektronischen Postfachs. Die Nutzung desselben vermindert den Ressourcenverbrauch. So wird beispielsweise die Korrespondenz mit dem Kunden, die mit steigender Regulierungsdichte zunimmt, über das elektronische Postfach geführt. Ebenso erfolgt die Zustellung der Kontoauszüge elektronisch über diesen Weg. Dies führt zu einer spürbaren Entlastung der Papierverbräuche.

Als erste Volksbank im Saarland haben wir im Jahr 2015 eine crowdfunding-Plattform installiert, die es unseren Mitgliedern und Kunden ermöglicht, nachhaltige und in der Regel gemeinnützige Ziele zu erreichen. Die Plattform wird vor allem von unseren Vereinskunden positiv angenommen und rege genutzt.

Soziale und ökologische Wirkungen der eigenen Produkte und Dienstleistungen können aufgrund fehlender quantifizierbarer Angaben zum aktuellen Zeitpunkt nicht ermittelt werden.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

Die VVB bietet über ihre Verbundpartner verschiedene Anlagemöglichkeiten mit einem Fokus auf Nachhaltigkeit an. Beispielhaft hierfür geht Union Investment nach festen Schritten für die Zusammenstellung von Nachhaltigen Fonds vor. So werden im ersten Schritt Ausschlusskriterien angesetzt und überprüft, wie zum Beispiel Energieversorgung (keine Atomenergie), Einhaltung von Arbeitsstandards, Verzicht auf Kinderarbeit oder Tierversuche. Im zweiten Schritt werden in Frage kommende Staaten oder Unternehmen einer ESG-Analyse (Environment Social Governance-Analyse = Umwelt, Soziale Themen und Unternehmensführung/Aufsichtsstrukturen) unterzogen und ein ESG-Score ermittelt. Ist im dritten Schritt auch die Wirtschaftlichkeitsprüfung positiv, ist eine Investition möglich.

Auch das genossenschaftliche Zentralinstitut, die DZ-Bank, hat sich nachhaltigen Standards verschrieben (siehe Kriterium 4) und entwickelt diese stetig weiter. So wurde 2017 angekündigt aus der Kohlefinanzierung auszusteigen. Seit längerem hat sie sich bereits komplett aus dem Geschäft mit Nahrungsmittelspekulationen zurückgezogen.

Ein Prozentsatz aller angebotenen (Verbund-) Produkte, die nach Umwelt- oder sozialen Faktoren geprüft wurden, ist nicht darstellbar. Die VVB wird 2020 damit beginnen, für Eigenanlagen den Einsatz verschiedener Screening-Angebote und deren Einsatzmöglichkeiten zu prüfen. Eine regelmäßige Nachhaltigkeits-Bewertung bei der Auswahl der Eigenanlagen findet derzeit nicht statt.