5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Bei DATEV sind die Verantwortlichkeiten für Nachhaltigkeit klar festgelegt. Diana Windmeißer (Vorstand für Finanzen, Einkauf, Umwelt und Recht) hat die offizielle bzw. ausführende Verantwortung für Nachhaltigkeit. In diesem Vorstandsressort befindet sich auch die Stabsstelle des Beauftragten für Umweltschutz und Nachhaltigkeit. Des Weiteren gibt es in jedem Vorstandsbereich (Marketing, Personal, Finanzen/Einkauf, PR, Facility Management, Entwicklung, Produktion) mindestens einen Zuständigen für das Thema Nachhaltigkeit.

Die Verantwortlichkeiten für Nachhaltigkeit ziehen sich bei uns somit durch die gesamte Organisation. Die Integration in alle Fachbereiche und die Verankerung auf allen Ebenen trägt zu großer Transparenz und ständiger Präsenz der Thematik bei. Die zuständigen Personen arbeiten bereichsübergreifend zusammen, zum Beispiel in unserem Nachhaltigkeitsmeeting. Das Nachhaltigkeitsmeeting findet zweimal im Jahr (jeweils im Frühjahr und im Herbst) statt.

Ferner können all unsere Beschäftigten am Thema Nachhaltigkeit partizipieren, indem sie den Newsletter zu Nachhaltigkeit beziehen, Informationen auf der Nachhaltigkeitsseite im Intranet abrufen oder an den regelmäßigen Informationsveranstaltungen zum Thema Nachhaltigkeit im Rahmen des Freizeitlernen@DATEV teilnehmen.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Neben der organisatorischen Verankerung ist die Implementierung der Nachhaltigkeitsstrategie im operativen Geschäft durch Regeln und Prozesse von zentraler Bedeutung. Diese Nachhaltigkeitsstrategie besteht aus fünf Zielen. Weitere Informationen zu den Nachhaltigkeitszielen finden Sie unter DNK 3 sowie auf der Internetseite der Genossenschaft.

Die prozessuale Integration unserer Nachhaltigkeitsstrategie wird beispielhaft anhand von zwei schlanken und effizienten Instrumenten dargestellt.

Wir berücksichtigen Nachhaltigkeitsaspekte bereits im Entscheidungsprozess bei allen Beschlüssen, die im Rahmen von Vorstands- oder Geschäftsleitungssitzungen getroffen werden. Im Vorfeld der Sitzungen werden dem Top-Management standardisierte Entscheidungsvorlagen zur Verfügung gestellt, die alle relevanten Informationen zu einem Thema beinhalten. Hervorzuheben ist, dass in den Vorlagen obligatorisch eine sogenannte Nachhaltigkeitscheckliste enthalten ist, die verpflichtend ausgefüllt werden muss. Mithilfe dieser Checkliste werden bei einer (Investitions-)Entscheidung gezielt wesentliche Aspekte der drei Nachhaltigkeitsdimensionen abgefragt und beurteilt (positiv, neutral, negativ). Als Orientierungshilfe für die Bewertung dienen die Nachhaltigkeitsleitlinien. Beim Ausfüllen der Checkliste steht es unseren Beschäftigten zudem frei, weitere Kriterien oder Themen aufzunehmen. Damit hat unser Top-Management einen transparenten Blick über alle Aspekte der Nachhaltigkeit auf strategischer Ebene. Im Jahr 2016 wurden wir für diesen nachhaltigen Steuerungsansatz von der Péter-Horváth-Stiftung ausgezeichnet.

Ein weiteres Instrument zur Integration der Nachhaltigkeitsstrategie in das operative Geschäft sind die Nachhaltigkeitsmeetings der Bereichsverantwortlichen (siehe DNK 5). Bei diesem halbjährlich stattfindenden Treffen werden aktuelle Themen und Veränderungen im Bereich Nachhaltigkeit dargestellt und diskutiert, die für alle Teilnehmer von Relevanz sind. Dazu zählen beispielsweise Neuigkeiten aus den Themengebieten Energiemanagement oder Diversity. Aufgrund des heterogenen Teilnehmerkreises wird sichergestellt, dass die Interessen aller Bereiche berücksichtigt werden.

