5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Auf Vorstandsebene liegt die Verantwortung für alle Themen der Nachhaltigkeit beim Vorstandsmitglied Norbert Kaufmann. Er wird in dieser Aufgabe von einem neu gegründeten Nachhaltigkeitsteam unterstützt. Diesem obliegt die Koordination der Erstellung des jährlichen Nachhaltigkeitsberichtes sowie die Erarbeitung von Maßnahmen und Methoden zur Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitskultur. Das Team setzt sich aus Mitarbeitern der Bereiche Vorstandsstab, Personalmanagement, Gesamtbanksteuerung, Organisation und Vertriebsmanagement zusammen.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Die Nachhaltigkeitsstrategie für die Volksbank in Südwestfalen wird zurzeit weiterentwickelt. Auf Basis dieser Strategie wird sie die nachstehend genannte Ablauforganisation anwenden:

Bei jedem neuen Vorhaben (Produkte, Dienstleistungen, Bauvorhaben etc.), welches die Bank in Zukunft in die Wege leitet, möchte sie die Nachhaltigkeitswirkung als zusätzliche Prüfungsroutine in Betracht ziehen. Ablauforganisatorisch wird der Vorstand, der den strategischen Weg der Genossenschaft vorgibt, in Wahrnehmung seiner zentralen Verantwortlichkeit regelmäßig durch den Vorstandsstab über den Fortschritt in der Umsetzung von Nachhaltigkeitsthemen informiert. Der Vorstandsstab ist die Schnittstelle zum Nachhaltigkeitsteam, welches die Themen umsetzt.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Für die interne Reflexion der nachhaltigen Entwicklung werden in den einzelnen Handlungsfeldern -soweit möglich- Kennzahlen ermittelt, die zukünftig jährlich erhoben werden sollen. Diese sollen Vergleichbarkeit gewährleisten und durch den daraus abzuleitenden Handlungsbedarf eine kontinuierliche Leistungsverbesserung sicherstellen.

Aus dem Aspekt der Umwelteffizienz können dies Kennzahlen zum Papierverbrauch, zum Stromverbrauch und zum Verbrauch an Heizenergie sein.

Der Bereich Personalmanagement analysiert darüber hinaus zum Beispiel Mitarbeiterkennzahlen, wie den Anteil von Frauen und Männer, die Fluktuations- und Krankheitsquote, die Aus- und Weiterbildungsstunden oder den Anteil der Auszubildenden.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

Neben den genossenschaftlichen Grundwerten sind die Werte des Unternehmensleitbildes für das tägliche Handeln ausschlaggebend.

Verlässlichkeit, hohes Verantwortungsbewusstsein und hohe Wertschätzung gegenüber Mitgliedern, Kunden und Mitarbeitern sind sehr wichtig. Die Volksbank in Südwestfalen kommuniziert auf Augenhöhe, ist fair und transparent in ihren Aussagen und stellt den Menschen in den Mittelpunkt ihres Handelns.

Mit ihren Kunden will sie eine dem genossenschaftlichen Förderauftrag verpflichtende partnerschaftliche Geschäftsbeziehung aufbauen und pflegen. Ihre Kunden werden auf Basis der ‚‚Genossenschaftlichen Beratung‘‘ ganzheitlich und bedarfsgerecht beraten.

Die Führungskräfte schaffen die notwendigen Rahmenbedingungen, um in den betrieblichen Prozessen stets die Kundenorientierung im Blick zu behalten. Beispielhaft sind für die Kundenberater Vertriebsgrundsätze zur Wahrung der Kundeninteressen im Zusammenhang mit Anlagen in Finanzinstrumenten definiert.

Darüber hinaus erwartet die Volksbank in Südwestfalen von ihren Führungskräften die aktive Wahrnehmung ihrer Verantwortung gegenüber den Mitarbeitenden. Diese Verantwortung findet ihren Ausdruck durch einen wertschätzenden und respektvollen Umgang miteinander und einer Fokussierung auf das wertschöpfende Ergebnis des gemeinsamen Handels.

Für die Mitarbeiter der Volksbank in Südwestfalen bildet das Unternehmenshandbuch mit diversen Arbeitsanweisungen und Ablaufbeschreibungen einen formalen Handlungsrahmen.

