5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Die Verantwortung für strategische Maßnahmen zum Thema Nachhaltigkeit liegt beim Vorstand der Kindernothilfe. Das Nachhaltigkeitsmanagement wird dabei federführend vom Chief Financial Officer (CFO) verantwortet. Er/Sie arbeitet eng mit dem Personalreferat (Dienstreisen, Beschaffung und Gebäudemanagement), dem Referat für Controlling und Finanzen (Korruptionsbekämpfung, Compliance, Finanzanlagen) und den Länderreferaten (Dienstreisen, Kindesschutz, Korruptionsbekämpfung) zusammen. Alle Mitarbeitenden der Kindernothilfe tragen mit Ihren Tätigkeiten dazu bei, die Nachhaltigkeitsziele zu verwirklichen.

Innerhalb der Kindernothilfe gibt es verschiedene Fach- und Arbeitsgruppen die sich mit speziellen Themen (z.B. Diversity, Kindesschutz, Korruptionsbekämpfung) beschäftigen und dem Vorstand Vorschläge für Konzepte und Policys unterbreiten. Einzelne Stellen (Mitarbeitervertretung, Schwerbehindertenvertretung, Kindesschutzbeauftragter, Ombudsperson und Anti-Korruptionsstelle) haben auch laufende Monitoring- und Beratungsaufgaben.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Die Kindernothilfe hat sich mit den Unternehmensleitlinien, der Anlagerichtlinie, der Beschaffungsrichtlinie und dem Organisationshandbuch (OHB) Regelwerke geschaffen, die Standards für den täglichen Umgang setzen.

Die Kindernothilfe hat ihre Integritäts- und Antikorruptions-Policy überarbeitet und aktualisiert und ist außerdem inzwischen Mitglied bei Transparency International geworden. Das Thema der Compliance hat sich die Kindernothilfe für die nahe Zukunft vorgenommen.

Es haben Workshops und Veranstaltungen im Rahmen der Istanbul-Prinzipien stattgefunden, um die Mitarbeitenden für das Thema der Transparenz zu sensibilisieren. Die Istanbul-Prinzipien sind 2010 von der internationalen Zivilgesellschaft in der türkischen Metropole verabschiedet worden. Sie dienen als Referenzrahmen entwicklungspolitischer Nicht-Regierungs-Organisationen für wirksame, zeitgemäße Entwicklungszusammenarbeit und umfassen u.a. Menschenrechte, Geschlechtergerechtigkeit, Partizipation und Transparenz.
 

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

In puncto Compliance gibt es als Teil der zu einem Steuerberatungsbüro ausgelagerten Innenrevision jährlich Prüfaufträge im Vorfeld der Jahresabschlussprüfung (z.B. bzgl. Beschaffung, Sponsoringverträgen und Tax Compliance). Leistungsindikatoren werden jährlich neu mit Steuerberater und Wirtschaftsprüfer festgelegt und ergeben sich z.B. aus den Beschaffungsrichtlinien und Tax Compliance-Handbuch.

In den Anlagerichtlinien sind klare Nachhaltigkeitsziele vereinbart, deren Einhaltung von ISS ESG (vormals: oekom research) überwacht wird. Die Nachhaltigkeitsziele werden zweimal im Jahr im Rahmen der Anlageausschusssitzungen kontrolliert. Leistungsindikatoren sind z.B. der Anteil von ökologisch und sozial kritischen Geschäftsbereichen in Konzernen oder der Umgang von Unternehmen im Aktienportfolio mit Korruptionsverstößen oder Menschenrechtsverletzungen.