Ferner gibt es Leitlinien und Richtlinien, die die Implementierung unserer Nachhaltigkeitsstrategie in das operative Geschäft unterstützen.

Der Verhaltenskodex (Code of Business Conduct) enthält unser grundlegendes Wertekonzept, das für alle Mitarbeiter und Führungskräfte gilt. In diesem wird in den Grundsätzen des unternehmerischen Handelns der DATEV (Artikel 1) Bezug auf das Triple-Bottom-Line-Modell der Nachhaltigkeit genommen: „Nachhaltigkeit ist für DATEV und ihre Mitarbeiter ein Leitgedanke für das gesamte unternehmerische Handeln. DATEV versteht Nachhaltigkeit als den Ausgleich zwischen den drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales." Den vollständigen Code of Business Conduct können Sie über diesen Link aufrufen.

Für den Teilbereich Ökologie der Triple-Bottom-Line haben wir zudem ein Umwelt-Handbuch, das den allgemeinen Teil der Umweltmanagement-Dokumentation darstellt. Es beschreibt die wesentlichen Elemente des Umweltmanagementsystems. Dazu gehören insbesondere Regelungen zur Aufbau- und Ablauforganisation umweltrelevanter Prozesse. Das Umwelt-Handbuch ist im Intranet verfügbar, wird regelmäßig aktualisiert und orientiert sich am Standard DIN EN ISO 14001.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Seit 2013 stellen wir im Management-Reporting-Cockpit neben den finanziellen auch nicht-finanzielle Kennzahlen dar. Diese non-financials planen wir im Rahmen der integrierten Planung für einen 5-Jahreszeitraum. Die nicht-finanziellen Kennzahlen umfassen die ökologische und die soziale Dimension der Triple-Bottom-Line. Hierfür haben wir Indikatoren ausgewählt, die auch in den Folgejahren bestehen können und so Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz gewährleisten. Zu den sozialen Kennzahlen zählen unter anderem die Anzahl der Weiterbildungstage, die Teilzeitquote, der Frauenanteil und der Anteil der Frauen in Führung. Die ökologischen Kennzahlen umfassen beispielsweise das Abfallaufkommen, die Anzahl der „Job-Tickets" für den öffentlichen Personennahverkehr und den Stromverbrauch. Diese Kennzahlen werden nach dem Wesentlichkeitsgrundsatz ausgewählt. Die Fachabteilungen liefern die entsprechenden Daten für die Kennzahlen. Diese werden vom Controlling und vom Nachhaltigkeitsbeauftragten auf Plausibilität überprüft, analysiert und kommentiert. Die Offenlegung dieser Kennzahlen erfolgt sowohl quartalsweise an alle Beschäftigte mit dem internen Reporting als auch im Geschäftsbericht an alle Stakeholder (weitere Informationen im Geschäftsbericht).

Als weiteres Steuerungsinstrument der ökologischen Kennzahlen dient unsere jährliche Umweltbilanz. In dieser werden zusätzlich zu den ökologischen Kennzahlen des Management-Reporting-Cockpits weitere Indikatoren nachgehalten. Mittels langjähriger Zeitreihen wird deren Entwicklung nachverfolgt. Ferner werden in der Umweltbilanz die Erreichung der Umweltziele für das aktuelle Jahr sowie die Ziele für das kommende Jahr festgehalten.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

Das grundlegende Wertekonzept von DATEV ist im Verhaltenskodex (Code of Business Conduct) verbindlich niedergelegt. Darin bekennen wir uns über die rechtlichen Bestimmungen hinaus zu ethisch korrektem Verhalten. Der Verhaltenskodex gilt für alle Mitarbeiter einschließlich der Führungskräfte. Alle weiteren internen Richtlinien sind am Code of Business Conduct ausgerichtet. Auch Nachhaltigkeit ist im Verhaltenskodex verankert.

