5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Die Geschäftsführungen des SWLH Konzerns zeichnen für Nachhaltigkeit im Unternehmen zentral verantwortlich.

Für die operative Umsetzung, Kontrolle und Analyse ist der IMS-Beauftragte zuständig. Dieser ist mit der Leitung des Kernteams betraut, in dem Mitarbeiter:innen der Stabsstellen Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit, Umweltschutz und Arbeitssicherheit und Qualitäts- und Prozessmanagement sowie der Abteilung Konzernstrategie sitzen.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Für die Umsetzung unserer Nachhaltigkeitsthemen und um den komplexen internen und externen Anforderungen, die die strategische Ausrichtung des SWLH Konzerns beeinflussen, unter Wahrung des gleichzeitigen Anspruches an Prozesseffizienz, Wirtschaftlichkeit sowie Organisations-, Rechts- und Betriebssicherheit gerecht zu werden, hat der SWLH Konzern ein Integriertes Managementsystem (IMS) sowie ein Informationssicherheitsmanagementsystem (ISMS) eingeführt. Unser IMS/ISMS fasst Methoden und Instrumente zur Einhaltung von Anforderungen aus verschiedenen Bereichen (zum Beispiel Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz, Informationssicherheit) in einer einheitlichen Struktur zusammen, die der Corporate Governance (das heißt der Leitung und Überwachung von Organisationen) dienen. Durch Nutzung von Synergien und der Bündelung von Ressourcen ist – im Vergleich zu einzelnen, isolierten Managementsystemen – ein schlankeres, effizienteres Management möglich. Unsere Prozesse und Arbeitsabläufe sind durch Organisations-, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen geregelt. Die Anwendung der Managementsysteme trägt dazu bei, dass eine kontinuierliche Verbesserung der Qualität der Angebote und Dienstleistungen bei gleichzeitiger Optimierung der betrieblichen Prozesse erfolgt.

Alle Systeme werden kontinuierlich weiterentwickelt.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Um die Nachhaltigkeitsleistungen des SWLH Konzerns zu messen und zu steuern haben wir eine Reihe von nicht-finanziellen Kennzahlen eingeführt, die durch die stetige Veränderung des rechtlichen Rahmens und des Wettbewerbsdrucks beeinflusst werden. Zur wertorientierten Steuerung der SWL sowie der einzelnen Sparten und Geschäftsfelder haben wir ein unternehmenseinheitliches Planungs- und Controllingsystem eingesetzt. Auch die nicht-finanziellen Kennzahlen werden durch die Controlling-Einheiten im SWLH Konzern vierteljährlich erhoben und controllt.

Die Leistungsindikatoren sind im Bereich der Energie- und Wasserversorgung im Wesentlichen die Kundenzufriedenheit, Versorgungssicherheit, Umweltkennzahlen sowie Mitarbeiterkennzahlen, wie zum Beispiel Daten zu Ausfallzeiten, Arbeitsunfällen und Fluktuationsraten. Im ÖPNV-Bereich kommen dazu noch Erhebungen über die Fahrgastentwicklung und Fahrplanleistung dazu.

Gerade die Fähigkeiten sowie die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter:innen nehmen immer mehr an Bedeutung am Erfolg des SWLH Konzerns zu. Insofern werden Mitarbeiterbefragungen zur Arbeitszufriedenheit, zum Führungsverhalten, zum Betriebsklima und zu psychischen Belastungen am Arbeitsplatz durchgeführt. Aus den anonym erhobenen Ergebnissen werden konkrete Maßnahmen abgeleitet, für deren Umsetzung die Führungskräfte verantwortlich zeichnen.

Im Rahmen unseres ISO-zertifizierten Umweltmanagementsystems ermitteln und veröffentlichen wir jährlich unsere Umweltkennzahlen. Diese Daten werden in den jeweiligen Fachbereichen erhoben und monitort. Im Bereich der Umweltleistung werden als Leistungsindikatoren die Kernindikatoren gem. EMAS-Verordnung genutzt, wie Energieeffizienz, Materialeffizienz oder Emissionen.

Zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit werden Anregungen, Kritik oder allgemeine Fragen im Zuge unserer Kunden-Prozesse aufgenommen und in die Unternehmensentwicklung mit einbezogen. Instrumente hierfür sind Kundenbefragungen (jährlich) sowie die Teilnahme an unterschiedlichen Benchmarks. Ebenfalls regelmäßig finden Marktforschungen statt, deren Ergebnisse in die Produktentwicklung einfließen.

Die Stadtwerke Lübeck hat eine zentrale Plattform entwickelt, über die Kundenanliegen gesteuert, gezählt und gemessen werden – und dies unabhängig von ihrem Eingangskanal. Durch diese Maßnahmen konnten unsere Servicequalität, die Kundenzufriedenheit und die Produktivität nachhaltig gesteigert und die Kosten gesenkt werden. Zur weiteren Optimierung der Kundenorientierung wird regelmäßig ein Kundenfeedback durch Callrecording und automatisierte Kundenzufriedenheitsbefragungen eingeholt. Alle Vorgänge werden in einem Push-Verfahren unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern direkt auf dem Bildschirm zur Verfügung gestellt. Die effiziente Arbeitssteuerung und die deutlich gestiegene Transparenz hat auch die Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert. Mit dieser Lösung zählt sich das Unternehmen zu den First Movern.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

Die für den SWLH Konzern geltenden Regeln sind in unserem Unternehmensleitbild, in unseren Umwelt- und Führungsleitlinien, Verfahrensanweisungen, Betriebsvereinbarungen, Dienstanweisungen, Organisationsanweisungen und Compliance-Richtlinien definiert und dienen als Leitplanken und Orientierung für unser tägliches Handeln und im Umgang miteinander. Diese sind über unser Intranet zugänglich und insofern allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bekannt:

Die Unternehmensleitlinien des SWLH Konzerns geben uns für den Unternehmensalltag einen Rahmen vor – für das Handeln, den Umgang miteinander, aber auch für den Umgang mit Problemen. Jeder, der für den SWLH Konzern arbeitet, bekommt über die Leitlinien einen Einblick in wesentliche – aus der Vision und der Strategie abgeleitete – Rahmenbedingungen unserer Arbeit. Die Unternehmensleitlinien geben Auskunft darüber, wie unser Konzern sein Geschäft betreiben will, wie wir mit unseren Kundinnen und Kunden umgehen und wie wir unsere Ziele gemeinsam erreichen wollen. Diese Leitlinien wenden sich nicht nur an die eigenen Mitarbeiter:innen, sondern auch an potenzielle Bewerber:innen, Geschäftspartner:innen, Dienstleister:innen, kurzum: an die Öffentlichkeit.

Bei der Umsetzung von Vision, Mission, Strategie und Leitlinien spielt Führung eine elementare Rolle. Führungskräfte müssen glaubhafte Vorbilder sein und die Führungsleitlinien sind dabei der Maßstab im Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Ihnen sind sie die Gewissheit, dass sich Führung im SWLH Konzern an festen Grundsätzen orientiert – unabhängig vom jeweiligen Vorgesetzten. Wir wollen motivierte, informierte und leistungsorientierte Mitarbeiter:innen. Das schafft Vertrauen und Motivation, führt zu einem kooperativen Miteinander und trägt so zum Unternehmenserfolg bei. Der SWLH Konzern verfolgt das Ziel des regelkonformen Handelns bei der Erreichung seiner strategischen Unternehmensziele und der damit verbundenen Prozesse. In diesem Sinne wird unter Compliance die Einhaltung gesetzlicher und rechtlicher Bestimmungen sowie innerbetrieblicher Regelungen verstanden. Durch das Compliance Management System (CMS) sollen Rechtsverstöße – auch unbewusste – verhindert werden, die zu erheblichen Nachteilen führen könnten.