Es wurde darüber hinaus ein Verhaltenskodex für Mitarbeiter zur Annahme von Zuwendungen und Geschenken definiert. Verantwortlich für die Einhaltung dieser Regelungen ist die Abteilung Compliance.

Die Mitglieder des Aufsichtsrates nehmen an regelmäßigen Fortbildungen teil, um über aktuelle Themen der bankaufsichtsrechtlichen Entwicklung informiert zu sein. So kann eine wirksame Kontrolle und die Funktionsfähigkeit der internen Governance-Strukturern dauerhaft gewährleistet werden.

Darüber hinaus ist zurzeit kein expliziter Verhaltens- oder Ethikkodex speziell für Themen der Nachhaltigkeit umgesetzt. Diese Themen werden aber in der Entwicklung der Führungsleitlinien, in denen aus der Kombination eines positiven Menschenbildes und einer nachhaltigen Handlungsorientierung heraus ein Leitbild für das Handeln der Bank fixiert werden soll, Berücksichtigung finden.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Die Volksbank in Südwestfalen hat in den Organisationsrichtlinien Grundsätze zu den
Vergütungssystemen festgelegt.  Diese werden von drei wichtigen Säulen getragen:  
  1. Hohe Transparenz der Entgeltregelungen durch Anwendung des Tarifvertrages für die Volksbanken und Raiffeisenbanken sowie die genossenschaftlichen Zentralbanken. 97% der gesamten Vergütung richten sich als Festgehalt nach den tariflichen Einstufungs- und Zuordnungsregeln.
  2. Jährlich erfolgt im Planungszyklus eine i.d.R. Fünfjahresplanung für die Entgeltentwicklung und die Personalentwicklung der Beschäftigten. Negative Anreize zur Eingehung unverhältnismäßig hoher Risikopositionen oder gar Anreize, die einem kundenorientierten Handeln entgegenstehen, gehen von dem Vergütungssystem ausdrücklich nicht aus.
  3. Es ist daher z.B. selbstverständlich, dass keine variablen Bestandteile in Form von Verkaufsprovisionen gewährt werden, damit kein Abschlussdruck auf den Kunden ausgeübt wird, sondern die nachhaltige Geschäftsbeziehung im Vordergrund steht.

Eine besondere Nachhaltigkeitskomponente fließt bislang nicht unmittelbar in die Entgeltfindung ein.

Die guten tariflichen Regelungen werden durch zahlreiche freiwillige Leistungen der Bank zu einem brancheninternen und branchenübergreifenden sehr attraktiven Gesamt“paket“ erweitert.

Es besteht ein sehr differenzierter Katalog freiwilliger Sozialleistungen im Bereich der Mitarbeiter-konditionen für Bankprodukte. Leistungen für Heirats- und Geburtsbeihilfen sowie Jubiläumszahlungen runden das Angebot ab.

Die Bank hat eine Unfallversicherung für die Beschäftigten abgeschlossen und übernimmt die Prämien dafür. Dadurch werden die Mitarbeitenden sowohl im dienstlichen als auch im privaten Bereich zusätzlich abgesichert.

Die betriebliche Altersversorgung sorgt zusammen mit dem Angebot einer günstigen Gruppenkrankenversicherung dafür, dass gerade auch Mitarbeitende mit geringerem Einkommen vorsorgen können.

Die Bank bietet mit der Familiengenossenschaft allen Beschäftigten ein Beratungspaket an, das dienstlich wie privat, in Problem- oder Krisensituationen um Arbeitsplatz, Betreuung von Kindern oder Eltern, Wohnrecht, physischen oder psychischen Belastungen eine Erstberatung und Unterstützung ermöglicht und dies völlig anonym gegenüber der Bank.  

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Die Vergütung des Aufsichtsrats besteht aus einem Grundbetrag und einer Pauschale pro Sitzung. Die Höhe bewegt sich im gesamtgenossenschaftlichen Rahmen für Banken in vergleichbarer Größenordnung und ist in ihrer Höhe nicht geeignet, die hohe gesellschaftspolitische Motivation der Aufsichtsratsmitglieder zur Übernahme einer solch anspruchsvollen Aufgabe zu ersetzen.