Zudem haben wir Nachhaltigkeitsleitlinien. Diese sind für das gesamte Unternehmen verbindlich. Die Unternehmensziele, Nachhaltigkeitsziele und Nachhaltigkeitskennzahlen unterstützen die Umsetzung und Sensibilisierung für das Thema Nachhaltigkeit bei DATEV (weitere Informationen unter Kriterium 3).

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Anhand von quantitativen und qualitativen Zielen, die der Vorstand jedes Kalenderjahr neu festlegt, steuern wir unser Anreizsystem. Die Ziele basieren auf unserer strategischen Ausrichtung, die nochmals unterstreicht, dass wir als Genossenschaft nachhaltiges Wirtschaften zum Wohle unserer Mitglieder als langfristig übergeordnetes Ziel ansehen.

Nachhaltigkeitsziele werden bei uns auf Unternehmensebene fixiert und in den qualitativen Unternehmenszielen konkretisiert. Die vereinbarten Unternehmensziele dienen uns dabei nicht nur als Orientierungsanker, sondern sind vielmehr seit 2003 die konkrete Basis für den Umfang variabler Vergütungskomponenten unterschiedlicher Mitarbeitergruppen. Die Zielerreichung und damit die Höhe der variablen Vergütungskomponenten werden vom Vorstand beschlossen. Konkreter Bezug zur Jahresgesamtvergütung besteht inzwischen für ca. 2/3 aller Mitarbeiter. Wir wollen durch die Erfolgsbeteiligung die Leistungen unserer Mitarbeiter honorieren und gleichzeitig qualifizierten Fachkräften einen Anreiz bieten. Dabei ist die angemessene Vergütung aller Beschäftigten ein entscheidender Aspekt.

Alle Mitarbeiter haben die Möglichkeit am Ergebnisorientierten Vergütungssystem (EoV) der DATEV teilzunehmen. In der EoV gibt es verschiedene Bandbreiten, die nach Vergütungsgruppen aufgeteilt sind.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Dieser Indikator wird aus wettbewerbspolitischen Gründen nicht offengelegt.

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

Dieser Indikator wird aus wettbewerbspolitischen Gründen nicht offengelegt.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Wir pflegen den Dialog mit Anspruchsgruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Dieser Austausch ist von hoher Bedeutung, da er es uns ermöglicht weiterhin mit zukunftsweisenden Lösungen die Erwartungen unserer Stakeholder erfüllen sowie Impulse weiterer Gruppen aufnehmen zu können.

Die für uns relevanten Stakeholder ergeben sich aus der Geschäftstätigkeit. Zudem identifizieren und analysieren wir im Rahmen der systematischen und kontinuierlichen Markt- und Trendbeobachtung zukünftige Stakeholder. Neben Lieferanten, Kooperationspartnern, Unternehmen, Medien, Institutionen, Banken, Kammern und Verbänden, NGOs, der Gesellschaft sowie der Politik und Gesetzgebung, stellen die Genossenschaftsmitglieder, Mitarbeiter und Gremien unsere wichtigsten Stakeholder dar.

Mitglieder
Unsere Mitglieder stehen im Mittelpunkt der Geschäftstätigkeit und sind die einflussreichste Anspruchsgruppe, mit der eine klare, offene und regelmäßige Kommunikation gepflegt wird. Anstelle von kurzfristigen Kapitalinteressen kommt unseren Mitgliedern der Fördergedanke der Genossenschaft zu Gute. Ausgerichtet an den Nachhaltigkeitsleitlinien und -zielen setzen wir uns auch für den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg unserer Mitglieder und deren Mandanten ein. Im Zuge der (Weiter-)Entwicklung unserer Produkte binden wir unsere Mitglieder beispielsweise durch eine iterative Vorgehensweise bereits frühzeitig in den Entwicklungsprozess mit ein. Dies erhöht die Möglichkeiten der Einflussnahme auf unsere Produkte während ihrer Entstehung.