Der SWLH Konzern ist sich seiner Verantwortung als kommunaler Energieversorger und Mobilitätsanbieter bewusst. Wir wissen, dass unsere Reputation und unser nachhaltiger Erfolg von unserer Kompetenz und der Qualität unserer Leistungen abhängen und von den Grundsätzen und Werten, denen wir folgen. Die Beachtung der gesetzlichen Vorschriften und betrieblichen Richtlinien sowie die Bekämpfung von Korruption haben für uns eine hohe Bedeutung. Um diese Zielsetzung verfolgen und der Öffentlichkeit auch in Zukunft als transparente Organisation gegenübertreten zu können, wollen wir sicherstellen, dass wir bei allen unseren Aktivitäten geltende Gesetze und andere einschlägige Vorgaben und Vereinbarungen beachten und einhalten.

Unser Ziel ist es, jede einzelne Mitarbeiterin und jeden einzelnen Mitarbeiter zu eigenverantwortlichem Handeln zu ermutigen und jedem durch verbindliche Grundsätze Orientierung zu geben. Dazu unterstützen wir die Mitarbeiter:innen aktiv bei der Anwendung der Regelungen und deren Einhaltung. Wir haben Vertrauen in unsere Mitarbeiter:innen und wissen, dass sie stets verantwortungsbewusst und gesetzeskonform handeln.

Das Compliance-Management im SWLH Konzern ist dezentral organisiert, entsprechend überwachen die Führungskräfte im Konzern die Einhaltung der Grundsätze und Vorgaben aus dem CMS-Handbuch in ihren Verantwortungsbereichen. Die Compliance-Funktionsträger:innen haben sämtliche Führungskräfte und darüber hinaus eine Vielzahl von Beschäftigten im Konzern geschult und Informationsmaterial zur Verfügung gestellt. Im Anschluss haben die Führungskräfte die Mitarbeiter:innen aus ihrem Verantwortungsbereich unterwiesen. Um die notwendigen Kenntnisse auch an neu eingestellte Mitarbeiter:innen weiterzugeben, laden die Compliance-Funktionsträger:innen neue Mitarbeiter:innen jährlich zu einer gesonderten CMS-Informationsveranstaltung ein, um diese intensiv für das CMS zu sensibilisieren.

Wir streben danach, eine integrierte und starke Qualitäts- und Umweltkultur zu entwickeln und zu verankern, den Verbrauch von Ressourcen, die Umweltbelastung sowie Umweltrisiken zu minimieren und unsere Prozesse und Managementsysteme für Qualität und Umwelt kontinuierlich zu verbessern. Insofern betrachten wir den Umweltschutz als zentrale Aufgabe und wichtigen Bestandteil der Unternehmensführung und stellen sicher, dass er in allen Funktionen auf allen Ebenen in konkrete Ziele und Verhaltensregeln umgesetzt wird. Unsere Umweltleitlinien zeigen unsere Grundgedanken der Umweltorientierung im SWLH Konzern auf.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Zielvereinbarungssysteme für alle Beschäftigten wurden schon vor vielen Jahren im SWLH Konzern eingeführt. Mit diesen Systemen wollen wir unser Unternehmen erfolgreich auf Kurs halten, indem wir

Die im jährlich stattfindenden strategischen Planungsprozess festgelegten Ziele für das kommende Wirtschaftsjahr bilden die Grundlage für die Zielvereinbarungen auf allen Ebenen des SWLH Konzerns (Geschäftsführung, leitende Angestellte, Führungskräfte, Mitarbeiter:innen). Die strategischen Ziele des SWLH Konzerns beinhalten neben den reinen wirtschaftlichen Themen immer auch Nachhaltigkeitsthemen, wie zum Beispiel Ausbau der erneuerbaren Energien, Ausbau der Elektromobilität, Angebot von Energiedienstleistungen, Entwicklung neuer Produkte, Optimierung von Prozessen etc.

Auf dieser Basis werden jährliche Zielvereinbarungen zwischen den jeweiligen Vorsitzenden der Aufsichtsräte bzw. den Gesellschaftervertretern und den Geschäftsführern abgeschlossen und nach Beendigung des Geschäftsjahres die Zielerfüllung kontrolliert.

Abgeleitet aus den Zielen für die Geschäftsführer erfolgt eine entsprechende Zielvereinbarung und -kontrolle bei den Führungskräften und leitenden Angestellten des SWLH Konzerns durch die jeweiligen Vorgesetzten.

