Die übergeordnete Verantwortung für die nachhaltige Entwicklung der Sparda-Bank Berlin liegt direkt beim Gesamtvorstand. Für die Koordination aller Nachhaltigkeitsaktivitäten und die Berichterstattung hierüber ist der Bereich Strategie & Markenmanagement zuständig.

Operativ werden alle Aktivitäten zum Thema Nachhaltigkeit bereichsübergreifend umgesetzt. Dazu wurde im Jahr 2017 ein Kompetenzteam von derzeit 17 Nachhaltigkeitskoordinatorinnen und -koordinatoren aus den Bereichen Business Organisation, Compliance, Corporate Real Estate Management, Corporate Finance, Interne Revision, Personal, Recht, Treasury, MarktService, Strategie & Markenmanagement, Vertrieb und Vertriebssteuerung gebildet.

Die Bereiche sammeln Informationen und Daten für den Nachhaltigkeitsbericht zusammen und prüfen den Bericht nach Erstellung.

Nachhaltigkeit ist grundsätzlich bereits seit 2019 in unserer Unternehmensstrategie verankert. Unsere Nachhaltigkeitsstrategie (ESG-Strategie genannt) ist als Teilstrategie der Geschäftsstrategie für unser Haus festgelegt. Sie fußt auf unserem genossenschaftlichen Verständnis von Regionalität, Vertrauen und Partnerschaft.

Darüber hinaus schließen wir uns dem Nachhaltigkeitsleitbild der Genossenschaftlichen FinanzGruppe an und wollen gemeinsam im Verbund das Thema angehen.

Durch die Einbindung auf strategischer Ebene ist Nachhaltigkeit ein wesentlicher Bestandteil unseres jährlichen Strategie- und Planungsprozesses, in dem alle Ziele und Maßnahmen validiert und deren Operationalisierung über die Mittelfristplanung und das bankweite Projektportfolio überwacht wird. Wir haben uns zudem in der ESG-Strategie das Ziel gesetzt, die ESG-Ziele und -standards in allen relevanten Prozessen, Produkten, Dienstleitungen und Infrastrukturen zu implementieren. Dies wird künftig vor allem durch das ESG-Management vorangetrieben.

Für das ESG-Management haben wir ein Konzept erarbeitet, welches mit Abschluss des ESG-Projekts am Anfang 2023 in Kraft tritt. Es wurden folgende Aufgaben für das ESG-Management definiert.




Abbildung 2: Aufgabenübersicht des ESG-Managements

Das ESG-Management übernimmt damit die wesentliche Berichterstattung zu Kennzahlen, Maßnahmen und Risiken rund um ESG innerhalb der Bank und wirkt auf die Erarbeitung fehlender Prozesse hin.

Im Rahmen unserer ökonomischen Verantwortung verfolgen wir eine konsistente Risikostrategie, deren Angemessenheit ebenfalls durch den Strategie- und Planungsprozess regelmäßig geprüft wird. Des Weiteren werden Einflussfaktoren aus dem Thema Nachhaltigkeit in unserer mindestens jährlichen Risikoinventur angemessen berücksichtigt und in die Beurteilung unseres Risikouniversums einbezogen.

Wir haben zudem das Thema Nachhaltigkeit in der Produkt- und Dienstleistungsvalidierung des Kundengeschäfts sowie in den Anlagerichtlinien unseres Eigengeschäfts fest verankert und werden damit sowohl Kunden- als auch Eigengeschäft künftig nachhaltiger gestalten. Unsere geschulten und zertifizierten Mitarbeiter führen die Nachhaltigkeitspräferenzabfrage verpflichtend in jedem Anlageberatungsgespräch durch. Der Bedarf unserer Kundinnen und Kunden, in welchem Umfang nachhaltige Aspekte bei ihrer Vermögensanlage berücksichtigen werden soll, wird aktiv erfragt.