DATEV steht als berufsständische Organisation in äußerst intensivem Kontakt mit ihren Mitgliedern. Eine wichtige Gelegenheit zum direkten Dialog stellen unsere Unternehmensauftritte auf Messen und Veranstaltungen sowie die Regional-Info-Tage in verschiedenen Städten Deutschlands dar. Des Weiteren sind wir sowohl über ein umfassendes Serviceangebot als auch über Onlinedienste, wie die Diskussionsplattform „DATEV-Community", laufend in Kontakt mit unseren Mitgliedern.

Mitarbeiter
Als IT-Dienstleister gelten unsere Mitarbeiter als wichtiger Erfolgsfaktor im Unternehmen, mit denen ein durchgängiger und reger Austausch gepflegt wird. Ob durch Angebote zu persönlichen Gesprächen mit dem Management, Abteilungs- und Betriebsversammlungen oder Diskussionen und Blogs im Intranet – der Dialog mit unseren Beschäftigten findet auf unterschiedlichsten Ebenen statt. Zeitschriften wie das DATEVmagazin oder die Mitarbeiter-App Mobilfink bieten zusätzliche Kommunikationskanäle – auch hinsichtlich der Aktivitäten zur Nachhaltigkeit. Weitere Informationen über den Umgang mit Mitarbeitern befinden sich in den Kriterien 14-16.

Gremien
DATEV verfügt über verschiedene Organe, in denen zum Teil auch Mitglieder vertreten sind. Dazu zählen der Vorstand, der Aufsichtsrat, die Vertreterversammlung sowie der Vertreterrat und der Beitrat. Als Organ, das sich aus der Unternehmensform der Genossenschaft ergibt, trägt der Beirat Wünsche und Anregungen der Mitglieder an uns heran und fördert die berufsständischen Anliegen. Auch der Vertreterrat berät den Vorstand aus Anwendersicht angesichts der Dienstleistungen, der Software und der Mitgliederbetreuung. Die weiteren Organe und Gremien werden mit dem Bericht des Vorstandes und im Rahmen von eigenen Tagesordnungspunkten über die wesentlichen Vorhaben und Projekte der DATEV in den Entscheidungs- bzw. Informationsprozess einbezogen. Dabei werden bei entsprechender Relevanz auch die Nachhaltigkeitsaspekte mit beleuchtet. Nähere Informationen finden Sie im Internetauftritt der Genossenschaft.

Ferner informieren wir unsere Stakeholder regelmäßig zum Thema Nachhaltigkeit über die jährliche Veröffentlichung des Geschäftsberichts. Je nach aktuellen Ereignissen werden die Themen auch im Internet und über Social Media publiziert. Darüber hinaus sind wir offen für konstruktive Kritik und einen regen Austausch zum Thema Nachhaltigkeit. Folglich erachten wir es als sehr wichtig, unsere Stakeholder in den Nachhaltigkeitsprozess einzubeziehen.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Wir nehmen die Anliegen unserer Anspruchsgruppen ernst. Dabei stellt der Genossenschaftsgedanke einen wesentlichen Baustein für unsere Mitglieder- und Gremienorientierung dar und bildet den Rahmen für unsere Mitarbeiter. Statt kurzfristiger Interessen stehen langfristiger wirtschaftlicher Erfolg sowie die hohe Verlässlichkeit der Geschäftsbeziehung bei uns im Vordergrund.

Mittels eines kontinuierlichen Dialoges nehmen wir Ideen und Anregungen unserer wichtigsten Stakeholdergruppen auf und setzen diese um. Das bedeutsamste Thema ist dabei die Digitalisierung sowie deren zukunftsorientierte Ausgestaltung, die alle Anspruchsgruppen betrifft. Beispielsweise haben wir gemeinsam mit unseren Mitgliedern eine Expedition in die Steuerberatung von übermorgen unternommen. Unsere Vision zur Zukunft der Digitalisierung haben wir als #EXPEDITIONZUKUNFT in sechs Bildern visualisiert. Die Auswirkungen der disruptiven Veränderungen in Staat, Wirtschaft, Gesellschaft Politik und Technologie wurden ebenso wie die Anliegen der Mitglieder hinsichtlich der Ausgestaltung der Digitalisierung bei DATEV mitbetrachtet. Insbesondere die Veränderung der Prozesse innerhalb der Kanzleien standen hierbei im Fokus. Weitere Informationen zur #EXPEDITIONZUKUNFT finden Sie auf unserer Homepage. Dass unsere #EXPEDITIONZUKUNFT die Mitglieder auch wirklich bewegt, zeigt sich beispielsweise darin, dass Steuerköpfe – ein Blog für die Steuerberatung – die #EXPEDITIONZUKUNFT aufgegriffen hat und dazu eine Podcast-Serie entwickelt.

