5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Nachhaltigkeit ist eine Querschnittsfunktion, die alle Abteilungen betrifft. Die Organisation zentraler Prozesse, Ziele und wesentlicher Themen erfolgt durch die Nachhaltigkeitsabteilung in enger Abstimmung mit der Strategieentwicklung sowie dem Vorstand. Sie berät und unterstützt die Fachabteilungen bei nachhaltigen Aufgaben und treibt die nachhaltige Unternehmensausrichtung voran. Ziel ist es, Nachhaltigkeitsaspekte in alle Entscheidungsprozesse und Arbeitsabläufe der unterschiedlichen Akteure und Ebenen zu integrieren. Die systematische Entwicklung, Implementierung und Messung der Nachhaltigkeit liegt ebenfalls zentral in dieser Verantwortung.

Durch die Unternehmensfusion mit der ehemaligen er-p GmbH aus Alzey gewinnt die Aufgabe, Nachhaltigkeit langfristig im Unternehmen zu implementieren eine weitere Dimension. Prozesse, Aufgaben und Verantwortungsbereiche müssen anhand der neuen Strukturen definiert werden. Um den Bereich Nachhaltigkeit mit Leben zu füllen, müssen alle Mitarbeiter zum Thema sensibilisiert und weitergebildet werden.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Regeln und Prozesse legen in verbindlichen Richtlinien, Rahmenbedingungen und Mindeststandards für die Geschäftsprozesse von EWR fest und sind innerhalb des Integrierten Managementsystems beschrieben. Im Informationssicherheitsmanagement (ISMS) sind beispielsweise Leitlinien formuliert, welche unter Berücksichtigung der für die Geschäftsprozesse notwendigen Informationssicherheit  Handlungs- und Verhaltensziele für Mitarbeiter vorgeben. Sie haben Weisungscharakter und werden kontinuierlich geprüft, um zeitnah auf sich verändernde Anforderungen reagieren zu können.

Ebenfalls sind Leitlinien für den Umgang der Beschäftigten gegenüber Kunden, Anteilseignern, der Öffentlichkeit und Kollegen vorhanden. Mit diesen Leitlinien dokumentiert EWR sein Selbstverständnis. Sie dienen einerseits der Orientierung im Umgang mit den externen Stakeholdern, andererseits stellen Sie einen Verhaltenskodex im Umgang der Beschäftigten untereinander dar und sollen zur Verbesserung der Zusammenarbeit und Kommunikation führen.

Ergänzend wurden in 2019 Führungsgrundsätze für das Unternehmen verabschiedet. Diese stehen unter der Botschaft "Wir definieren Führung als Beruf der Wirksamkeit". Alle Führungskräfte waren am Prozess beteiligt. Ziel ist ein gemeinsames und einheitliches Verständnis von Führung im gesamten Unternehmen.

Nach der Unternehmensfusion mit der er-p GmbH aus Alzey und der breit angelegten Befragung unserer Stakeholder zur Identifikation der wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen 2019, ist das Unternehmen nun gut aufgestellt, auch entsprechende Nachhaltigkeits-Regeln und Prozesse für diese Schwerpunktthemen festzulegen. 

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Die Leistungsindikatoren von EWR werden sich an den unter Kriterium 2, Wesentlichkeit, genannten Nachhaltigkeitsaspekten und den noch festzulegenden Nachhaltigkeitszielen orientieren.

Im Zuge der Klimabilanz-Erstellung sowie anhand der vorhandenen Systeme (z.B. Umweltmanagementsystem und Sozialberichterstattung) können entsprechende Indikatoren entwickelt werden, um ein entsprechendes Controlling zur Messung der Erreichung, Vergleichbarkeit und Verbesserung von Nachhaltigkeitszielen zu etablieren.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

EWR sieht es als seinen Auftrag an, die Menschen in der Region sicher mit Energie zu versorgen und verfolgt den Anspruch einer nachhaltigen, regenerativen und klimaschonenden Energieerzeugung. Der Erhalt von Arbeitsplätzen spielt dabei eine ebenso große Rolle wie die Kooperation mit ortsansässigen Partnern. Gelder, die EWR erwirtschaftet, fließen so in die nachhaltige Entwicklung der Region zurück. Kunden, Unternehmen und Kommunen profitieren gleichermaßen davon.