Für alle anderen Mitarbeiter:innen in der SWLH, SWL, Netz Lübeck und TraveKom basiert die Regelung der Zielvereinbarung auf einer Betriebsvereinbarung, die die Zahlung einer erfolgsorientierten Vergütung (EOV) regelt. Auch diese Ziele orientieren sich an den festgelegten strategischen und nachhaltigkeitsorientierten Zielen. Im Laufe des Jahres gibt es regelmäßige Mitarbeitergespräche, die den jeweiligen Status des Erfüllungsgrades der Ziele zum Inhalt haben.

Darüber hinaus ist im SWLH Konzern ein Betriebliches Vorschlagswesen installiert, denn Kreativität und Engagement der Mitarbeiter:innen bestimmen die Qualität der Dienstleistungen positiv und sollen insofern gefördert werden. Gefördert und prämiert werden Anregungen, die durch Umstellung, Änderung oder Verbesserung bestehender Methoden als auch Neueinführung von Methoden insbesondere eine verbesserte Leistung, Vereinfachung von Verfahren, Ersparnisse von Zeit, Material oder Erhöhung der Sicherheit, des Umwelt-, des Gesundheits-, des Arbeitsschutzes und der Zusammenarbeit dienen. Damit stellt das betriebliche Vorschlagswesen einen wichtigen Beitrag für die Entwicklung, Leistung und das Ansehen des Unternehmens.

Ein wesentlicher Baustein unserer Anreizsysteme sind die Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Wir bieten unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit, während der Mittagspausen und/oder nach Feierabend Veranstaltungen und Kurse in den Bereichen Ernährung, Bewegung sowie Stressmanagement und Resilienz zu besuchen. Unsere Maßnahmen zur Förderung der Gesundheitskompetenzen und zur Gestaltung gesundheitsförderlicher Bedingungen am Arbeitsplatz sollen der Verbesserung des Wohlbefindens und der Gesundheit der Beschäftigten dienen.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Die Mitglieder des Aufsichtsrates erhalten einen pauschalen Betrag pro Jahr als Sitzungsgeld.

Die Geschäftsführer erhalten anteilig eine variable Vergütung, die aus der Jahrestantieme und einem von dem Erreichen von Zielen abhängigen Bonus besteht.

Der Bonus gliedert sich in zwei Komponenten, den jährlich abzurechnenden „Zielvereinbarungsbonus" und den auf einen Dreijahreszeitraum abstellenden „Nachhaltigkeitsbonus".

Die leitenden Angestellten erhalten zusätzlich zu ihrem Jahresgehalt eine jährliche MbO-Prämie, deren Höhe differenziert ist und jeweils entsprechend des Erfüllungsgrades ausgezahlt wird.

Die Altersvorsorgeleistungen sind für die jeweiligen Teilkonzerne in den dort gültigen Tarifverträgen geregelt.

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

Eine Berechnung des Verhältnisses der Jahresgesamtvergütung des höchstbezahlten Mitarbeiters bzw. der höchstbezahlten Mitarbeiterin zum Median der Jahresvergütung aller Beschäftigten erfolgt nicht, da diese Kennzahl für uns keine Aussagekraft besitzt.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Die Vielzahl an gesellschaftlichen und ökologischen Herausforderungen, denen sich der SWLH Konzern gegenübersieht, erfordert eine verstärkte Diskussion mit und Einbindung von Stakeholdern. Dabei gestaltet der SWLH Konzern aktiv den Dialog mit seinen Stakeholdern.



Die jeweiligen Anspruchsgruppen werden als Teil des Strategieprozesses identifiziert und entsprechend ihrer Rolle oder Funktion eingebunden. Die Erwartungshaltungen der Stakeholder fließen in die Ermittlung und Bewertung der für den Konzern wesentlichen Handlungsfelder des Nachhaltigkeitsmanagements und damit in zukünftige Strategien, Ziele und Maßnahmen ein.

