5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Mit der Funktion des Sustainability Officers (SO) haben wir eine Stelle geschaffen, welche für die Nachhaltigkeitsorganisation verantwortlich ist und direkt an den CEO/Vorstandssprecher berichtet, bei welchem die Gesamtverantwortung für das Thema Nachhaltigkeit liegt. Die Ausrichtung und Überwachung unserer Nachhaltigkeitsleistung sowie unserer Maßnahmen zur Verankerung von Nachhaltigkeit in unseren Geschäftsprozessen und Services fallen in den Verantwortungsbereich des Sustainability Officers. Gemeinsam mit dem Vorstand überwacht er die ökologische, soziale und wirtschaftliche Leistung, beispielsweise im Hinblick auf den Ressourcenverbrauch, die Schaffung adäquater Aus- und Weiterbildungsprogramme und unsere gemeinnützigen Aktivitäten.

Unsere Nachhaltigkeitsorganisation besteht aus folgenden Teams:

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Mit der Funktion des Sustainability Officers (SO) haben wir eine Stelle geschaffen, welche für die Nachhaltigkeitsorganisation verantwortlich ist und direkt an den CEO/Vorstandssprecher berichtet, bei welchem die Gesamtverantwortung für das Thema Nachhaltigkeit liegt. Die Ausrichtung und Überwachung unserer Nachhaltigkeitsleistung sowie unserer Maßnahmen zur Verankerung von Nachhaltigkeit in unseren Geschäftsprozessen und Services fallen in den Verantwortungsbereich des Sustainability Officers. Gemeinsam mit dem Vorstand überwacht er die ökologische, soziale und wirtschaftliche Leistung, beispielsweise im Hinblick auf den Ressourcenverbrauch, die Schaffung adäquater Aus- und Weiterbildungsprogramme und unsere gemeinnützigen Aktivitäten. Jeder unserer Mitarbeiter ist zudem dazu angehalten, nachhaltige Geschäftspraktiken in den Geschäftsprozessen zu verankern.
Im Zuge der regelmäßigen Nachhaltigkeitsberichterstattung werden Konzepte und kennzahlen durch das Nachhaltigkeitsmanaement erhoben und aufbereitet. Der Austausch zwischen den Fachabteilungen und dem Nachhaltigkeitsmanagement findet kontinuierlich statt.

Bei der Umsetzung unserer integrierten Nachhaltigkeitsstrategie setzen wir auf:
Darüber hinaus können wir als Vorbild für unsere Kunden agieren und im Rahmen unserer Tätigkeiten als Prüfer und Berater unsere Expertise im Bereich des Nachhaltigkeitsmanagements weitergeben. Mit unseren Sustainability Services und Technical Assurance & Certification Services tragen wir dazu bei, den Aspekt der Nachhaltigkeit in bestehende und neue Lösungen unserer Segmente und Services für unsere Kunden zu integrieren.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Die Ausrichtung und Überwachung unserer Nachhaltigkeitsleistung fällt in den Verantwortungsbereich des Sustainability Officers. Gemeinsam mit dem Vorstand überwacht er die ökologische, soziale und wirtschaftliche Leistung, beispielsweise im Hinblick auf den Ressourcenverbrauch, die Schaffung von adäquaten Aus- und Weiterbildungsangeboten und unsere gemeinnützigen Aktivitäten.

Regelmäßig werden Kennzahlen für interne Zwecke und zur Kommunikation an interessierte interne und externe Stakeholder im Nachhaltigkeitsbericht erhoben.