Neben den Mitgliedern sind auch unsere Mitarbeiter in die digitale Transformation eingebunden. Um ein Beispiel zu nennen: Mit unserem DATEV Lab gestalten wir die Welt von morgen über innovative Geschäftsmodelle und IT-Dienstleistungen für Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Unternehmen. Jeder Mitarbeiter hat die Chance über regelmäßig stattfindende Pitches seine eigenen disruptiven Ideen vorzustellen und deren Umsetzung mitzuarbeiten. Dabei arbeiten wir nicht nur mit internen Fachkräften zusammen, sondern auch mit Start-ups, Hochschulen und Forschungseinrichtungen. Weitere Informationen zum DATEV Lab finden Sie hier.

Weitere Themen und Beispiele, zu denen wir uns im Dialog mit unseren Stakeholdern befinden, können aus wettbewerbspolitischen Gründen nicht offengelegt werden.

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Für uns steht eine langfristige und nachhaltige Geschäftsentwicklung im Vordergrund. Die Innovationsfähigkeit ist ein zentraler Schlüssel für die Umsetzung dieser Zielsetzung. Auch in unseren Nachhaltigkeitszielen findet das Innovationsmanagement Berücksichtigung. Wir streben dabei das Ziel an, einen nachhaltigen Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg unserer Mitglieder und Kunden zu leisten.

Um den aktuellen und zukünftigen Mitarbeiter- und Kundeninteressen gerecht zu werden, existieren zahlreiche bereichs- und hierarchieübergreifende Veranstaltungsformate. Diese bieten die Möglichkeit, innovative Aspekte zu diskutieren und in bereichsübergreifenden Teams Ideen mit einem echten Kundenwert zu entwickeln und erlebbar zu machen. Zu den wichtigsten Formaten zählen folgende:

Zu innovativen Ideen führt auch unser betriebliches Vorschlagswesen „Initiativ" – eine Ideenquelle, die es seit 1992 gibt und heute noch so aktuell ist wie vor mehr als 25 Jahren. Dieses Instrument ergänzt die oben genannten Begegnungs- und Kreativformate. In diesem Format stehen Ideen zu konkreten und produktionsnahen Verbesserungen im Vordergrund, die mit Hilfe eines Softwaretools eingereicht werden. Anschließend werden sie auf Neuheit und Umsetzbarkeit geprüft, ggf. umgesetzt und prämiert. Dieses Erfolgsmodell ist der wohl stärkste Motor unter den „Innovationsgeneratoren" bei DATEV.

E-Government, Cloud-Computing, die elektronische Softwareauslieferung und die Umstellung der DATEV-Fachliteratur auf E-Books spielen zusätzlich eine wichtige Rolle für nachhaltiges Handeln. So sollen zum Beispiel Ressourcen wie Papier und Strom über die gesamte Wertschöpfungskette effizienter genutzt und eingespart werden. Die sich daraus ergebenden Produkt- und Prozessverbesserungen führen schließlich zu einer erhöhten Wettbewerbsfähigkeit und dienen als Grundlage für eine stetige, langfristige Kundenbindung. Des Weiteren werden durch die Digitalisierung von Geschäftsprozessen Arbeitsprozesse in der Kanzlei und zwischen Kanzlei und Mandant durchgängig und effizient gestaltet sowie der Ressourcenverbrauch entlang der gesamten Wertschöpfungskette reduziert.

Es bestehen konkrete Projekte, um Produkte nachhaltiger zu gestalten:

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen. Link (Seite 38)

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

Dieser Indikator wird nicht erhoben, da er für uns nicht relevant ist.