Die Vergütung des Vorstands wird durch das Aufsichtsgremium festgelegt und berücksichtig sowohl die Bankinteressen von nachhaltigem Erfolg und Ausrichtung als auch die Arbeitsmarktgegebenheiten. Sie orientiert sich darüber hinaus an den Empfehlungen des Genossenschaftsverbandes Verband der Regionen e.V. für Banken einer vergleichbaren Größenordnung.

Die erste Führungsebene (Bereichsleiterinnen und Bereichsleiter) wird außertariflich vergütet. D.h. sie erhält eine Vergütung gemäß der höchsten Tarifstufe und darüber hinaus eine Verantwortungszulage, die sich individuell nach der Unterschiedlichkeit der Anforderungen, der fachlichen und persönlichen Eignung und Erfahrung sowie den arbeitsmarktpolitischen Gegebenheiten unterscheidet. In Einzelfällen bestehen Vereinbarungen über mögliche Tantiemen, deren Zahlung an die wirtschaftliche Gesamtsituation der Bank geknüpft ist. Die Bank stellt den Führungskräften der ersten Führungsebene als Gehaltsbestandteil, sofern diese es wünschen, optional einen Dienstwagen zur Verfügung.

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

In Respekt vor dem Persönlichkeitsrecht der betroffenen Personen wird auf eine Darstellung der Vergütungsverhältnismäßigkeit zwischen der Vergütung der Vorstände und der nachgelagerten Mitarbeiterebenen, die sich im branchenüblichen Rahmen hält, nicht explizit berichtet, da sich mit einfachen Maßnahmen das Gehalt einzelner Personen ableiten ließe.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Die Volksbank in Südwestfalen ist sich der gegenseitigen Wechselwirkungen zu ihrem und durch ihr Umfeld sehr bewusst. Im Rahmen der Priorisierung wurden als relevante Anspruchsgruppen aufgrund deren grundsätzlicher und unmittelbarer Bedeutung für die Bank zunächst folgende identifiziert:
  1. Eigentümer (Mitglieder, Aufsichtsrat)
  2. Geschäftspartner, Kunden
  3. Mitarbeitende

Zu 1.


Der Austausch mit „dem Eigentümer“ steht in einer Genossenschaft schon satzungsrechtlich im Vordergrund. Ein reger Austausch mit den Mitgliedern, Vertretern und von diesen gewählten Aufsichtsorganen wird von der Volksbank in Südwestfalen aktiv gepflegt. Neben den gesetzlich vorgeschriebenen Informationen bietet sie im Rahmen der Mitglieder-Akademie proaktiv Informations- und Schulungsveranstaltungen an, die es dem Interessierten ermöglichen sich ein gutes Wissen und Verständnis über „seine Bank“ zu verschaffen.

Zu 2.

Auf Geschäftspartner und Kunden, sei an dieser Stelle nur insoweit eingegangen, als die Bank unregelmäßig planmäßig und regelmäßig mittels ‘‘Genossenschaftlicher Beratung‘‘ Feedback einfordert und einholt.

Zu 3.

3.1          Grundsätzliches

„Dem systematischen Management von Personal kommt in einem Unternehmen eine für das Überleben strategische Bedeutung zu“, sagt Johannes Springer vom Aachener Institut für Arbeitswissenschaften.  

Diese Erkenntnis ist nicht neu, muss aber regelmäßig neu mit zeitgemäßen Inhalten gefüllt und den Gegebenheiten und hierbei besonders dem strategischen Anliegen der Nachhaltigkeit entsprechend angepasst werden.

Das Personalmanagement wird bei der Volksbank in Südwestfalen genau an diesen Herausforderungen gemessen.  

Es gilt die unterschiedlichen Einflussfaktoren zu kennen und für die Ausrichtung der Bank zielführende Antworten zu geben. Nur eine Personalstrategie, die die Belange der Bank ebenso wie die Bedürfnisse der Mitarbeitenden kennt und in mittel- und langfristiges betriebswirtschaftliches Handeln übersetzt, erfüllt den Anspruch an ein nachhaltiges Personalmanagement.  