Siehe hierzu:

Kennzahlen zur Gesamtleistung

Kennzahlen zu den Mitarbeitern

Kennzahlen zum gesellschaftlichen Engagement

Kennzahlen zur Umweltleistung

 

Im Hinblick auf unsere Zielsetzungen im Bereich Nachhaltigkeit (siehe Kriterium 3) werden diese Kennzahlen herangezogen.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

KPMG-Wachstumsstrategie

Wir verfolgen unsere Vision, Clear Choice für unsere Kunden, unsere Mitarbeiter und die Öffentlichkeit zu sein. Wir zielen daher nicht nur auf kurzfristige Ergebnisse, sondern nehmen mit unserer One-KPMG-Wachstumsstrategie eine langfristige und nachhaltige Sicht ein, die unsere Marke weiter aufbaut und unsere Vision wahr werden lässt. Dabei fokussieren wir uns auf unsere Kunden und betreuen unsere Kunden ganzheitlich. Mit herausragenden Mitarbeitern bieten wir unseren Kunden Top-Qualität und Top-Service. Durch eine modularisierte und professionalisierte Erbringung unserer Dienstleistungen bieten wir neben exzellentem Service für unsere Kunden auch flexible und zukunftsorientierte Karrierewege für unsere Mitarbeiter. Dies reflektiert sich auch in innovativen Lösungen, bei denen unsere Kunden von unserem internationalen Netzwerk und von gezielten Allianzen profitieren.

Unsere Werte

Unsere Werte bestimmen unser Handeln auf allen Ebenen. Sie definieren für alle KPMG-Partner und -Mitarbeiter, wofür wir stehen, was wir von ihnen erwarten und was sie von KPMG erwarten können. Sie sind die Basis für das Miteinander unter Kollegen. Das mit gutem Beispiel Vorangehen und die offene und ehrliche Kommunikation tragen zu einem guten Teamgeist bei. Aber auch in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden spielen die Werte eine große Rolle. Wer mit KPMG zusammenarbeitet, kann sich darauf verlassen, dass wir respektvoll miteinander umgehen, den Tatsachen auf den Grund gehen und nachvollziehbare Lösungen bieten. Für diese Werte steht KPMG auf der ganzen Welt.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Mit unserem neuen Projektfeedback Reflect richten wir unser Beurteilungsverfahren noch nachhaltiger, individueller und stärkenorientierter aus. Das neue Projektfeedback gibt einen gut strukturierten Rahmen für ein reflektiertes Mitarbeitergespräch. Es ermöglicht, die Stärken und Entwicklungsfelder des Einzelnen entlang des KPMG-Kompetenzmodells abzubilden und zu den erworbenen fachlichen Skills eine Rückmeldung zu geben.

Unsere Engagement-Programme bieten unseren Mitarbeitern die Möglichkeit, außerhalb des Projekt-Arbeitsalltags in Eigeninitiative Skills und Kompetenzen „along the Job“ zu erwerben und auszubauen. Jeder Mitarbeiter soll wissen, dass seine freiwillige Teilnahme an gemeinnützigen Projekten besonders geschätzt und auch gefördert wird. Jeder kann sich mit Zeitspenden einbringen, etwas Positives für die Gesellschaft stiften und für sich persönlich dabei ganz viel gewinnen.

Die Gleichberechtigung der Geschlechter ist auch in Bezug auf Vergütung ein wichtiges Thema bei KPMG. Deshalb setzen wir uns aktiv für die Lohngleichheit von Männern und Frauen ein und unterscheiden bei der Gehaltshöhe nicht nach Geschlecht. Die Vergütung bei KPMG umfasst neben der Fixvergütung und der variablen Vergütung auch eine Reihe von Zusatzleistungen. Für eine nachhaltige Förderung der persönlichen und fachlichen Entwicklung unserer Mitarbeiter bietet KPMG neben vielfältigen Entwicklungsmöglichkeiten auch individuelle Freiräume. Überstunden werden – je nach Mitarbeitergruppe in leicht abweichenden Modellen – auf Zeitkonten gutgeschrieben und können in Freizeit ausgeglichen oder ausgezahlt werden. Mit unserem jährlich erscheinenden Transparenzbericht legen wir für die Öffentlichkeit dar, wie die Leitungs- und Vergütungsstrukturen von KPMG ausgestaltet sind.

