5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Die zentrale Verantwortung für die nachhaltige Entwicklung der Volksbank Lüneburger Heide eG trägt der Gesamtvorstand. Die Umsetzung und Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsthemen (Strategie, Überwachung, Analyse) obliegt den Führungskräften.
Aktuell übernimmt jede Führungskraft in ihrem Bereich bzw. in ihrer Abteilung, die Verantwortung nachhaltig zu wirtschaften und Ressourcen schonend zu arbeiten. Eine Nachhaltigkeitsstrategie ist noch zu entwickeln. Erste Schritte dazu sollen – in Abstimmung mit dem neuen Vorstand - in 2019 erfolgen.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Eine schriftlich fixierte Nachhaltigkeitsstrategie ist bei der Volksbank Lüneburger Heide eG noch nicht implementiert. Das Geschäftsmodell von Genossenschaften ist jedoch grundsätzlich nachhaltig ausgerichtet. Es gibt vielfältige Einzelregelungen und Anweisungen für nachhaltiges Handeln. Dazu zählen unter anderem Compliance, Geschenkerichtlinie sowie unsere Regelungen bzgl. Geldwäsche und Betrugsprävention.
Hinsichtlich der Einführung und Umsetzung einer geschlossenen Nachhaltigkeitsstrategie befinden wir uns noch in der Findungs- und Entwicklungsphase.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Für die Entwicklungsziele der Bank (W.A.S.) sind eindeutige Messkriterien festgelegt, die regelmäßig bewertet und ggf. angepasst werden. Für andere Aspekte, die voraussichtlich in die Nachhaltigkeitsstrategie einfließen werden, sind zum Teil Indikatoren verfügbar; so zum Beispiel Krankheitsquote oder aus dem Beschwerdemanagement Quoten und Vergleichswerte zur Bearbeitungsdauer. Weitere Vergleichswerte werden mit Entwicklung der Strategie aufgestellt, die entsprechenden Handlungsfelder ableitet.
Zunächst werden wir unseren Nachhaltigkeitsbericht auf der Seite des DNK und im Bundesanzeiger veröffentlichen. Ein entsprechender Hinweis erfolgt in unserem Lagebericht im Geschäftsbericht 2018.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