Neben nachhaltigen Risiko- und Qualitätsanforderungen spielt auch die gezielte Auswahl unserer Geschäftspartner eine wichtige Rolle bei Investitionsentscheidungen. Da wir auf langfristigen Erfolg setzen, erwarten wir auch von unseren Geschäftspartnern ein verantwortungsvolles Management.

Unsere Unternehmenskultur ist geprägt von Respekt, Toleranz und Vertrauen. Wir sorgen für unsere Beschäftigten durch eine auf Langfristigkeit ausgerichtete Personalpolitik, betriebliche Absicherungsleistungen, ein betriebliches Gesundheitsmanagement und zielführende Weiterbildungsmaßnahmen. Außerdem ist die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ein zentrales Anliegen für uns. Auch aus diesem Grund haben wir weiter in mobile Hardware investiert und die Flexibilität ortsunabhängigen Arbeitens erhöht.

Wir setzen uns dafür ein, Benachteiligungen aus Gründen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität zu verhindern und zu beseitigen. Unsere Haltung zu Vielfalt haben wir in einer Diversitätsrichtlinie und in unseren Verhaltensgrundsätzen definiert. Sie stellen für uns Leitplanken dar, die uns helfen, unsere Unternehmenskultur, unsere Strukturen und Prozesse so zu gestalten, dass Vielfalt und Einbindung als Erfolgsfaktoren für unsere Bank gesehen werden. Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) ist demnach in allen Abläufen innerhalb der Bank und im Umgang mit unseren Kundinnen und Kunden, Bewerberinnen und Bewerbern sowie Gästinnen und Gästen fest verankert.

Die Leitsätze für Mitarbeitergeschäfte sind verbindlicher Bestandteil des Arbeitsvertrags und regeln Interessenkonflikte im Rahmen von Mitarbeitergeschäften.

Unsere Mitarbeitenden, unser Aufsichtsrat und unser Vorstand verpflichten sich zu einer in Verhaltenskodizes aufgeführten, gesetzeskonformen und ethisch orientierten Unternehmenskultur. Diese Kodizes regeln u. a. den Umgang mit Geldwäsche, Korruption, Datenschutz, Zuwendungen, Beschwerden oder Whistleblowing. Des Weiteren existieren verschiedene Richtlinien zum Umgang mit (potentiellen) Interessenkonflikten (u. a. bezogen auf Organmitglieder und das Wertpapiergeschäft).

Die Energieverbrauchsdaten und Kennzahlen, die in der Nachhaltigkeitsberichterstattung aufgeführt werden, werden zentral erfasst und regelmäßig aktualisiert, um einerseits Kontinuität und andererseits Transparenz zu gewährleisten. Erst durch Transparenz ist eine Steuerung möglich.

Alle unsere Standorte sind angemietete Objekte. Deren Betriebskosten werden z. T. pauschal abgerechnet, sodass zu einigen Standorten keine detaillierten Angaben zum Heizenergie- oder Wasserverbrauch gemacht werden können. Für diese Standorte werden entsprechend der durchschnittlichen Verbräuche die Quadratmeter der Standorte, zu denen konkrete Verbrauchswerte vorliegen, hochgerechnet und über die Vorjahreswerte plausibilisiert. Wir stehen zudem im kontinuierlichen Austausch mit den Vermietern und streben neben der Optimierung der Verbräuche auch eine schnelle Datenübermittlung zwischen Vermieter und Sparda-Bank Berlin an.

Im Bereich Personal gewährleisten standardisierte Reports die Konsistenz der Daten zum Personalbestand, zu Personalbewegungen sowie zu Fortbildungen. Die Zahlen für unsere Spenden werden im Bereich Strategie & Markenmanagement auf Monatsbasis geprüft und veröffentlicht.

Im Rahmen des diesjährigen Strategie- und Planungsprozesses wurden die Ziele der ESG-Strategie konkretisiert sowie Ziel- und Steuerungsgrößen festgelegt. Diese Steuerungsgrößen werden künftig regelmäßig über ein ESG-Reporting in den steuerungsrelevanten Gremien berichtet. Kernaufgabe des ESG-Managements ist es, die Kontrolle und Steuerung der ESG-Ziele vorzunehmen und weiterzuentwickeln.