Alle Manager und fachlichen Mitarbeiter erhalten regelmäßig Feedback zu ihrer Leistung anhand unseres Kompetenzprofils und unserer fachlichen Skillanforderungen. Hierbei haben wir einen Führungszyklus zur Personalentwicklung eingeführt (Entwicklungsgespräch, -konferenz und –plan). Dieser verläuft zeitlich und inhaltlich getrennt von dem Führungszyklus zur Leistungseinschätzung und den Vergütungsentscheidungen (Vergütungsrunden und –kommunikation). Disziplinarische Vorgesetzte der fachlichen Mitarbeiter sind ausgewählte Manager, die wir gezielt für Führungskompetenz geschult haben. Die Manager werden von den Directoren und Partnern geführt. Diese besprechen mit den Manager zusätzlich jährliche Zielvereinbarungen. Jeder Manager erhält hinsichtlich der Erreichung der vereinbarten Ziele jährliches Feedback – als gesonderte Zieldimension wird hierbei Führung reflektiert.

Mit allen Partnern werden jährliche Zielvereinbarungen getroffen. Die Leistung eines jeden Partners wird mindestens einmal jährlich einer Beurteilung unterzogen; Zwischenbeurteilungen sind möglich. Die Beurteilung berücksichtigt die Geschäftsbereichperspektive und die Marktperspektive und wird daher durch zwei gleichberechtigte Beurteiler vorgenommen. Die Beurteiler sind Partner in Leitungsfunktionen und Vorstände. Die Leistungseinschätzung erfolgt anhand des konkreten Aufgabengebiets des Partners (Partnerrolle) unter Hinzuziehung von festgelegten Kriterien wie Qualität der Arbeit, Umfang der erbrachten Leistungen für Mandanten, Umsatz und Profitabilität, Führungsqualitäten sowie Beachtung der globalen Werte von KPMG und des Verhaltenskodexes. Die für Prüfungspartner geltenden regulatorischen Beschränkungen werden hierbei beachtet.

Mit Directoren werden ebenfalls jährliche Zielvereinbarungen getroffen und die Leistung wird einmal jährlich beurteilt. Alle weiteren Anforderungen und Beschränkungen sind für Directoren identisch.


Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Die Einstiegsgehälter sind branchenüblich. Überstunden werden – je nach Mitarbeitergruppe in leicht abweichenden Modellen – auf Zeitkonten gutgeschrieben und können in Freizeit ausgeglichen oder ausgezahlt werden. Vorstand und Führungskräfte erhalten eine Fixvergütung sowie eine ergebnis- und leistungsabhängige variable Vergütung. Die Gleichberechtigung der Geschlechter ist auch in Bezug auf Vergütung ein wichtiges Thema bei KPMG. Deshalb setzen wir uns aktiv für die Lohngleichheit von Männern und Frauen ein und unterscheiden bei der Gehaltshöhe nicht nach Geschlecht.

Wir vergüten fest angestellte Mitarbeiter (befristet/unbefristet) stets über dem Mindestlohn. Bei der Bezahlung von Praktikanten erfüllen wir alle Vorgaben des Mindestlohngesetzes. KPMG ist Mitglied bei der Fair-Company-Initiative.

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

Keine Angaben, da für uns kein wesentlicher Indikator nach den Ergebnissen unserer Wesentlichkeitsanalyse.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Für uns ist der Dialog mit unseren internen wie externen Stakeholdern unverzichtbar. Durch ihn erhalten wir wichtige und neue Impulse für unsere Geschäftsentwicklung, können zu Konfliktthemen Stellung nehmen und langfristige Trends identifizieren. Diese unterschiedlichen Perspektiven müssen wir abwägen, um tragfähige, verantwortungsvolle Lösungen zu entwickeln und langfristig bestehen zu können.