Neben den genossenschaftlichen Werten (Selbstverwaltung, Selbsthilfe und Selbstverantwortung) sind die Werte unseres Leitbildes und unsere strategische Ausrichtung für unser tägliches Handeln ausschlaggebend. Ergänzt werden diese durch Prinzipien und Verhaltensnormen, die in unseren Führungsgrundsätzen niedergelegt sind. Die "Hummel" als Akronym unseres Leitbildes steht für Herkunft, Unternehmen, Mensch, Mitarbeiter, Erfolg und Leistung. Unsere strategischen Entwicklungsziele "W.A.S." stehen für: Wachstum, Attraktivität und Stabilität: Wir wollen mindestens ebenso stark wachsen wie unser wirtschaftliches Umfeld. Der Aspekt der Attraktivität umfasst überzeugende Leistungen für unsere Mitglieder und Kunden nach außen sowie für Mitarbeiter nach innen. Kern unseres Stabilitätszieles ist eine überdurchschnittliche Eigenkapitalausstattung, die die heutigen und zukünftigen Anforderungen deutlich übererfüllen.
Verlässlichkeit, hohes Verantwortungsbewusstsein und hohe Wertschätzung gegenüber Mitgliedern, Kunden und Mitarbeitern sind uns sehr wichtig. Wir kommunizieren auf Augenhöhe, sind fair und transparent in unseren Aussagen und stellen den Menschen in den Mittelpunkt unseres Handelns. Unsere Mitarbeiter nehmen ihre Verantwortung wahr.
Wesentliche Punkte der Verhaltens- und Ethikkodizes sind in unserem Leitbild und unseren Führungsgrundsätzen niedergelegt. Im Rahmen einer umfassenderen Nachhaltigkeitsstrategie mit konkreten Ausprägungen für ökologische Faktoren sind diese zu integrieren und ggf. zu erweitern.
Genossenschaften werden gemäß Resolution der UN Generalversammlung Ende 2016 mit den von uns angegebenen Werten in Verbindung gebracht und sollen von den UN Mitgliedstaaten unterstützt werden.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Wir verstehen Vergütung als angemessene und faire Honorierung dafür, dass die Mitarbeiter die an sie gestellten Anforderungen erfüllen und sich in hohem Maße für unsere Bank engagieren. Für die grundlegende Bemessung der Vergütung greifen wir auf die Klassifizierung des Tarifwerkes für die Volksbanken und Raiffeisenbanken sowie die genossenschaftlichen Zentralbanken zurück. Ergänzend zählt die Betriebliche Altersversorgung dazu. Die Angemessenheitsbeurteilung der Vergütung des einzelnen Mitarbeiters ist Gegenstand des allgemeinen Beurteilungsprozesses durch die Führungskraft.
Die Personalstrukturen in Bezug auf deren Zusammensetzung nach Ausbildungsstand, Personaleinsatz nach Funktionsbereichen, Führungsstruktur, Vergütungsstruktur, Produktivität werden regelmäßig überprüft. Daraus werden erforderliche Maßnahmen abgeleitet.
Für unsere Angestellten bestehen keinerlei Anreize zum Verkauf von Produkten und Dienstleistungen, die den Kundeninteressen entgegenstehen. Bei uns steht das genossenschaftliche Geschäftsmodell, welches unsere Mitglieder und Kunden in den Mittelpunkt stellt, im Vordergrund. Dieses Modell ist nachhaltig angelegt, Beratungsqualität steht vor Beratungsquantität. Ergänzend zum tariflichen Gehalt kann - je nach wirtschaftlicher Lage der Bank – eine Sonderzahlung geleistet werden. Die Zielsysteme, die der Auszahlung der Sonderzahlung zugrunde liegen, vermeiden schädliche Anreize.
Die vertraglichen Regelungen der Vorstände orientieren sich an den Verbandsempfehlungen und werden vom Aufsichtsrat festgelegt und jährlich überprüft. Für Mitarbeiter der ersten und zweiten Führungsebene gelten Vergütungsregelungen, welche in der Personalabteilung dokumentiert sind. Der Aufsichtsrat wird mindestens jährlich vom Vorstand über die Vergütungssysteme informiert. Darüber hinaus hat der Aufsichtsratsvorsitzende ein ergänzendes Auskunftsrecht gegenüber dem Vorstand.
Nachhaltigkeit ist ein wesentlicher Bestandteil unseres Geschäftsmodells. Eine darüberhinausgehende Berücksichtigung von umweltbezogene und/oder ökologischen Aspekten gibt es im Vergütungssystem unserer Bank nicht.  

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Die Mitglieder des Aufsichtsrates arbeiten grundsätzlich ehrenamtlich. Für die Wahrnehmung ihrer Aufsichtsratstätigkeit erhalten sie einerseits eine einheitliche Pauschale und andererseits eine Aufwandsentschädigung für die Teilnahme an Sitzungen. Pauschalierte Zuschläge erhalten Aufsichtsräte für die Übernahme bestimmter Funktionen innerhalb des Aufsichtsrats (Vorsitz, Stellvertretung, Leitung eines Ausschusses).
Die Vergütungspolitik entspricht den gesetzlichen Anforderungen gemäß Institutsvergütungsordnung; sie orientiert sich am langfristigen Erfolg der Bank und ist nachhaltig angelegt.
Die vertraglichen Regelungen der Vorstände orientieren sich an den Verbandsempfehlungen, werden vom Aufsichtsrat beschlossen und jährlich überprüft.