Unsere Vergütungsregelungen und -parameter stehen grundsätzlich im Einklang mit unseren geschäfts- und risikostrategischen Zielsetzungen und konterkarieren diese nicht.

Grundsätzlich ist der Vorstand für die Ausgestaltung des Vergütungssystems unserer Beschäftigten verantwortlich und wird dabei vom Bereich Personal unterstützt. Die Erreichung der Ziele wird durch die jeweilige Führungskraft in allen Bereichen (Fachbereiche und Vertrieb) gesteuert und nachgehalten. Der Strategiebaustein Vergütung als Teil der Personalstrategie, die Vergütungsgrundsätze und das Vergütungssystem werden jährlich durch den Aufsichtsrat kontrolliert. Weiteres ist in den geltenden tariflichen Regelungen der Sparda-Bank Berlin festgehalten.

Im Vertrieb existierte für das Berichtsjahr ein variables Vergütungssystem, in dem vertriebliche Ergebnisse auf Einzelmitarbeiter- und Teamebene honoriert werden. Dem steht ein Vergütungsvorbehalt gegenüber, der zusichert, dass Kunden- oder Verbraucherinteressen gewahrt bleiben und im Falle eines Verstoßes Ausschüttungen unterbunden werden. Die Zielerreichung wird durch den Bereich Personal überwacht.

Bei Festlegung der Parameter für das variable Vergütungssystem wird geprüft und sichergestellt, dass

• sie nicht ausschließlich vom Verkaufserfolg abhängig sind,
• sie das Handeln im Kundeninteresse unterstützen,
• gleichlaufende Parameter von Vertriebs- und Kontrolleinheiten vermieden werden,
• sie die Einhaltung von rechtlichen und internen Vorschriften unterstützen sowie keine Anreize für das Eingehen unverhältnismäßiger Risiken setzen,
• sie mit den in der ESG-Strategie der Bank festgelegten Zielen im Einklang stehen und keine Anreize für das Eingehen unverhältnismäßiger Nachhaltigkeitsrisiken in Bezug auf Geldanlagen und Finanzierungsprodukte setzen.

Die (aus dem Vergütungsbaustein der Personalstrategie abgeleiteten) Vergütungsgrundsätze der Sparda-Bank Berlin regeln u. a. auch die variable Vergütung von Finanzmarktteilnehmern und Finanzberatern im Vertrieb. Darin wird ein Eingehen von Nachhaltigkeitsrisiken in Bezug auf Finanzprodukte im Sinne der EU-OffenlegungsVO verhindert. Derzeit gibt es für Mitarbeitende und Führungskräfte keine gesonderten Anreizmodelle in Bezug auf die Erreichung bestimmter Nachhaltigkeitsziele.

Da es in Bezug auf das Erreichen von Nachhaltigkeitszielen bisher noch keine Anreizmodelle gibt, ist hierfür auch kein Kontrollsystem eingerichtet. Die Prüfung des Vergütungsvorbehalts im Rahmen der variablen Vergütung im Vertrieb wird durch die Bereiche Compliance sowie Personal durchgeführt.

Nachhaltigkeitsziele sind bislang nicht Bestandteil der Evaluation der obersten Führungsebene.

Im Rahmen unseres ESG-Projekts haben wir mittels der bestehenden Wesentlichkeitsanalyse die Anspruchsgruppen validiert und bestätigt, die sich für uns als Genossenschaftsbank aus unserer täglichen Praxis ergeben. Hinzu kommen weitere Anspruchsgruppen außerhalb unseres Kerngeschäftsgebiets, mit denen wir vornehmlich wirtschaftliche Beziehungen pflegen.