Ein besonderer Schwerpunkt liegt gegenwärtig auf der Verbesserung und Operationalisierung der Anti-Korruptionspolicy, deren Ursprung bereits im Jahr 2008 liegt. Über die darin enthaltenen Werte und Grundsätze hinaus war es nötig ein Fallmanagement zu definieren und die Aufgaben und das Profil der Ombudsperson zu aktualisieren sowie die hausinterne Erfassung und Bewertung in einem Anti-Korruptions-Team sicherzustellen und den Umgang mit Hinweisgebern zu regeln. Über das neu einzurichtende Anti-Korruptions-Team erfolgt in Zusammenarbeit mit der Ombudsperson erstmalig ab 2019 eine vollständige Erfassung von Korruptionsfällen. Es ist Aufgabe des Vorstands, im Rahmen des Fallmanagements den adäquaten Umgang mit Korruptionsfällen sicherzustellen und Aufsichtsorgan und Stakeholder entsprechend zu informieren.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Aufgrund der Tarifbindung der Kindernothilfe an BAT-KF gibt es keine Vergütungen für das Erreichen von Zielen (und damit auch von Nachhaltigkeitszielen) weder für Vorstände noch für Führungskräfte und Mitarbeitende.Beim BAT-KF handelt es sich um einen Tarifvertrag, den die evangelische Kirche unter anderem für Arbeitnehmer*innen nutzt, die im Rheinland, in Westfalen und den dazugehörigen Diakonischen Werken tätig sind. Der Inhalt des BAT-KF ähnelt dem eines säkularen Tarifvertrags. Darin enthalten sind beispielsweise Vorgaben zur Arbeitszeit, zum Entgelt, zur Urlaubsregelung und zu den Ausschlussfristen. Betriebsräte sind in kirchlichen Einrichtungen nicht vorhanden. Stattdessen sorgen Mitarbeitervertretungen dafür, dass Angestellte ein Mitentscheidungsrecht erlangen. Auch außertarifliche Regelungen beinhalten keine Anreizsysteme. Die Vergütungen der Vorstände werden im Jahresbericht veröffentlicht. Im April 2019 wurde ein Verfahren zu Zielverabredungen mit strategischen, wirtschaftlichen, programmatischen und führungsbezogenen Zielsetzungen vom Verwaltungsrat der Kindernothilfe verabschiedet. Erste konkrete Vorschläge werden derzeit vom Vorstand erarbeitet. Es werden Zielsetzungen zu den SDG, zu Compliance und zu nachhaltiger Geldanlage enthalten sein. 2019 hat ein erstes Gespräch zwischen Verwaltungsrat und Vorstand der Kindernothilfe zu den Zielverabredungen stattgefunden.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Aufgrund der Tarifstruktur des BAT-KF sind bewusst keine Anreizsysteme installiert worden. Auch in Vorstandsverträgen sind keine Anreizsysteme enthalten. Die Vorstände erhalten eine außertarifliche Vergütung, die an den BAT-KF angelehnt ist. Die Mitglieder des Verwaltungsrates erhalten keine Vergütung. Für alle Mitarbeitenden (incl. der Vorstände) zahlt die Kindernothilfe zusätzliche Beiträge zur Altersversorgung an die Kirchliche Zusatzversorgungskasse in Dortmund.

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

Dieser Leistungsindikator unterliegt der Vertraulichkeit.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Die Stakeholder der Kindernothilfe sind die Mitglieder, die Mitarbeitenden, die Partnerorganisationen und die Kinder sowie die Ehrenamtlichen und die Spender und Unterstützerinnen, durch deren Einsatz die Arbeit der Kindernothilfe in ermöglicht wird. Die Stakeholder sind der Kindernothilfe seit langer Zeit bekannt und wurden unlängst im Rahmen eines Innovationsprozesses dokumentiert, der allerdings keinen Nachhaltigkeitsschwerpunkt hatte. 
 
Es gibt folgende wesentliche Beteiligungsformen von relevanten Anspruchsgruppen: Die Kinder werden in der Regel über die Partnerorganisationen in den Projektländern identifiziert, die wiederum in einer intensiven Projektträgerprüfung vor Ort von den Koordinationsbüros ausgewählt werden. Mitglieder werden im Rahmen der jährlichen Mitgliederversammlung informiert und um Vorschläge zur Beteiligung gebeten. Unternehmen werden anhand der Unternehmensleitlinien als Spender, Sponsor bzw. Kooperationspartner geprüft und je nach Art und Höhe der Unterstützung über Programminhalte (incl. Korruptionsbekämpfung und Nachhaltigkeit) informiert. Die Mitarbeitenden werden regelmäßig über einen Vorstands-Newsletter und im Rahmen von Dienstversammlungen informiert und in vielfältiger Form in Arbeitsgruppen und Projekten beteiligt. Ehrenamtliche Unterstützer werden regelmäßig in Arbeitskreisen besucht und alle zwei Jahre zu Ehrenamtlichen Tagungen nach Duisburg eingeladen.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