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

In Ansehung der regionalen Geschäftstätigkeit der Volksbank Lüneburger Heide eG ist dieser Punkt nicht relevant; die Daten sind zudem wettbewerbsrelevant und werden dementsprechend nicht berichtet.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Im Jahr 2017 haben wir die uns wichtigsten Stakeholder unserer Bank festgelegt und halten auch weiterhin daran fest. In einem Workshop mit Diskussionsentscheidungen zum Thema Nachhaltigkeit haben wir uns erstmals mit Stakeholder unserer Bank beschäftigt. Der Fokus liegt auf unsere Mitarbeiter, Aufsichtsräte, Vertreter, Regionalräte und Mitglieder und Kunden.  Durch Umfragen, Versammlungen und Sitzungen beziehen wir unsere Stakeholder in unsere Geschäftspolitik mit ein. Sie erhalten einen Gesamtüberblick unseres Handelns. Insbesondere über unsere Aufsichtsräte, die Vertreterversammlung und Regionalräte, als regionale Verstärkung unserer Mitgliederorientierung, erfahren wir regelmäßig Feedback und Anregungen für die zukünftige Ausrichtung. So beziehen wir unsere Regionalräte und Mitarbeiter explizit in die Neugestaltung von Filialen ein oder evaluieren Konzepte zur besseren Mitglieder- und Kundenbetreuung.
Mit dem Aufsichtsrat erfolgt ein regemäßiger Austausch und eine fortlaufende Diskussion zur strategischen Ausrichtung der Bank. Über die gebildeten Ausschüsse – z.B. Bau- und Investitionsausschuss - werden Anregungen für nachhaltiges Bauen diskutiert. Strategische Themen und die Ausrichtung der Bank wurden in 2018 auf 2 Seminaren der Bank vertiefend behandelt. Intern haben wir in 2015 unser Vorschlagswesen um- und ausgebaut. So fließen permanent Vorschläge zur Verbesserung von Prozessen aber auch zur Arbeitsatmosphäre, Kommunikation mit Kunden oder allgemeinen Imageverbesserung in die Arbeit ein. Die Vorschläge werden zentral aufbereitet, dezentral über die Fachbereiche bewertet und bei positiver Nutzen-Kostenbilanz entsprechend den Möglichkeiten umgesetzt. Bereits in Jahr 2008 haben wir ein umfassendes Beschwerdemanagement eingeführt. Es wird von Mitgliedern, Kunden aber auch Nichtkunden genutzt. Wir nehmen Beschwerden sehr ernst, sie werden umgehend geprüft und mit dem grundsätzlichen Ziel, für Beschwerdeführer und die Bank ein bestmögliches Zufriedenheitsniveau zu erreichen. Wesentlich ist die offene, faire Kommunikation zwischen Beschwerdeführer und Bank. Eine zentrale Stelle koordiniert insbesondere bei komplexen Beschwerden die Bearbeitung.
Im Rahmen unseres kulturellen und sozialen Engagements findet ein kontinuierlicher Austausch mit Vereinen und öffentlichen Institutionen in der Region statt. Unsere in 2017 eingeführte Spendenplattform (Crowdfunding) unterstützt diesen Prozess und stellt den genossenschaftlichen Gedanken der Hilfe zur Selbsthilfe auf eine noch breitere Basis.
Im Rahmen der zu planenden Nachhaltigkeitsstrategie – wie im Kriterium 3 beschrieben - gilt es diese einzelnen Aspekte zu bewerten und ggf. zu integrieren.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Mitarbeiter, Aufsichtsräte, Vertreter und Mitglieder und Kunden sind die wichtigsten Stakeholder unserer Bank. In vielen Punkten können diese Anspruchsgruppen die nachhaltige Entwicklung der Volksbank Lüneburger Heide eG selbst mit beeinflussen. In regelmäßigen Abständen sind wir mit allen Stakeholdern im ständigen Dialog und Austausch. Ergebnisse, wie z.B. das neue Mitgliederkonzept, werden zunächst in Sitzungen besprochen und anschließend über die verschiedenen Kommunikationswege veröffentlicht. Hierbei wirken u.a. Regionalräte - d.h. Multiplikatoren aus den Reihen unserer Mitglieder - aktiv mit. Anhand von Diskussionen und Fragebögen wurde so ermittelt, was Mitglieder sich wünschen. Ein sehr gutes Beispiel der Diskussionen und Ergebnisse der Fragebögen ist die Einführung unserer goldene girocard für Mitglieder, die in 2017 eingeführt wurde. Hier gewähren hiesige Einzelhändler bei Bezahlung Rabatte oder extra Serviceleistungen. Die Regionalräte machten dazu zahlreiche Vorschläge.