Aus unserem genossenschaftlichen Geschäftsmodell identifizieren wir die folgenden Anspruchsgruppen, mit denen wir auch im Austausch in puncto Nachhaltigkeit stehen: Mitglieder bzw. Kundinnen und Kunden, Mitarbeitende der Sparda-Bank Berlin, Mitarbeitende der Organisationen, Vereine und Forschungseinrichtungen im Bereich der Krebshilfe, Mitarbeitende unseres Dachverbands und des Verbands der Sparda-Banken, Mitarbeitende unserer Kooperationspartner (insbesondere Atruvia, Union Investment, DEVK, Bausparkasse Schwäbisch Hall, TeamBank), Pressevertreterinnen und -vertreter sowie externe Dienstleister und Lieferanten. Ein offener Dialog mit allen Anspruchsgruppen ist Bestandteil der täglichen Geschäftstätigkeit.

Unsere Mitglieder können in ihrer Region über gewählte Vertreterinnen und Vertreter Einfluss auf die Bank nehmen. Zudem haben sie die Möglichkeit, persönlich in der Bankstandorten, im Kundenservice (telefonisch, via Online-Banking, per E-Mail, KundenChat, Brief oder Fax) sowie über Social Media Kontakt zur Bank aufzunehmen und ihre Anliegen darzulegen.

Anregungen und Kritik nehmen wir ernst und sehen Beschwerden als Chance, sowohl unseren Service als auch unsere Prozesse und Produkte stetig zu verbessern. Der Prozess zur Bearbeitung von Vorstandsbeschwerden wurde im Jahr 2022 weiter optimiert, um schneller eine Rückmeldung an die Beschwerdeführenden zu gewährleisten und entsprechend – falls notwendig – aus den Beschwerden resultierende interne Anpassungen umsetzen zu können.

Die digitale Mitarbeiterzeitung ist unser Medium für interne und interaktive Kommunikation. Mitarbeitende können darin sowohl ihr Feedback und ihre Ideen einbringen als auch eigene Beiträge verfassen. Wir möchten über diesen Kanal alle Themen abbilden, die unsere Bank bewegen und zu einer offenen und direkten Kommunikation ermuntern. Es besteht dabei die Möglichkeit, über digitale Austauschgruppen in der digitalen Mitarbeiterzeitung zu konkreten, aktuellen Themen in den Austausch zu treten und allgemein das Thema Nachhaltigkeit regelmäßig ins Bewusstsein der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu bringen.

Des Weiteren werden regelmäßig interne Mitarbeitendenbefragungen durchgeführt, bei denen anonymes Feedback zu Themen wie Aufgabenbereich, Führungsverhalten, Arbeitsstress oder Zufriedenheit erhoben wird. Für Mitarbeitende gibt es darüber hinaus die Möglichkeit, Missstände unter Wahrung der Vertraulichkeit direkt an eine beim Verband eingerichtete Whistleblower-Stelle zu melden.

Der Bereich Strategie & Markenmanagement koordiniert das Spendenmanagement und steht im persönlichen Austausch mit Organisationen, Vereinen und Forschungseinrichtungen der Krebshilfe. Alle Spendenanfragen werden hier geprüft und auch der inhaltliche Austausch sowie die Vernetzung gefördert. Über das soziale Engagement wird in internen und externen Medien (Social Media) berichtet.

Mit Dienstleistern und Lieferanten pflegen wir eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, die im Einkaufsprozess geregelt ist. Ein kontinuierlicher Austausch findet im Rahmen der Geschäftsbeziehung statt. In regelmäßigen Abständen werden Erwartungen und Anforderungen überprüft.

Mit dem Verband der Sparda-Banken sowie unserem Dachverband, dem Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR), stehen wir bezüglich übergeordneter Bank-, Politik- oder Pressethemen sowie im Hinblick auf regulatorische Anforderungen im regelmäßigen Austausch.

Auch die Stakeholder-Analyse wird im Jahr 2023 im Zuge grundlegenden Überarbeitung der Wesentlichkeitsanalyse im Rahmen des ESG-Managements neu durchgeführt.