Verantwortung versteht EWR darüber hinaus auch als gesellschaftlichen Auftrag. Zum EWR-Engagement zählen dabei nicht nur die Sport- und Kulturförderung, sondern auch ökologische und soziale Projekte. So unterstützt EWR den Schutz und Erhalt von Natur und Umwelt in der Region, ist Mitglied der Charta der Vielfalt und fördert Programme zum Erhalt der Gesundheit der eigenen Mitarbeiter*innen.

Im Unternehmensleitbild ist die Grundlage für strategische Entscheidungen verankert. EWR steht für: Führungsgrundsätze unterstützen dieses Leitbild, um die Werte des Leitbildes in tägliches Handeln umzusetzen. Der Slogan "Wir sind EWR" und "One EWR" fördert dabei die Zusammengehörigkeit und Ausrichtung auf gemeinsame Werte. 

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Das Vergütungssystem von EWR sieht bisher keine direkte Messung der Erreichung von Nachhaltigkeitszielen anhand von Leistungsindikatoren vor. Es bietet jedoch die Möglichkeit, Nachhaltigkeitsziele in dieser Form konkret entsprechend der Betriebsvereinbarung und der Zielvereinbarungen als Teil jedes Mitarbeitergesprächs zu integrieren.  So orientiert sich die Vorstandsvergütung auch an Nachhaltigkeitskriterien.
In der Unternehmensstrategie bekennt sich der Vorstand zum Thema Nachhaltigkeit. Hier heißt es: Wir stehen für Nachhaltigkeit und übernehmen Verantwortung für die Entwicklung der Region – sozial, wirtschaftlich und ökologisch. Die Gründung der Nachhaltigkeitsabteilung unterstreicht dessen Bekenntnis. Eines der Ziele ist die Weiterentwicklung des Themas Nachhaltigkeit im Unternehmen.

Betriebliches Vorschlagswesen: 

Ein Ideenmanagement ist etabliert und wird als betriebliches Optimierungsinstrument genutzt. Alle Mitarbeiter haben die Möglichkeit Vorschläge einzureichen, mit dem Ziel diese für das Unternehmen zu nutzen.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Die Vergütung für die Vorstände und Geschäftsführer sowie weitere Führungskräfte der EWR Gruppe besteht überwiegend aus einem fixen Gehalt.

Zusätzlich sind Zielvereinbarungen etabliert, die Ziele aus unterschiedlichen unternehmerischen Perspektiven gewichtet berücksichtigen. Die Kategorien orientieren sich an strategischen Vorgaben und an einer Balanced Scorecard (BSC) und berücksichtigen nachfolgende Aspekte: Finanzen, Märkte/Kunden, Prozesse, Mitarbeiter und Verhalten.  Die Aufnahme weiterer Indikatoren ist abhängig von den Ergebnissen der Wesentlichkeitsanalyse.

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

Der Leistungsindikator, der das Verhältnis der Jahresvergütung des höchstbezahlten Mitarbeiters mit signifikanten geschäftlichen Aktivitäten zum mittleren Niveau (Median) der Jahresgesamtvergütung aller Beschäftigten (ohne den höchstbezahlten Mitarbeiter) beschreibt, wird derzeit nicht berichtet. Im Konzernabschluss werden die Bezüge der Vorstandsmitglieder der EWR AG offengelegt, Ruhegelder sowie die Rückstellungen für laufende Pensionen von ehemaligen Vorstandsmitgliedern und deren Hinterbliebene sowie die Vergütung des Aufsichtsrats genannt.

Die Vergütung der Angestellten unterliegt seit dem 25.04.2002 dem Manteltarifvertrag mit der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft (ver.di), Landesbezirk Rheinland-Pfalz, Saarbrücken. Insofern ist die Vergütung schon jetzt einheitlich und transparent geregelt.

Derzeit sind noch keine KPIs in das Vergütungssystem integriert.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

2019 wurde eine umfangreiche Wettbewerbs- und Stakeholderanalyse durchgeführt. Hierbei wurden nicht nur die Mitbewerber aus der Region, sondern auch die vier großen Netzbetreiber und besonders nachhaltig ausgerichtete Unternehmen in die Analyse mit einbezogen. Die GRI-Vorgaben bei den Kriterien für die Auswahl relevanter Stakeholder waren dabei Orientierungshilfe: Relevanz für EWR, Abhängigkeit vom Unternehmen, Nähe zum Unternehmen, Einfluss auf oder durch EWR-Aktivitäten, Verantwortung für Produkte oder Leistungen von EWR.