Der Austausch mit den Stakeholdern findet anlassbezogen oder regelmäßig statt. Auf der Ebene der politischen Anspruchsgruppen leisten regelmäßige Gesellschaftertreffen und -versammlungen sowie Sitzungen der Aufsichtsräte einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung und sichern diesen nachhaltig auf der Grundlage der zuvor vereinbarten Strategie. Gesellschaftspolitische Entwicklungen werden im Zusammenspiel mit Bürgerschaft und dem Aufsichtsrat in das Unternehmen hineingetragen und fließen in die Geschäftsfeld- und Produktentwicklung ein.

Mitarbeiter:innen werden durch Mitarbeiterbefragungen eingebunden. Ergänzt werden diese durch Feedback-Gespräche und eine strukturierte Regelkommunikation. Der Dialog mit unseren Kundinnen und Kunden wird über entsprechende Befragungen und im Bereich des ÖPNV zusätzlich über Dialogveranstaltungen und über Beiratsarbeit gewährleistet. Weiterhin veröffentlicht der Konzern regelmäßig Kundenpublikationen und Newsletter, um über die Unternehmensentwicklung zu informieren. Lieferanten und Dienstleister werden über entsprechende Feedback-Gespräche und regelmäßige Befragungen eingebunden.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Wir orientieren unsere Nachhaltigkeitsstrategie an den Interessen unserer Stakeholder und stehen in engem Austausch mit ihnen.



Je nach Zielgruppe und Thema stehen wir mit unseren Anspruchsgruppen auf unterschiedliche Weise im Austausch. Dies reicht von reinen Informationen über die Diskussion bis hin zur Einbindung in Entscheidungsprozesse oder zur direkten Beteiligung an Projekten.

Insbesondere im Hinblick auf unsere strategische Ausrichtung und der Weiterentwicklung einer nachhaltigen Energie- und Wasserversorgung und Mobilitätsangebotes führen wir einen intensiven Dialog mit unseren Aufsichtsgremien.

Anregungen, Kritik oder allgemeine Fragen unserer Kundinnen und Kunden werden im Zuge unserer Kunden-Prozesse aufgenommen und in die Unternehmensentwicklung mit einbezogen. Instrumente hierfür sind Kundenbefragungen (jährlich) sowie die Teilnahme an unterschiedlichen Benchmarks und Effizienzprüfungen durch unsere Aufsichtsgremien. Ebenfalls regelmäßig finden Marktforschungen statt, deren Ergebnisse in die Produktentwicklung einfließen. Wünsche unserer Kundinnen und Kunden führten zu erweiterten Öffnungszeiten, individuellen Beratungsterminen, umfassenden Energieberatungen und stärken die Stadtwerke Lübeck Kundenorientierung und Marktposition.

Im Bereich des Stadtverkehrs wurde ein Fahrgastbeirat eingeführt, der die Fahrgastinteressen gegenüber der Stadtverkehr Lübeck GmbH vertritt. Hauptaufgabe des Fahrgastbeirates ist die Analyse des gegenwärtigen ÖPNV-Angebots in der Region Lübeck und daraus resultierend die Entwicklung von Änderungs- und Verbesserungsvorschlägen. Zum Informationsaustausch finden halbjährliche Sitzungen statt. Dabei wurden bereits viele Verbesserungsvorschläge an den Stadtverkehr herangetragen, die geprüft und im Rahmen der Möglichkeiten umgesetzt werden.

Die Interessen unserer Mitarbeiter:innen erheben wir regelmäßig über Mitarbeiterbefragungen und entwickeln daraus Maßnahmen zur Umsetzung.

In Reaktion auf die Erwartungen unserer Anspruchsgruppen sind die Vorbereitungen zur vollständigen Umstellung des Privatkunden-Portfolios auf Ökostrom zum 01.01.2020 angelaufen.

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Die Innovationsaktivitäten werden im jährlichen strategischen Planungsprozess in einem eigenen Baustein behandelt. Sie beginnen mit einer Bewertung der aktuellen Trends und deren Relevanz für den SWLH Konzern, dessen Ergebnis ein spezifisches Trendradar darstellt. Schon an dieser Stelle wird großen Wert auf spezifische Nachhaltigkeitsthemen gelegt. Im aktuellen Trendradar ist Nachhaltigkeit eines der 6 Makro Trends und „Klimagerechte Produkte/Technik/Unternehmen“ eines der Top-Themen des Konzerns.

