5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

In der WBD Abfallwirtschaft und Stadtreinigung liegt die Verantwortung für Nachhaltigkeitsthemen (Strategie, Überwachung, Analyse) direkt beim Vorstand. Dieser wird durch die Führungskonferenz, bestehend aus allen Geschäftsbereichs- und Stabsstellenleiterinnen und -leitern, unterstützt.

Für die Steuerung der Nachhaltigkeitsaktivitäten wurde im Jahr 2017 ein Arbeitskreis gegründet, der die Nachhaltigkeitsstrategie der Abfallwirtschaft und Stadtreinigung entwickelt hat und die Berichterstattung überwacht. Dem Arbeitskreis gehören der Vorstand sowie alle für die Abfallwirtschaft und Stadtreinigung relevanten Geschäftsbereichs-, Bereichs- und Stabsstellenleiterinnen und -leiter an.  

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Zu jedem der in Kriterium 1 genannten Handlungsfelder haben wir einen Leitsatz (s. Kriterium 1) sowie Ziele (s. Kritierum 3) und Indikatoren (s. Kriterium 7) formuliert. Unsere Nachhaltigkeitsleistung in diesen Bereichen verbessern wir durch konkret formulierte Maßnahmen, welche auf die Ziele und Indikatoren zugeschnitten sind. So können wir unsere Fortschritte von Jahr zu Jahr dokumentieren und zielgerichtet steuern.

Bestehende Managementsysteme, Prozesse und Strukturen, auf die wir innerhalb dieses Steuerungsprozesses zurückgreifen, sind beispielsweise unsere Zertifizierung als Entsorgungsfachbetrieb, unser Qualitätsmanagementsystem (ISO 9001), unser Managementsystem für Risiko und Compliance, welches auch nicht-finanzielle Risiken berücksichtigt, unser Servicetelefon mit IT-gestütztem Beschwerdemanagement, oder das regelmäßige Audit „berufundfamilie“. Darüber hinaus haben wir einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess und ein betriebliches Vorschlagswesen implementiert und verschiedene Dienstvereinbarungen und Arbeitsanweisungen etabliert. Im Umweltbereich sind wir gerade dabei, unsere Flotte sowie unsere Gebäude systematisch energieeffizienter und schadstoffärmer umzurüsten.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Im Rahmen der Erarbeitung der Handlungskonzepte wurden für die WBD Abfallwirtschaft und Stadtreinigung Indikatoren für sämtliche als wesentlich identifizierten Themen formuliert (s. Kriterium 2), um die Zielerreichung zu messen. Dabei orientieren wir uns an den international anerkannten Standards für die Nachhaltigkeitsberichterstattung der GRI, an branchenüblichen Indikatoren und greifen auf bereits etablierte Indikatoren aus dem Unternehmen zurück. Diese sollen nun jährlich im Rahmen der Nachhaltigkeitsberichterstattung erhoben und dokumentiert werden, um unseren Fortschritt zu dokumentieren.

Handlungsfeld 1: Lebensqualität in Duisburg

 

Handlungsfeld 2: Wirtschaftlichkeit

 

Handlungsfeld 3: Kundenorientierung

 

Handlungsfeld 4: Zukunftsfähiger Arbeitgeber

 

Handlungsfeld 5: Ressourcenmanagement und Klimaschutz

 

Handlungsfeld 6: Verantwortung für die Gesellschaft

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

Der Compliance-Kodex der WBD-AöR

Uns ist daran gelegen, auf allen Geschäftsebenen, vom Vorstand bis zum/zur Sachbearbeiter/-in, Straßenreiniger/-in und Kanalinspektor/-in, also über alle Beschäftigtengruppen hinweg, ein Verständnis von Compliance zu entwickeln, welches im präventiven Bereich ermöglicht, gar nicht erst Verstöße gegen bestimmte Regeln aufkommen zu lassen. Im Berichtszeitraum haben wir – zusätzlich zu unserem existierenden Compliance-System – mit der Entwicklung eines Compliance-Kodex begonnen. Dieser soll anhand von Praxisbeispielen zeigen, wie sich unsere Beschäftigten, unabhängig von ihrem Status, ihrer Stellung oder ihrem Aufgabengebiet, in möglicherweise bedenklichen Situationen gegenüber Wettbewerbern, Kunden und Lieferanten möglichst ordnungsgemäß verhalten können, um sich, andere und unser Unternehmen vor Strafmaßnahmen zu schützen. Der Compliance-Kodex soll bis 2017 fertig gestellt und allen Beschäftigten zugänglich gemacht werden.

