5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Christian Faggin verantwortet als Sprecher der Geschäftsführung die Nachhaltigkeit, dadurch genießt das Thema einen sehr hohen Stellwert. Seit 2018 wird er assistiert von Natalie Schefner.

Gleichzeitig wollen wir alle MitarbeiterInnen zum Umdenken und einem nachhaltigen Handeln bewegen, indem sie z.B. ihr umweltfreundliches Verhalten aus dem Privatleben auch am Arbeitzplatz einbringen.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Unser Qualitätsmanagement QM-System besteht schon seit 1998 und wurde im Laufe der letzten 21 Jahre immer weiter ausgebaut und verbessert. In jährlich wiederkehrenden internen und externen Audits stellen wir die Überwachung dieser Prozesse sicher.

Im Wertschöpfungsprozess bildet die Auftragsabwicklung von Transport- und Logistikdienstleistungen den Kernprozess. Um hierbei dem hohen Qualitäsanspruch unserer Kunden gerecht zu werden, haben wir 2015 unser Frachtführermanagement neu strukturiert. Es wird mittels unserer selbst entwickelten Software-Tools ALPv2 und SPPlus gesteuert und kontrolliert. Frachtraum und Frachtführer stehen dabei im Mittelpunkt. Neben den hohen Qualitäsanforderungen gilt es auch ökologische und soziale Anforderungen zu erfüllen. Hinzu kommt die Transportsicherheit, die immer wesentlicher wird und uns – Alpensped und Frachtführer – gemeinsam vor große Aufgaben stellt.

Die ökologischen „Zahlen der Nachhaltigkeit“ wie zum Beispiel der Transport Carbon Footprint (TCF) werden mittels eines Steuerungstools des UQMSystems berechnet. Hierbei ergänzen sich unser „Speditor“ und die PTV-Programme Route sowie Map&Guide. Besonders der von uns genutzte PTVRoutenplaner bietet eine hohe Effizienz und schont Ressourcen. Denn er berücksichtigt bereits bei der Planung automatisch alle LKW-Restriktionen und berechnet daher nur Routen, die der Lkw auch tatsächlich fahren kann. Unerwartete und unnötige Umwege durch Durchfahrtsverbote, Brücken, Tunnel usw. werden eingespart, die Ankunftszeit beim Kunden realistisch berechnet.

Die Basis unseres täglichen Handelns sind die Anforderungen des Umweltmanagementsystems ISO 14001:2015, welches in das Qualitätsmanagement integriert ist. Wir versuchen die Inanspruchnahme natürlicher Ressourcen kontinuierlich zu minimieren und klimarelevante Emissionen zu reduzieren. 2011 haben wir uns zum ersten Mal nach ISO 14001:2004 zertifizieren lassen und seitdem unsere Prozessdokumentation im Umweltmanagement immer weiter ausgebaut.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Unsere Kennzahlen erfassen wir in einem übergeordneten Steuerungsinstrument. Dies beinhaltet nicht nur Kennzahlen zu unserer klimaneutralen Verwaltung, sondern auch unser Umweltprogramm und dessen Kennzahlen. Die Chancen- und Risikobetrachtung, die u.a. in der 14001:2015 gefordert wird, ist für uns ein weiterer Ansporn, Umweltziele voranzutreiben. Eines unserer definierten Ziele ist es, den Papierverbrauch drastisch zu reduzieren. Hier machen wir seit 2015 Fortschritte und haben bereits eine Verringerung von 15 % erreicht bei einem Anstieg des Sendungsvolumen im gleichen Zeitraum von 26%.