Die sozialen und ökologischen Auswirkungen der angebotenen Finanzdienstleistungen können teils nur indirekt benannt werden. Das Angebot der Finanzierung von energieeinsparenden Renovierungsmaßnahmen^[1] bzw. das Angebot von nachhaltig geprägten Fondslösungen, die jeweils soziale wie ökologische Wirkungen erzielen, umfasst die stärksten Treiber. Die Bank- und Kreditkarten als einziges, physisches Produkt und deren pilothafte Umstellung auf Ocean Plastic (im ersten Schritt für die GiroCard) liefert einen konkreten, wenngleich noch nicht messbaren Beitrag zur aktiven Müllreduktion an Stränden, Küsten und Flüssen bzw. zum Schutz von Lebensräumen. (Vgl. Abschnitt „4. Tiefe der Wertschöpfungskette“)

Der Papierverbrauch ist im Bankensektor stark durch regulatorische Dokumentationsanforderung getrieben und damit nur bedingt beeinflussbar. Um diesem entgegenzuwirken, fokussieren wir uns auf die Digitalisierung von bankinternen Prozessen nebst deren Dokumentation und der Kommunikation mit unseren Kundinnen und Kunden. Der zuletzt konstant hohe Stromverbrauch, der durch die verstärkte mobile Arbeit reduziert werden konnte, zählt außerdem zu den wichtigsten ökologischen Treibern. Natürlich ist uns bewusst, dass der Verbrauch lediglich aus unseren Geschäftsräumen in das private Wohnumfeld unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verlagert wurde und somit vermindert aber indirekt immer noch vorhanden war.

Über die vertriebssteuernden Einheiten wurden im Jahr 2022 weiter Prozesse überarbeitet und digitalisiert. So wurden im Rahmen des Projekts „Umsetzung Präsenzstrategie“ Analysen und Priorisierungen von zu digitalisierenden Services und Beratungsstrecken vorgenommen, um unter Berücksichtigung von Kunden- und Effizienzperspektive eine Realisierungsplanung vorzunehmen. In unseren vertrieblichen Abläufen fand zudem eine stärkere Spezialisierung im Anlage- und Finanzierungsgeschäft statt, um Kundinnen und Kunden noch zielgerichteter zu beraten. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in der Anlageberatung tätig sind, werden in puncto Nachhaltigkeit geschult und stehen im stetigen Austausch mit unserem Verbundpartner Union Investment. Nachhaltigkeitsfonds, deren Auswahl nach ethischen, sozialen und ökologischen Kriterien erfolgt, bilden mittlerweile einen wichtigen Baustein im Anlagegeschäft. Derzeit befinden sich 19 Nachhaltigkeitsfonds der Union Investment in unserem Beratungsportfolio. Darüber hinaus werden in zeitlich befristeten Kontingentphasen weitere Fondlösungen mit Fokus auf Nachhaltigkeit angeboten. In den Fondsvermögensverwaltungen (MeinInvest und VermögenPlus) bieten wir jeweils drei nachhaltige Strategien an.

Im Bereich Strategie & Markenmanagement wird unser strategischer Rahmen – übergeordnet und mit einer eigenen ESG-Teilstrategie – kontinuierlich weiterentwickelt. Ziel dieses Prozesses ist, externe Marktbedingungen, gesellschaftliche Entwicklungen und interne Faktoren zu hinterfragen, unsere Attraktivität als Marke und damit unsere Positionierung zu schärfen, den Menschen in den Mittelpunkt unseres Handels zu stellen und die Ergebnisstabilität nachhaltig zu gewährleisten.

Zu dieser Weiterentwicklung werden u. a. Trend- und Wettbewerbsanalysen verwendet, um Innovationen und Neuheiten, auch im Bereich der Nachhaltigkeit, frühzeitig zu erkennen und die für die Bank relevanten Aspekte in der strategischen Arbeit zu berücksichtigen. Gleichzeitig ist für das kommende Jahr die Überarbeitung des internen Ideenmanagement geplant, um auch Impulse von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern und eine effiziente Befassung mit diesen Impulsen zu ermöglichen. Im Fokus des Ideenmanagements stehen vor allem solche Ansätze, die das Unternehmen aus Sicht der gesellschaftlichen Verantwortung (ESG) weiterentwickeln.