 

Der Public Corporate Governance Kodex

Der Public Corporate Governance Kodex (PCGK) stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher Unternehmen und börsennotierter Gesellschaften dar und enthält international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung, die sich sowohl am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens selbst als auch am Gemeinwohl (Interessen der Bürgerinnen und Bürger) orientiert. Zusammenfassend soll das Regelwerk zur Public Corporate Governance ein auf den Bedarf der kommunalen Beteiligungen abgestimmtes System darstellen, das die Transparenz und die Effizienz verbessert. Im April 2011 gab die WBD-AöR erstmalig eine Entsprechenserklärung zum PCGK ab. Im September 2013 erfolgte eine erste Änderung des Kodex. 2017 soll die Entsprechenserklärung erneuert werden.

 

Der Ehrenkodex

Der Ehrenkodex ist eine Selbstverpflichtungserklärung im Zusammenhang mit Auftragsvergaben. Durch dessen Unterzeichnung verpflichten sich die Verwaltungsratsmitglieder, dass sie sich – insbesondere in der Auftragsvergabe – stets uneigennützig verhalten und zum Wohle der Kommune handeln. So soll das Vertrauen der Bürgerinnen und Bürger in die öffentliche Verwaltung gestärkt und korruptem Verhalten vorgebeugt werden.

Der Ehrenkodex der WBD-AöR wurde 2009 vom Verwaltungsrat beschlossen.

 

Führungsgrundsätze

Bei einer Klausurtagung Ende Januar 2011 haben Vorstand und alle Geschäftsbereichs- und Stabsbereichsleitungen zehn Führungsgrundsätze entwickelt, die als „Organismus der Wirtschaftsbetriebe Duisburg“ gelten. In den Führungsgrundsätzen sind Werte wie Vertrauen, Mut und Ehrlichkeit, aber auch Hinweise zum Umgang miteinander, zur Vision und zum Umgang mit Macht festgehalten.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Das Vergütungssystem für den Vorstand und die leitenden Führungskräfte ist im Indikator SRS-102-35a erläutert.

Für die Steuerung der Nachhaltigkeitsaktivitäten wurde im Jahr 2017 ein Arbeitskreis gegründet, der die Nachhaltigkeitsstrategie der Bereiche Abfallwirtschaft und Stadtreinigung entwickelt hat und die Zielerreichung überwacht. Dem Arbeitskreis gehören der Vorstand sowie alle für die Abfallwirtschaft und Stadtreinigung relevanten Geschäftsbereichs-, Bereichs- und Stabsstellenleiterinnen und -leiter an.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Die Vergütung des Vorstands und der leitenden Führungskräfte enthält feste und variable Bestandteile. Die variablen Bestandteile sind an Zielvereinbarungen mit dem Verwaltungsrat bzw. dem Vorstand gekoppelt. Zwischen Verwaltungsrat und Vorstand ist neben wirtschaftlichen Zielen auch ein Ziel vereinbart, das die weitere Verbesserung der Stadtsauberkeit und einen stärkeren Blick auf das gesamte Stadtbild beinhaltet. Zwischen dem Vorstand und den Geschäftsbereichsleitern für Abfallwirtschaft und Stadtreinigung/Kanalbetrieb sind Zielvereinbarungen abgeschlossen, die neben wirtschaftlichen Zielen u. a. auch die Erweiterung des Qualitätsprogramms DSQS hinsichtlich der Sauberkeit auf Basis von Bewertungsobjekten, die Erarbeitung von Maßnahmen zur weiteren Verbesserung der Sauberkeit und die Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichtes beinhalten.

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

Das Verhältnis der Jahresvergütung des höchstbezahlten Mitarbeiters (Vorstand) zum Median der Jahresvergütung aller übrigen Beschäftigten beträgt etwa 6,5 zu 1.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse für die WBD Abfallwirtschaft und Stadtreinigung identifizierten die Geschäftsbereichs-, Bereichs- und Stabsstellenleiterinnen und -leiter die Kundinnen und Kunden bzw. Bürgerinnen und Bürger der Stadt Duisburg, die Politik sowie die Beschäftigten der WBD als wesentliche Stakeholder des Unternehmens. Ziel für das kommende Jahr ist es, diese Stakeholderliste zu erweitern und die Stakeholder im Rahmen einer oder mehrerer Stakeholder-Veranstaltungen an der Wesentlichkeitsanalyse zu beteiligen.