Die geschätzte Stakeholder-Reichweite der Analyse in Form von persönlichen Interviews, einer Online-Befragung, einer schriftlichen Befragung und der Wettbewerbsanalyse belief sich auf knapp 270.000. Die Rücklaufquote  verteilte sich auf die Anspruchsgruppen wie folgt: 
42 % Privatkunden, 18 % Gewerbekunden, 15 % Mitarbeiter, 6 % Kooperationspartner, 5 % Kommunen, 8 % Lieferanten, 5 % ohne Geschäftsverhältnis.

Ziel war es, die wesentlichen EWR-Nachhaltigkeitsthemen aus Stakeholdersicht zu identifizieren. Diese Schwerpunktthemen fließen nun in die Unternehmensstrategie 2021 ein. Ziel ist außerdem der kontinuierliche Dialog und eine Überprüfung der Schwerpunktthemen in einem regelmäßigen Rhythmus.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Grundlage für die Auswahl relevanter Themen war eine Business-Analyse. Als Quellen diente die GRI-Themensammlung einerseits, branchenspezifische Angaben der Energiewirtschaft, eine Trendanalyse, die Wettbewerbsanalyse sowie die Analyse von Themen potenzieller strategischer Partner andererseits. Darüber hinaus wurden die Inhalte des letzten DNK-Berichts analysiert und strategische Fokusthemen von EWR in den Mittelpunkt gerückt.

Daraus ergaben sich 7 wesentlichen Themen, die intern nach den Auswirkungen für EWR priorisiert wurden. Darauf fußte dann die Stakeholder-Befragung, die aber auch Spielraum für weitere Themen ließ. Bei der Auswertung der Befragung ergaben sich weitere Themen, die durch die Stakeholder genannt wurden und in die Auswertung mit einflossen. Im Ergebnis wurden 10 Schwerpunktthemen identifiziert und gewichtet. Über diese Gewichtung hinaus wurden auch die Teilaspekte der Schwerpunktthemen priorisiert. Die Top 5 Themen nach dieser Matrix sind 1. Energieversorgung, 2. Umwelt & Klimaschutz, 3. Wasserversorgung, 4. Ressourcenmanagement und 5. Kundennähe. 




Diese Schwerpunktthemen werden in der Unternehmensstrategie Einfluss finden.

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

EWR ist sich bewusst, wie wichtig und wertvoll das Feedback und die Ideen der Mitarbeiter(innen) ist. Für 2021 ist eine Überarbeitung des bestehenden Ideenmanagements geplant. Ziel ist es, das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter zu stärken und die Zusammenarbeit unter den Mitarbeitern stärker als bisher in den Fokus zu rücken.

Das Ideenmanagement ist Teil eines zentralen und systematischen Innovationsmanagements, das zukünftig den Fokus auf nachfolgende Themen legt:
Ein Beispiel für eine Ressourcenschonung und Verbesserung der Nachhaltigkeit bei Nutzern von Kühl- und Heizkreisläufen ist das Projekt "Korrosionsschutz". In vielen Nah- und Fernwärmenetzen von Energieversorgern finden sich Schäden durch Korrosion wieder. Diese sorgen für kurze Wartungsintervalle, hohe Instandhaltungsaufwendungen und Wasserverluste. Durch das aktive Kooperationsmanagement der EWR AG wurde mit einem Partnerunternehmen vor Ort ein Additiv weiterentwickelt, das Korrosionsschäden in Heiz- und Kühlkreisläufen verhindert und so ökologische und ökonomische Nachhaltigkeit in wassergeführten Netzen sicherstellt. In den Vertrieb werden sukzessive auch örtliche Handwerksbetriebe eingebunden.

Detaillierte Daten bezüglich des Wirkungsgrades entlang der Wertschöpfungskette und innerhalb des Produktlebenszyklus liegen aktuell nicht vor, da sie bisher nicht von Relevanz waren. Kundenwünsche als Ideengeber: Einem Unternehmen wird es zukünftig nur dann gelingen, nachhaltig wettbewerbsfähig zu sein, wenn tatsächliche Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt des eigenen Handelns gestellt werden. Um dieses Mindset zu forcieren, wurde im Berichtsjahr zum ersten Mal ein mehrtägiger Kundenworkshop ("Design-Thinking") mit ausgewählten Kunden durchgeführt. Als regional verankertes Unternehmen war auch hier das Ziel, Ideen und Geschäftsmodelle zur Fragestellung "Mit welchen regionalen Produkten bzw. Dienstleistungen schaffen wir echte Mehrwerte für die Bürger unserer Region?" zu entwickeln. 

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

Es steht derzeit keine entsprechende Datengrundlage zur Ermittlung dieser Kennzahl zur Verfügung.