Auf Basis des Trendradars werden Innovationsstrategien und daraus resultierende Maßnahmen abgeleitet. Bei der Entwicklung innovativer Produkte, Services und Prozesse wird stets geprüft, welche wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Maßnahmen mit einer Umsetzung verbunden sind. Für unsere Prozesse gilt es somit auch, Umweltauswirkungen sowie Energie- und Ressourcenverbrauch zu minimieren. Denselben Anspruch stellen wir an den Aufbau innovativer Produkte und Services. Nur wenn dieser neben den positiven Auswirkungen auf den Kundennutzen und das Unternehmensergebnis auch im Sinne des Nachhaltigkeitsgedankens erfolgt, werden diese umgesetzt.

Aktuelle wesentliche Themen, die sich nachhaltig auf unsere Prozesse, aber auch auf unsere Kundinnen und Kunden und die Gesellschaft auswirken werden, sind die Elektromobilität und die Digitalisierung. Der SWLH Konzern verfolgt den umweltschonenden Trend der Elektromobilität schon seit Jahren und beabsichtigt, sich als zentraler E-Mobilitätsdienstleister im Stadtgebiet Lübeck zu etablieren. Der Stadtverkehr ist außerdem dabei, seine dieselbetriebene Busflotte sukzessiv auf Elektrobusse umzustellen. Damit wird ein wesentlicher Beitrag zur weiteren Reduzierung von Schadstoffemissionen im Straßenverkehr der Hansestadt Lübeck geleistet. Um die Bemühungen um nachhaltige Innovationen im SWLH Konzern zu verstetigen, wurden diese mit der Gründung der Stadtwerke Lübeck Innovations- und Entwicklungsgesellschaft mbH institutionalisiert. Hier bündelt der SWLH Konzern Kompetenzen und entwickelt sehr transparent neuartige Produkte und Prozesse.

Im Januar 2019 hat die SWLH gemeinsam mit der Hansestadt Lübeck und weiteren Partnern aus Wirtschaft und Wissenschaft einen Verein zur Entwicklung der Hansestadt Lübeck als intelligent vernetzte, nachhaltige Stadt gegründet. Das Management des Vereins und die Einrichtung der Geschäftsstelle wurden dabei durch die Stadtwerke Lübeck I&E übernommen. Projekt- und Produktideen, die in dem neuen Netzwerk entstehen, werden über die Stadtwerke Lübeck I&E in den Konzern gebracht, bewertet und gegebenenfalls umgesetzt.

Weitere Maßnahmen sind die Einbindung in das Trianel Trendscouting-Format und die Umsetzung von Bus-on-Demand-Projekten im Bereich des ÖPNV.

Im Rahmen des operativen Planungsprozesses erfolgt die Feinplanung, die dann schließlich in konkrete Projekte zur Umsetzung mündet. Neben rein ökonomischen Kriterien finden zunehmend ökologische und soziale Kriterien Berücksichtigung.

Ausblick: Zu Beginn des Jahres 2020 wurde auf Konzernebene ein Projekt zur Findung einer neuen Vision, Mission und Strategie gestartet. Stand heute ist absehbar, dass die Nachhaltigkeitsbemühungen der Vergangenheit stark an Bedeutung gewinnen und in konkrete Ziele für die einzelnen Geschäftsfelder überführt werden. Das Innovationsmanagement des Konzerns wurde zudem in das neu entstandene Geschäftsfeld „Digitalisierung, Innovation & Smart City“ organisatorisch überführt. Aktuell entsteht eine Innovationsstrategie, die dieser neuen Rolle gerecht wird und unter anderem Nachhaltigkeitsaspekte in der Ausrichtung der Abteilung verankern wird.

Eine explizite Analyse der Wirkungen auf sozialer und ökologischer Basis unserer wesentlichen Produkte und Dienstleistungen befindet sich im Aufbau und ist für das Jahr 2021 vorgesehen.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen. Link (Seite 38)

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

Vom SWLH Konzern werden keine Finanzanlagen getätigt.