Über Angebote wie das Servicetelefon stehen wir darüber hinaus regelmäßig mit unseren Kundinnen und Kunden im Austausch. Durch die öffentliche Trägerschaft besteht außerdem regelmäßiger Austausch mit der Lokalpolitik. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermutigen wir durch Aktivitäten und durch unternehmensinterne Mitarbeiterkommunikation, sich an unseren Nachhaltigkeitsaktivitäten zu beteiligen.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Die wichtigsten Themen sind in der Wesentlichkeitsmatrix in Kriterium 2 abgebildet. Der Umgang mit diesen Themen ist in unserer Strategie (Kriterium 1) sowie in den dazugehörigen Zielen (Kriterium 3) dargestellt.

Ergebnisse von Umfragen zur Kundenzufriedenheit.

Unsere Kundinnen und Kunden sind unser Antrieb, deshalb schätzen wir den direkten Austausch mit ihnen über unser Servicetelefon. Die Nachfragen, die so bei uns ankommen, werten wir computergestützt über ein Ticketsystem aus.

Im Jahr 2016 lag die Anzahl der Beschwerden zu Abfallwirtschaft und Stadtreinigung bei insgesamt 22.500. Dabei sind die eingegangenen Meldungen zu den Themenbereichen vielfältig. Sie reichen von Beschwerden über einen „stinkenden Papierkorb“ über die Unzufriedenheit mit der frühmorgendlichen Leerungszeit bis hin zur „Verkehrsbehinderung“ durch nicht ordentlich zurückgestellte Sammelbehälter. Entsprechend unterschiedlich und anlassbezogen fiel auch die Bearbeitung der eingegangenen Meldungen aus, z. B. durch kurzfristige Zwischenleerungen, Anpassung der Reihenfolge bei der Sammeltour oder durch entsprechende Hinweise an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Verglichen mit der Vielfalt unseres Leistungsportfolios sind diese Zahlen recht niedrig, so zum Beispiel die Ausfallquote bei der Leerung von Siedlungsabfällen: Im Jahr 2016 gab es insgesamt 9.276 Beschwerden, dass Behälter nicht geleert wurden – bei 4.500.574 Leerungen entspricht das einer Ausfallquote von 0,2 Prozent.

Neben dem Servicetelefon setzen wir auf Kundenzufriedenheitsumfragen, um Kundenfeedback zu erhalten. Im September führten wir beispielsweise eine Kundenbefragung auf unseren vier Recyclinghöfen zu Themen wie Besuchshäufigkeiten, Art der angelieferten Abfälle, Entgelten, Wartezeiten und Zufriedenheit mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, der Ausstattung, den Öffnungszeiten und dem Bezahlsystem sowie zu Einzugsgebiet und Anfahrtswegen durch. Dort gaben 78,9 Prozent aller Befragten an, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf den Recyclinghöfen in fachlicher Hinsicht „sehr gut“ bzw. „gut“ ausgebildet sind. 3,5 Prozent finden die Mitarbeiter eher „weniger gut“ ausgebildet, 17,6 Prozent der Befragten ist hierzu „kein Urteil möglich“. Insgesamt fühlen sich 94,8 Prozent der Befragten von den Mitarbeitern der Recyclinghöfe „sehr freundlich“ bzw. „freundlich“ behandelt. Nur 1,5 Prozent fühlen sich „weniger freundlich“ bzw. „unfreundlich“ behandelt. Insgesamt 93,5 Prozent der befragten Kundinnen und Kunden gaben an, „sehr zufrieden“ bzw. „zufrieden“ mit der Ausstattung unserer Höfe zu sein. Nur 2,5 Prozent sind explizit „unzufrieden“ bzw. „sehr unzufrieden“. In dieser Bewertung fällt der Recyclinghof in Duisburg-Hochfeld leicht hinter der guten Gesamtbewertung zurück (86 Prozent „sehr zufrieden“ oder „zufrieden“), was unter anderem am Alter des Hofes und dem begrenzten Platzangebot liegt. Die Ergebnisse nutzen wir zum einen, um unsere Prozesse auf den Höfen weiter zu verbessern, zum anderen um bei Neu- und Umbauten die Höfe nutzergerechter zu planen.