3.2          Einflussfaktoren

Die Haupteinflussfaktoren, die das Handeln der Volksbank in Südwestfalen stark beeinflussen, sind:
 
bankseitige
Faktoren
arbeitnehmerseitige
Faktoren
externe Faktoren
stetiger
Fachkräftebedarf
  Demographischer
Wandel
schnell steigender Kostendruck durch die Niedrigzinsphase steigende
Arbeitsverdichtung
 
schnell „alterndes
Fachwissen“ und Digitalisierung
steigender
Veränderungsbedarf
Hohe Regelungsdichte
 des Gesetzgebers 
  längere
 Lebensarbeitszeit
Absenkung des
realen Rentenniveaus und Versorgungslücken bei der Krankenversicherung
  Wertewandel
 
3.3          Nachhaltiger Ansatz

Die Volksbank in Südwestfalen lässt sich von der Erkenntnis leiten, dass Personalarbeit nicht deshalb nachhaltig ist, weil man darüber spricht oder schreibt, sondern nur, wenn sie für die Belegschaft erlebbar wird.
Durch anonyme Mitarbeiterbefragungen erhebt die Bank unregelmäßig die Wahrnehmung und das Erleben der Bank durch die Mitarbeitenden. Im Frühstadium der Fusion fand z.B. ein sogenannter Fusionsdialog statt, mit repräsentativen Mitarbeitergruppen, um insbesondere die Kultur der Althäuser wahrzunehmen und deren Stellung im Unternehmen, auch und gerade aus Nachhaltigkeitsaspekten (Leistungswahrnehmung und Führungskultur), zu kennen und berücksichtigen zu können.

Die Bank lädt insbesondere im Rahmen eines implementierten innerbetrieblichen Vorschlagswesens alle Mitarbeitenden zur Weiterentwicklung der Bank in allen Belangen, eben auch in sozialer und kultureller Hinsicht, ein. Neben den Prämierungen der umgesetzten Ideen wird auch die reine Tatsache der Beteiligung durch eine Verlosung eines Sachpreises unter allen nicht realisierten Ideen gewürdigt.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Die hohe Anforderung der Führungskräfte an die kulturelle Begleitung in der Fusion führte zur Erarbeitung eines Kommunikationskonzeptes mit Ideen und Methodenvorschlägen. Die Führungskräfte wurden gesondert geschult, um mit den Changemanagement-Herausforderungen besser umgehen zu können.  

Der Wunsch des Betriebsrates und der Belegschaft nach hoher Transparenz im Verlauf der Fusionsumsetzung wurde durch Einrichtung einer gesonderten Projektgruppe "Menschen und Kultur", die für offene und rechtzeitige Information Sorge trug, Rechnung getragen. Die Vorstandsmitglieder haben Visitationstermine im gesamten Geschäftsgebiet durchgeführt, um direkt ansprechbar zu sein.

Der während der Fusion geäußerte Wunsch der Mitarbeitenden auf intensiveres Kennenlernen wurde umgesetzt in Teambildungsmaßnahmen in allen betroffenen Organisationseinheiten und erstmaliger dezentraler Durchführung der Weihnachtsfeiern, damit sich die neuen Gruppen besser kennenlernen können.  

Aus dem Betriebsrat wurde der Wunsch der Ermöglichung von E-Bike-Leasing geäußert. Diesem Wunsch wurde entsprochen und es wurden bereits 15 e-bikes bestellt.

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Als regionale Genossenschaftsbank legt die Volksbank in Südwestfalen besonderen Wert auf die  Nähe zu ihren Kunden. Über ein dichtes Filialnetz ermöglicht sie eine standortnahe Erreichbarkeit ohne große Anfahrtswege, was der Vermeidung von CO2-Emissionen dient. Parallel dazu bietet sie ihren Kunden die Möglichkeit, Bankgeschäfte jederzeit und ortsunabhängig über ihre Homepage oder Banking-App abzuwickeln und trägt damit ebenfalls zum Ressourcenschutz bei. Mehr als 45% der aktiven Kunden führen die Konten inzwischen online.

Digitalisierung:

Um der Herausforderung der Digitalisierung gerecht zu werden, wurde im Jahr 2018 der neue Geschäftsbereich DigitalBank geschaffen, der z.B. die Forcierung der Nutzung von e-Postfächern bei der Kundenkommunikation anstrebt.