Das Projekt „Umsetzung Präsenzstrategie“ befasst sich gleich in mehreren Dimensionen mit der Veränderung der Bank im Kontext jedweder Präsenzformen. Eine Dimension ist die Veränderung der aktuellen, klassischen Filial- und Zentralstruktur in eine Standortstruktur. Diese befasst sich mit der mittlerweile erfolgten Aufgabe der Bankzentrale zum Ende November 2022 und der gleichzeitigen Begründung multifunktionaler Standorte, die flexibel und gemeinschaftlich von den Kolleginnen und Kollegen des Vertriebs und der zentralen Fachbereiche genutzt werden. So erfolgte im Dezember 2022 in Berlin auch die Eröffnung der ersten beiden, eben jener „multifunktionalen“ Standorte.

Grundsätzlich flexibilisieren wir künftig unsere Arbeitsorte derart, dass wir dort sind, wo der kundenseitige Bedarf nach persönlich-physischer Beratung besteht, die Aufgaben es erfordern oder wenn es der Präferenz der Kolleginnen und Kollegen entspricht. Wir realisieren in den kommenden Jahren den Verzicht auf einen Großteil der heutigen Standorte in Form eigenbetriebener Filialflächen. Wir erhalten die Präsenz in den Märkten und werden durch die Nutzung von Flächen bzw. Arbeitsplätzen in Co-Working-Spaces oder kooperierenden Wohnungsgenossenschaften, Vereinen oder bei anderen Partnern flexibler. Wir verbinden dies mit flexiblen Arbeits- sowie Kundenservicezeiten und leisten damit einen wichtigen Beitrag in puncto Organisation von Arbeit und Banknutzung.

Die Projektarbeit ermöglicht damit auch, die Lebenswelten der Belegschaft – also das Zusammenwirken von beruflichen und privaten Einflüssen bzw. Anforderungen – zu verbessern. Wir steigern die Flexibilität der Mitarbeitenden und Kundschaft u. a. durch den Ausbau ortsunabhängiger kundenwirksamer und bankinterner Prozesse.

In diesem Kontext wurden der zulässige Arbeitszeitrahmen ausgeweitet (6 bis 22 Uhr), sodass im Rahmen der jeweiligen funktionalen Anforderungen und in Abstimmung mit der Führungskraft die Arbeit ortsunabhängig und noch zeitflexibler erledigt werden kann. Das versetzt unsere Mitarbeitenden und die Bank in die Lage, betriebliche Mobilität, wie z. B. Dienstreisen, Arbeitswege, Seminar- und Workshopreisen, maßgeblich zu reduzieren. Durch die Vermeidung von betriebliche initiierter Mobilität senken wir unseren Ausstoß von CO₂.

Im Rahmen der COVID-19-Pandemie und den geltenden Kontaktbeschränkungen stellte das mobile Arbeiten in Kombination mit dem intern geltenden Mobilitätsgebot zudem eine der wichtigsten Maßnahmen zur Kontaktreduktion dar. Eine erweiterte Flexibilisierung der Arbeitszeiten in Kombination mit Kompensationsangeboten bot insbesondere Familien eine wichtige Unterstützung bei Engpässen in der Kinderbetreuung. Als Nebeneffekt des mobilen Arbeitens konnten die Arbeitswege und erforderlichen Wegezeiten unserer Beschäftigten deutlich reduziert bzw. vollständig eingespart werden.

Künftig sollen Einkaufsentscheidungen nicht nur auf Kosten und Nutzen, sondern auch auf Nachhaltigkeitsaspekte hin geprüft werden. Das Einkaufshandbuch wurde entsprechend überarbeitet. Damit einhergehend wird zurzeit ein Leitfaden mit werteorientierten Leitplanken für unsere externen Dienstleister erarbeitet, der sich an dem Nachhaltigkeitsleitbild der Genossenschaftlichen FinanzGruppe orientiert (vgl. Abschnitt „4. Tiefe der Wertschöpfungskette“).