Nach einer Bestandsaufnahme der Stakeholder von KPMG in den Vorjahren und regelmäßig geführten Stakeholderdialogen werden die verschiedenen Anspruchsgruppen durch die Fachabteilungen in regelmäßigen Abständen involviert. Neue Anspruchsgruppen werden im Rahmen der jährlichen Berichterstattung aufgenommen und in den Dialog einbezogen, sofern sinnvoll.
Das sind unsere Stakeholder:
Für den Austausch mit unseren Stakeholdern greifen wir insbesondere auf die Ergebnisse unserer bestehenden Engagement-Mechanismen zurück. Hierbei analysieren wir, zu welchen Themen unsere Stakeholder eine transparente Berichterstattung erwarten. Zudem identifizieren wir die Themen, welche die Beziehung unserer Stakeholder zu KPMG besonders stark beeinflussen. Im Rahmen der internen Bewertung mit unseren Führungskräften verschiedener Fachabteilungen haben wir folgende Fragen diskutiert:
Aus der Abbildung unter folgendem Link geht deutlich hervor, wer unsere Stakeholder sind, welche Fokusthemenfelder sich für uns ergeben und mit welchen Formaten wir als KPMG darauf reagieren.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Im Ergebnis haben wir aus dem Stakeholderdialog und der Wesentlichkeitsanalyse folgende wesentliche Handlungsfelder definiert, welche die Grundlage für den vorliegenden Bericht bilden:

Integrität und Qualität, Arbeitgeberattraktivität sowie Kundenfokus und Innovationsfähigkeit sind Handlungsfelder, in denen KPMG einen entscheidenden Beitrag leisten, sich auszeichnen und dadurch vom Wettbewerb abheben kann. Gesellschaftliches Engagement und Umwelt sind Handlungsfelder, die für eine verantwortungsbewusste Geschäftspraxis von KPMG stehen.

Aufbauend auf den gewonnenen Erkenntnissen entwickeln wir unser Nachhaltigkeitsmanagement kontinuierlich weiter. Unsere Vorgehensweise sowie die Ergebnisse wurden dem Vorstand vorgestellt und durch ihn bestätigt.

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Mit unserem KPMG Innovation-Ansatz und den dazugehörigen Methoden, Tools und Infrastruktur ermöglichen wir unseren Kunden innovativ zu handeln. Denn Innovationsfähigkeit ist ausschlaggebend, um im Zeitalter der digitalen Transformation am Markt relevant zu bleiben. Unternehmen, die über ein strukturiertes Innovationsmanagement verfügen, generieren mehr Umsatz und sind dem Wettbewerb das entscheidende Stück voraus. Wir unterstützen unsere Kunden dabei, eine nachhaltige Innovationskultur zu etablieren.

Wir bieten unseren Kunden mit Beratungsleistungen im Bereich Innovation Management ein strukturiertes Innovationsmanagement, das bei KPMG intern eingeführt wurde und weiterentwickelt wird: Wir gehen mit gutem Beispiel voran – mit einer lebendigen Innovationskultur im Unternehmen. Die Digitalisierung bietet dabei Chancen für unsere klassischen Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsdienstleistungen. Daher befähigen wir unsere Mitarbeiter als Intrapreneure zu handeln, um innovative Lösungen für uns und unsere Kunden zu entwickeln.

 

Create

Wir sind überzeugt davon, dass das größte kreative Potenzial von KPMG in den Köpfen unserer Mitarbeiter steckt. Niemand kennt die Bedürfnisse unserer Kunden besser als sie. Mit KPMG Create haben wir daher eine zentrale Innovationsplattform geschaffen, auf der jeder Mitarbeiter Ideen einreichen, kommentieren und diskutieren kann. Diese werden anschließend bewertet und zu Produkt-, Service- und Businessmodel-Innovationen weiterentwickelt, bis sie erfolgreich am Markt platziert werden können. Weiterhin bieten wir mit Innovation Sessions, die auf agilen Methoden wie Design Thinking basieren, unseren Mitarbeitern den Freiraum, den sie benötigen, um ihrer Inspiration und Kreativität freien Lauf zu lassen. Als Teil des Innovation-Ansatzes sollen Innovation Workshops langfristig in das Trainings-Curriculum der KPMG Business School aufgenommen werden. Dass dies der richtige Weg ist, zeigen die 87 neuen oder signifikant aktualisierten KPMG-Solutions, mit denen wir in den letzten vier Geschäftsjahren ein überdurchschnittliches Wachstum generieren konnten.

 

InnoCube

Wir sind stolz auf die Innovationskraft unserer Mitarbeiter. Daher prämieren wir im Rahmen der so genannter InnoCube Challenges die besten Ideen.