  • In Führungsseminaren wird die Bedeutung von Innovationen als Managementaufgabe deutlich gemacht (z.B. dass Referatsleitungen sich i.d.R. zwanzig Prozent ihrer Arbeitszeit für übergreifende und Innovations-Prozesse nehmen sollen).
  • Innovations-Prozesse zum Design von neuen Produkten und verbesserten Betriebsabläufen zur Sicherung der nachhaltigen Leistungsfähigkeit wurden von 2016-2018 durchgeführt, um Mitarbeitenden agile Arbeitsformen im Rahmen des Design Thinking zu vermitteln. Wesentliche Ergebnisse waren z.B. die Entwicklung neuer Marketingprodukte für den Selbsthilfegruppen-Ansatz, die Einführung von Virtual Reality Videos auf der Webseite und die Entwicklung eines ELearning-Tools im Personalbereich.
  • Schaffung der Stelle eines Produktmanagers in Kommunikation und Marketing insbesondere zur Weiterentwicklung der Patenschaftsformen und zur Neuentwicklung weiterer zielgruppengerechter Produkte.
  • Start des Themas Kindesschutz in der Wertschöpfungskette in Training & Consulting in 2019.
  • Kontinuierliche Innovationen im Gebäudemanagement (Umstellung auf LED-Leuchten mit Investitionen von 37.000 Euro in 2019).
  • Auflage des nach Nachhaltigkeitskriterien und auf Kinderrechte ausgerichteten Spezialfonds im Rahmen der Kindernothilfe-Stiftung. 
In der Programmarbeit gibt es regelmäßige Wirkungsanalysen und Evaluierungen, inwieweit die geplanten sozialen, politischen und wirtschaftlichen Wirkungen für Kinder, ihre Familien und Ortsgemeinschaften eingetreten sind. Im Gebäudemanagement gibt es regelmäßige Verbrauchserfassungen. Dienstreisen werden alle vier Jahre neu erfasst und Kompensationszahlungen an die Klimakollekte geleistet. In der nachhaltigen Geldanlage wurde der Dienstleister ISS ESG (vormals: oekom research) mit dem Monitoring der Nachhaltigkeitskriterien beauftragt. Für die anderen genannten Aspekte ist Nachhaltigkeit nur von untergeordneter Bedeutung, so dass soziale und ökologische Wirkungen nicht erfasst werden.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen. Link (Seite 38)

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

Der gesamte KNH-Spezialfonds ist durch die Anlagerichtlinien in Anlehnung an den Nachhaltigkeitsfilter der KD-Bank und in enger Zusammenarbeit mit ISS ESG (vormals: oekom research) auf soziale und ökologische Nachhaltigkeitskriterien und insbesondere auf Kinderrechte ausgerichtet worden. Der Fonds wird von einer Anlagegesellschaft professionell gemanagt und wird kontinuierlich durch ISS ESG (vormals: oekom research) und den Anlageausschuss geprüft. Mit ISS ESG (vormals: oekom research) wird gegenwärtig über weitere Innovationen verhandelt (z.B. Ausschluss bzw. Begrenzung von Karbonrisiken oder Anlehnung an die SDGs). Es gelten sowohl Ausschlusskriterien mit Nulltoleranzgrenzen z.B. bezüglich Kinderrechtsverletzungen, geächteter Waffen oder Pornografie und weiteren Ausschlüssen, sobald diese eine Toleranzgrenze von fünf Prozent überschreiten. Gleichzeitig liegen Positivkriterien zugrunde, die im Rahmen des Best-of-Class-Ansatzes von der Anlagegesellschaft und von ISS ESG (vormals: oekom research) gemonitort werden. Die Aktienquote kann maximal 35 Prozent betragen.