Der elektronische Postkorb innerhalb der OnlineFiliale stellt eine effiziente Lösung zur Verfügung, Unterlagen bereitzustellen und Informationen auszutauschen. Durch eine aktive Kundenansprache - insbesondere direkt über die OnlineFiliale und den Einsatz von technischen Assistenten zur Nutzungsfreischaltung des elektronischen Postkorbes - nutzen bereits über ca. 24.000 Kunden diese Möglichkeit. Dadurch werden Energie- und Materialkosten für den bankseitigen Druck dieser Dokumente sowie der Aufwand der postalischen Zustellung eingespart.

Die Nutzung des elektronischen Postfaches wird auch in Zukunft weiter forciert und bei jedem neuen Kunden für die OnlineFiliale aktiv vereinbart. Die sukzessive hinzukommenden Neuerungen in rechtlicher oder technischer Hinsicht werden zeitnah beobachtet und nach einer Prüfung gegebenenfalls in Nutzung gebracht.

Unabhängig davon werden bei uns im Haus grundsätzlich papierhafte Unterlagen reduziert, indem z.B. ein elektronisches Rechnungsmanagement genutzt wird oder Referenten mit iPads ausgestattet werden.

Kreditgeschäft:

Im Kundenkreditgeschäft engagiert sich die Volksbank in Südwestfalen bei Kunden, die Energie sparen und somit der Umwelt nutzen wollen, mit Darlehensmitteln für die energetische Sanierung von Bestandsgebäuden und vermittelt aktiv Förderdarlehen der Kreditanstalt für Wiederaufbau. Die Berater werden laufend sensibilisiert, derartige Darlehen in die Finanzierung - sofern möglich und sinnvoll - einzubinden. Das wichtige Thema der Energieberatung bietet die Volksbank in Südwestfalen nicht selbst an, empfiehlt aber dafür Energieberatungsfirmen aus dem eigenen Kundenstamm weiter.

Nachhaltige Geldanlagen:

In der Vermögensanlage hat sich der Nachhaltigkeitsgedanke zu einer festen Größe entwickelt. Zielsetzung nachhaltiger Geldanlagen ist es, verschiedene Nachhaltigkeitsfaktoren mit den klassischen Renditezielsetzungen und Risikoaspekten der Geldanlage in Einklang zu bringen. Die Selektion geeigneter Anlagemöglichkeiten erfolgt häufig über Ausschlusskriterien wie z. B. Ressourcenschonung und Umweltverträglichkeit oder auch ethischen Aspekten wie der Beachtung von Menschenrechten oder dem Verbot von Kinderarbeit.

Nach dem Verständnis der Volksbank in Südwestfalen beinhalten nachhaltige Geldanlagen drei Themengebiete: Ökologie, Ökonomie und soziale Verantwortung. In allen drei Bereichen sollten bestimmte Kriterien für ein nachhaltiges Investment erfüllt werden.

Die Volksbank in Südwestfalen hat ausgewählte Mitarbeiter in der Kundenberatung zu Nachhaltigkeitsberatern ausgebildet, die als Spezialisten für die Geldanlage unter nachhaltigen Gesichtspunkten zur Verfügung stehen.  

Innovationen:

Zur bewussten Identifikation und Projektierung von Innovationen wurde im Bereich Vorstandsstab / strategische Unternehmensentwicklung eine eigene Stelle geschaffen. Innovationen sollen durch die Abstimmung mit Instituten im Genossenschaftlichen Finanzverbund erkannt und geschaffen werden, indem Bedarfe durch eine gemeinschaftliche Entwicklung ressourcenschonend und nachhaltig gedeckt werden.

Das organisationsinterne Innovationspotential soll durch das betriebliche Vorschlagswesen erfragt werden. Das nach der Umsetzung der Fusion neu besetzte Gremium nimmt am 29.01.2019 seine Arbeit auf.

Alle vorgenannten Punkte tragen zur Verbesserung der sozialen und ökologischen Auswirkungen der Produkte und Dienstleistungen bei.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen. Link (Seite 38)

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

Die Volksbank in Südwestfalen hat aktuell keine Umwelt- oder Sozialkriterien für ihre Finanzanlagen definiert. Eine zukünftige Datenerhebung ist zur Zeit nicht in Planung. Für ihre Kunden bietet die Bank über ihre Verbundpartner aber verschiedene Anlagemöglichkeiten mit einem Nachhaltigkeitsfokus an.