Beispiele von KPI:
TCF: Transport Carbon Footprint
CCF: Corporate Carbon Footprint
Gesamtanzahl Schulungstage MitarbeiterInnen


Die Kontrolle der Zielerreichung findet über verschiedene Instanzen statt. Zum einen erstellen die Geschäftsführung und die Umwelt- und Qualitäsbeauftrage zweimal jährlich einen UQM-Review. Desweitern werden die Ziele in regelmäßg findenden Managementtreffen, Workshops und Mitarbeitergesprächen inkl. Zielvereinbarungen überprüft und falls erforderlich angepasst.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

Unser Mitarbeiterhandbuch, welches circa alle drei Jahre aktualisiert wird, erscheint als kleine Broschüre. Es beinhaltet unter anderem Themen wie gegenseitiger Respekt und gelebte Werte im täglichen Miteinander sowie Vorgaben und Regeln seitens der Alpensped Geschäftsführung. Im Oktober 2017 haben wir mit unseren MitarbeiterInnen einen ganz speziellen Workshop zum Thema „Wir lieben Zusammenarbeit“ durchgeführt, um unser Verhalten sowie die Achtung der Arbeitnehmerrechte im beruflichen Alltag zu überprüfen. In Partnerinterviews wurden die Werte Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz und Teamgeist ermittelt und im gesamten Team beurteilt. Als Ergebnis dieses aktiven Workshops wurden Vereinbarungen und Wünsche für die Zusammenarbeit getroffen. Diese richteten sich sowohl an die Kolleginnen und Kollegen als auch an die Geschäftsführung. Umgekehrt äußerten auch wir, die Alpensped-Geschätsführer Wüsche an unsere MitarbeiterInnen. Die Ergebnisse dieses Workshops werden ab 2018 umgesetzt und am 19.01.2019 hat bereits der Folgeworkshop stattgefunden. Vereinbart wurde ebenfalls, diese zielführende und erfolgreiche Dialogform innerhalb des Unternehmens als feste wiederkehrende Maßahme zu etablieren.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Mit Zielvereinbarungen und Anreizsystemen beteiligen wir unsere Belegschaft am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Neben den Festgehältern zahlen wir unseren MitarberInnen halbjährliche Boni aus, die sich mit 20% an öko-sozialen Vorgaben des Unternehmens ausrichten (z.B. Teamfähigkeit, Mülltrennung u.v.m.). Eine Vielzahl von Incentives sorgt zudem für ein gutes Betriebsklima.

2018 gehörten unter anderem Bowling, ein Firmenlauf, ein Fussballturnier sowie immer wieder stattfindende "After Works" zu den Incentives. Derartige Maßahmen tragen zur Mitarbeiterbindung bei und halten die Fluktuation gering.

Wir organisieren 1x jährlich einen Workshop zum Thema „Agilität“ (Wir lieben Zusammenarbeit), in dem die MitarbeiterInnen befragt werden und Ihre Ideen und Wünsche z.B. zur strategischen Ausrichtung oder zur Organisation äußern.

Im zweimal stattfindenden Mitarbeitergesprächen und einmal monatlich in Betriebsversammlungen werden auch Anregungen und Vorschläge der MitarberInnen eingesammelt, danach nach Umsetzbarkeit und in den Reviews fortlaufend der Status des Vorschlags überprüft. Diese werden bei erfolgreicher Umsetzung mit einem finanziellen Bonus prämiert. 2018 gab es 8 Vorschläge. Drei Vorschläge wurden honoriert.

zwei Beispiele einer Prämierung:

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Die Vergütung der Geschäftsführung und aller MItarbeiterInnen beinhaltet feste und flexible Gehaltsbestandteile. Die Boni richten sich nach kaufmännischen abteilungsbezogenen und sozialen Kriterien. Außerdem sind alle MitarbeiterInnen am Unternehmensgewinn beteiligt. Alle MitarbeiterInnen werden übertariflich entlohnt.

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

Der Gehaltsunterschied zwischen MitarbeiterInnen und Geschäftsführung liegt bei Maximal 1:6

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Bei unserem täglichen Handeln achten wir auf die konsequente Berücksichtigung der drei Dimensionen der Nachhaltigkeit Ökonomie, Ökologie und Soziales und beteiligen unsere Stakeholder. Kunden, Mitarbeiter und Frachtführer sind Kernbestandteile unserer Wertschöpfungskette. Deshalb haben wir sie als wichtigste Stakeholder, definiert – gefolgt von unterschiedlichen Beratungsunternehmen, Dienstleistern, Presse, Verbänden und NGOs sowie weiter außenstehenden Bezugsgruppen.