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Als Abfallwirtschafts- und Stadtreinigungsunternehmen tragen wir im Kerngeschäft eine besondere ökologische und gesellschaftliche Verantwortung. Neben der umweltgerechten Sammlung und Verwertung von Abfällen ist die Erhöhung der Lebensqualität in Duisburg durch unsere Dienstleistungen ein zentrales Ziel der WBD. In einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess entwickeln wir deshalb regelmäßig neue Produkte, die unseren ökologischen Fußabdruck minimieren und die Arbeits- und Lebensqualität in der Stadt fördern. Unsere Fortschritte erfassen und steuern wir mit Hilfe von sechs Handlungskonzepten, für die wir Ziele (Kriterium 3) und Indikatoren (Kriterium 7) entwickelt haben.

Als Dienstleistungsunternehmen sind es insbesondere innovative Prozessverbesserungen, die zu einer nachhaltigeren Erfüllung unserer Aufgaben beitragen. Dabei ist das Hauptthema für uns die Digitalisierung.

Seit 2016 nutzen wir vermehrt Smartphones, um mit verschiedenen Apps unsere Geschäftsprozesse zu erleichtern. Im Berichtsjahr haben wir beispielsweise eine Sperrgut-App für unsere Beschäftigten eingeführt, welche die digitalisierte Tourenplanung ergänzt. Über die App können Arbeitsergebnisse wie falsch abgeladener Abfall fotografisch dokumentiert werden. Dies erleichtert es uns, Reklamationen unserer Kundinnen und Kunden zu beheben. Darüber hinaus nutzen wir in Abfallwirtschaft und Stadtreinigung seit 2016 Pocket-PCs zur digitalen Verortung von Standplätzen (Altkleiderbehälter, Altglasbehälter), was ebenfalls die digitale Tourenplanung erleichtert. Des Weiteren haben wir im Berichtsjahr ein neues Online-Bezahlsystem eingeführt (BK01 eConnect). Dieses erleichtert die Verarbeitung von Zahlungen an die Wirtschaftsbetriebe erheblich. In 2016 liefen bereits 12,4 Prozent des gesamten Buchungsvolumens über das neue System – Tendenz steigend.

Auf der Kundenseite konnten wir im Berichtsjahr unsere Webseite mit verbesserter Struktur, neuem Layout und optimiert für mobile Endgeräte präsentieren. Neben Feedback-Formularen und diversen Download-Möglichkeiten haben wir dabei auch auf „leichte Sprache“ und Erklärungen mit zusätzlichen Bildern und Piktogrammen geachtet, um die Seite so zugänglich wie möglich zu gestalten. Mit Einführung der neuen Webseite wurde auch die Möglichkeit zur seitengenauen Auswertung von Nutzungsstatistiken geschaffen.

Im Produktbereich sind wir ebenfalls innovativ, indem wir uns beispielsweise an die Anforderungen einer alternden Gesellschaft anpassen. Aufgrund der sich verändernden Altersstruktur der Bevölkerung sind zunehmend barrierefreie und altersgerechte Abfallsammelsysteme gefragt. Darauf sind wir vorbereitet und bieten mit unseren Unterflurbehältern und Halbunterflurbehältern Lösungen für die unterschiedlichsten Wohnsituationen an. Diese Behälter können trotz ihres großen Volumens gut in das Gesamterscheinungsbild einer Wohnanlage integriert werden. So kann die Abfallentsorgung nicht nur nutzerfreundlicher, sondern auch umweltfreundlicher und wirtschaftlicher gestaltet werden. Auf Wunsch des Eigentümers ist für diese Abfuhrsysteme sogar die Vorbereitung einer benutzerscharfen Abrechnung des Müllvolumens möglich.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

Als öffentliches Unternehmen ist für uns in diesem Indikator ausschließlich die Anlage der Rentenbeiträge unserer Belegschaft relevant. Diese legen wir bei der Rheinischen Zusatzversorgungskasse (RZVK) an. Die RZVK bietet keine gesonderten Anlageprodukte unter Nachhaltigkeitskriterien an.

Abfallaufkommen in Tonnen pro Einwohner

Im Jahr 2016 hatte Duisburg zum Stichtag (31.12.2016) 500.585 Einwohner. Pro Kopf fielen damit 0,269 Tonnen Hausmüll an, sowie 0,242 Tonnen hausmüllähnliche Gewerbeabfälle.