 

Research Cloud

Mit dem KPMG-Trendanalyse-Ansatz und unserem extra hierfür entwickelten Tool – der KPMG Research Cloud – helfen wir unseren Kunden, frühzeitig Trends in ihren Themenfeldern zu erkennen, deren Zusammenhänge und Auswirkungen zu verstehen, um rechtzeitig zu handeln. Die KPMG Research Cloud erkennt weltweite Entwicklungen aus schwachen Signalen in öffentlichen Daten und Nachrichten, verdichtet und bemisst Trends. Die automatisierten und quantifizierten Trendanalysen auf Basis der KPMG Research Cloud stellen eine weitere Lösung dar, mit der wir uns am Markt differenzieren können.

 

outthinK

Um unsere Mitarbeiter in die gemeinsame Gestaltung unserer zukünftigen Arbeitswelt einzubinden, haben wir outthinK ins Leben gerufen. Eine Gemeinschaft engagierter und innovativer Mitarbeiter, die sich als Grasroot-Bewegung an der Modernisierung unserer Leistungserstellung beteiligt. Das Ziel: Auf innovative Art und Weise neue Ideen und Vorschläge zu entwickeln, wie unsere Arbeit, analog zur Entwicklung von Lösungen für unsere Kunden, noch besser gestaltet werden kann.

 

Sustainability Services

Nachhaltigkeit ist zu einem wesentlichen Element des dauerhaften Unternehmenserfolgs geworden. Mega-Trends, wie der Klimawandel, das Bevölkerungswachstum oder die Ressourcenverknappung, lassen weitreichende Veränderungen in den Wertschöpfungsketten erwarten, sodass unternehmensspezifische Anpassungsstrategien erforderlich sind. Vor diesem Hintergrund haben wir vor einigen Jahren unser Dienstleistungsangebot um die Sustainability Services erweitert. Wir prüfen Nachhaltigkeitsinformationen und beraten unsere Kunden dabei, ihr Geschäft nachhaltiger auszurichten und ihrer ökonomischen, ökologischen und sozialen Verantwortung noch stärker gerecht zu werden. So tragen wir dazu bei, den Aspekt der Nachhaltigkeit auch in bestehende und neue Lösungen unserer Segmente und Services für unsere Kunden zu integrieren.

 

Thought Leadership

Im Rahmen von Fachpublikationen, Lehr- und Fachveranstaltungen sowie Social Events nehmen wir eine Vordenkerrolle ein, tragen unser Fachwissen und neue Ideen nach außen und geben spannende sowie qualitativ hochwertige Einblicke zu fachlichen Themen. Seit Frühjahr 2017 bietet Smarp, der KPMG Social Newsroom, unseren Mitarbeitern die Möglichkeit, Artikeln, Studien, Videos oder Whitepapers über die sozialen Medien direkt an die eigenen Kontakte als Multiplikatoren zu teilen und so zum Thought Leader zu werden.

Auf unserem Unternehmensblog KPMG Klardenker finden unsere Leser Antworten und Meinungen unserer Experten zu Fragen aktueller wirtschaftlicher Themen im Markt. Experten aus Politik, Medien und Wirtschaft vernetzen sich darüber hinaus mehrmals jährlich bei Klardenker live – der interaktiven Talkshow von KPMG.

 

KPMG in Deutschland hat auch im vergangenen Geschäftsjahr die Beziehungen zu den internationalen, aber auch vor allem den deutschsprachigen Analystenhäusern vertieft. In diesem Zusammenhang wurden mehrere Kooperationsstudien mit dem namhaften Analystenhaus Lünendonk angestoßen, um zum Beispiel die Themen „Business Innovation/Transformation Partner“, „Insurance“ und „Real Estate“ voranzutreiben und für unsere Kunden innovative Lösungen und Erkenntnisse zu erarbeiten. Auch die Zusammenarbeit mit dem deutschsprachigen Schweizer Analystenhaus cardea wurde durch Studienkooperationen vertieft.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

Keine Angabe, da für unsere Geschäftstätigkeit nicht relevant. Bestätigt wird diese durch die Ergebnisse unserer Wesentlichkeitsanalyse.