Über 180 Kunden und mehr als 35 vertraglich gebundene Frachtführer zählen zu unseren Geschäftspartnern. Mit ihnen pflegen wir ein vertrauensvolles, kollegiales Verhältnis, welches sich durch einen engen Dialog und langfristige Zusammenarbeit auszeichnet.

Unsere Stakeholder haben wir 2017 mit der Wesentlichkeitsanalyse identifiziert. 
Wir stehen mit unseren Stakeholdern wie folgt in Kontakt:

Kunden: z.B. Persönliche Besuche, Newsletter, Telefonate, Messen

Mitarbeiter: Monatliche Besprechungen, Workshops, Einzelgespräche und Newsletter, Hohe Kommunikationsdichte

Frachtführer: z.B. Persönliche Besuche, Newsletter, Telefonate, Messen

Beratungsunternehmen: z.B. Schulungen, Newsletter, persönlicher Kontakt, Workshops

Presse: Pressemitteilungen und Interviews

Verbände: Kongresse und siehe alle o.a. Punkte

NGO: Pressemitteilungen, persönliche Besuche und gemeinsame Projekte

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Aufgrund unserer kleinen Unternehmensgröße haben wir aktuell keine Ressourcen, diese Indikatoren zu ermitteln.

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Wir sind überzeugt, dass eine nachhaltige Entwicklung ohne Innovation nicht möglich ist. Innovationen sind die Treiber der Nachhaltigkeit.

Innovationen im Bereich Nachhaltigkeit, die in den letzten Jahren bei Alpensped entwickelt und teilweise operationalisiert wurden sind u.a.:

So sind beispielsweise die regelmäßig stattfindenden Monatsinfos auf den Vorschlag eines Mitarbeiters zurückzuführen: Statt Mitteilungen schriftlich zu kommunizieren, finden nun regelmäßig persönliche Treffen statt. Bei diesen „Monatsinfos“ informiert die Geschäftsführung über Neuerungen, Vorhaben oder neue Anweisungen. Weitere Ausführungen zum Vorschlagswesen und Ideenmanagment finden Sie unter Kriterium 8 "Anreizsysteme".

Neben der Erstellung des CCF nach der Norm DIN EN ISO 14064-1:2012-5 werden auch die drei in der THG-Bilanz enthaltenen Abfertigungsarten (E=Einzelfahrt, M=Milk Run und T=Teilpartien) der Transporte nach der Norm DIN EN 16258:2013-03 zertifiziert. Damit ist Alpensped einer der wenigen Marktteilnehmer, der nach beiden Standards zertifiziert ist. Seit November 2012 weisen wir auch den sendungsspezifischen CO2 -Fußabdruck für jeden durchgeführten Transport auf unseren Rechnungen aus. Dieser Transport Carbon Footprint (TCF) bezeichnet die Bilanz der Treibhausgas-Emissionen einer Sendung entlang der gesamten Wegstrecke. Die Berechnung des CO2-Wertes beruht auf der Norm DIN EN 16258:2012, nach welcher ein Liter Diesel einem Wert von 3,24 kg CO2 entspricht. Darauf basierend, setzt sich die Berechnung der THG-Emissionen bei Alpensped zu 40% aus jährlich erhobenen Dieselverbräuchen bei den Frachtführern und zu 60% aus Durchschnittswerten des DSLV (Deutscher Speditions- und Logistikverband e. V.) zusammen. Die Zahlen des Verbands stammen aus dem Jahr 2013. Die Auslastung der Fahrzeuge und die zurückgelegten Entfernungen der Sendungen werden tagesaktuell durch die Dispositions- Software ermittelt.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen. Link (Seite 38)

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

Alpensped verfügt über keine externen Finanzanlagen.

Gewinn wird MitarbeiterInnen und Gesellschaftern ausgeschüttet, gespendet oder als Rücklage verbucht.