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Unsere Produkte und Dienstleistungen (inklusive der unserer Partnerunternehmen) richten wir am Kundenbedarf aus, um die wirtschaftliche Förderung unserer Mitglieder und Kunden zu gewährleisten. Unsere Partnerunternehmen bieten Anlagen, die einen impliziten nachhaltigen Ansatz verfolgen. Erstmalig werden wir in Zusammenarbeit mit dem Verbundunternehmen Union Investment 2019 unseren Kunden und Mitgliedern ein Anlageprodukt anbieten, welches sich ausschließlich auf nachhaltiges Investment fokussiert. 
Im Produkt- und Konditionenausschuss werden unsere Produkte regelmäßig besprochen und unter den Aspekten Marktgerechtigkeit betrachtet. Unsere Genossenschaftliche Beratung dient als Grundlage für den Absatz von Produktlösungen und wird permanent auf Kundenorientierung, Qualität, Effizienz und Ressourcenschonung überprüft und optimiert. Hierzu haben wir einen internen Ablauf aufgebaut: a) alle betroffenen Organisationseinheiten werden aktiv mit eingebunden, b) wesentliche Risikoaspekte werden geklärt, ggf. neu mit in die Risikostrategie aufgenommen und c) die Abteilung Compliane -unsere unabhängige Stelle – begleitet den Ablauf. Unsere IT-Systeme und Prozessanwendungen dienen hierbei als Mittel, um nachhaltig erfolgreich zu sein.
Mit dem Ziel "besser werden" haben wir in 2015 zwei Säulen zum Ideenmanagement eingeführt: das Vorschlagwesen und der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP). Während es sich bei dem Vorschlagwesen um allgemeine Themen handelt, zielt der kontinuierliche Verbesserungsprozess auf Themen der Arbeitsabläufe - und -gestaltungen ab. Er betrifft Vorschläge zum eigenen Aufgabengebiet, folgt dem Prinzip der kleinen Schritte, ist ein permanentes Arbeiten am Prozess, findet im Team statt und geht davon aus, dass die betroffenen Mitarbeiter die besten Lösungen finden. Derzeit gibt es 10 Prozessteams, die vorrangig die Effizienz von Prozessen verbessern.
Aufgrund des breiten Geschäftsstellennetzes ermöglicht die Bank eine standortnahe Erreichbarkeit ohne große Anfahrtswege, was der Vermeidung von CO2-Emissionen dient.  Die Reduzierung des bisherigen Papierverbrauchs durch Nutzung elektronischer Systeme und digitale Archivierung sowie der doppelseitige Papierdruck sind für viele Abläufe als Standard eingerichtet.
Die Reduzierung des Papierverbrauchs wird aktuell durch eine umfangreiche Informationspflicht seitens der Bankenaufsicht verhindert. Wir begegnen diesem durch konsequenten Ausbau der Nutzung unseres ePostfaches, über das wir Online-affine Kunden versorgen können.
In 2017 haben wir die Genossenschaftliche Crowdsponsoring-Plattform „Viele schaffen mehr" eingerichtet. Sie unterstützt Vereine und Institutionen dabei, ihrer Ziele, die der Nachhaltigkeit zugutekommen, zu erreichen.
Das Angebot von Fördermitteln der KfW gehört zum Standardrepertoire der Beratung. In 2017 wurde ein Mitarbeiter als bester Förderberater ausgezeichnet.
In 2017 wurde die Abteilung „Digitale Transformation“ ins Leben gerufen. Sie bewertet die Möglichkeiten des technischen Fortschritts und unterstützt bei der Umsetzung der Digitalisierung in der Volksbank Lüneburger Heide. Gemeinsam mit der Personalabteilung und ausgewählten Mitarbeitern wurden Schulungskonzepte erarbeitet, um alle Mitarbeiter der Bank auf einen einheitlichen, gehobenen Mindestkenntnisstand zu heben. In 2018 wurde die Stelle eines Innovationsmanagers geschaffen. Hier sollen auch Themen, die durch die Einbindung der Stakeholder an uns herangetragen wurden, gesichtet und ausgewertet werden.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen. Link (Seite 38)

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

Ein Prozentsatz wird aktuell nicht ermittelt. Wir greifen bei nachhaltigen Geldanlageprodukten u.a. auf die Angebote unserer Verbundpartner zurück. Z.B. bieten wir neben den klassischen Investmentportfolios die Investmentportfolios der Union Investment an, die einen expliziten nachhaltigen Investmentansatz verfolgen.