5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Zukunftsfähigkeit und Transformation zur Nachhaltigkeit sind Unternehmenszweck und liegen in der Verantwortlichkeit der Geschäftsführung. Es gilt zudem das Leitbild der Ehrbaren Kaufleute.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Siehe auch Kriterium # 1 (Strategie): Die Transformation konventioneller Modelle zur Nachhaltigkeit ist Geschäftszweck. Das wird sowohl unternehmensintern als auch mit Auftraggebern praktiziert: Beratung, Qualifizierung, Durchführung, Abgleich, Fortschreibung.  

Siehe auch Kriterium # 3 (Ziele): Der Abgleich erfolgt halbjährlich (unternehmensintern), bei hoher Dynamik auch häufiger (unternehmensextern). Es gilt, dass jede (unternehmerische) Entscheidung laufend auf ihre Auswirkung auf Umwelt und  globale Gesellschaft sowie Anspruchsgruppen bewertet wird. 

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Im Rahmen der unternehmerischen Tätigkeit und Geschäftsplanung werden hauptsächlich folgende Indikatoren genutzt:
Durch Überprüfung von Konsum- und Mobilitätsverhalten wird sichergestellt, dass der CO2-Fussabdruck sowie der (negative) Impact durch Konsum konsistent bleiben bzw. verringert werden. 

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

Nachhaltigkeit muss für jeden Menschen verständlich sein, der Zugang zu relevanten Informationen niedrigschwellig, die alltägliche Umsetzungsmöglichkeiten nachvollziehbar und einfach. Respekt für das Leben ist zentrales Motiv für das persönliche und unternehmerische Engagement
keine branchenspezifische Ergänzungen
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Branchenspezifische Ergänzungen Überschrift 2
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8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Die Vergütung der Geschäftsführung leitet sich ab aus den erzielten Gewinnen. Die treibenden Themen sind Nachhaltigkeit und Zukunftsfähigkeit; somit sind die Ziele für Unternehmensentwicklung sowie Unternehmensführung deckungsgleich. 
 

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Aufgrund der Unternehmensgröße nicht relevant. 

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

Aufgrund der Unternehmensgröße nicht relevant. 
keine branchenspezifische Ergänzungen
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9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse wurden folgende Anspruchsgruppen identifiziert: 

- Auftraggeber
- Freie Mitarbeiter
- Hochschul-Mitarbeiter (Dekanat, Prüfungsamt)
- Kooperationspartner (Agenturen, Verlage)
- Kommunale Vertreter (Wirtschaftsförderung, Umweltamt, Stabstelle)

- Landesvertreter (Hessen Agentur)
- Studierende
- Unternehmenskunden
- Verbände
- Vermieter


Zur Gestaltung des Stakeholder-Dialogs:
CSR-Sprechstunde, Versammlungen, Ausschuss-Sitzungen, Fach-Veranstaltungen, monatlicher Jour Fixe und Experten-Runden ermöglichen kontinuierlichen Austausch. Dozentenkonferenz und Lehr-Evaluation (sowohl anonym als auch direktes Gespräch) erfolgen pro Semester. 

Beratungskonzepte und Lehrinhalte werden, auch auf Basis von Evaluierungen, Recherche, Gespräche und Rückkopplung mit aktuellen Entwicklungen dynamisch fortgeschrieben.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Aus Gesprächen, Sitzungen und Diskussionen mit Kunden und Geschäftspartner*innen ergaben sich folgende Anhaltspunkte (Auszug) – Stand 2017 vs. 2020:
  Diese Punkte fließen in die Fortschreibung bei Beratung und Qualifizierung.
keine branchenspezifische Ergänzungen
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10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Innovationen entstehen durch Vordenken und Neudenken, durch Kommunikation, Austausch und die Identifizierung von zu lösenden Problemen. Ebenso durch die Rückbesinnung auf Wesentliches und Notwendiges (im Gegensatz zum Überflüssigen). Die Erarbeitung innovativer Ansätze ist Bestandteil der Unternehmenstätigkeit; das Ende ist von Anfang an zu antizipieren – also in Konsequenzen zu denken:  
Wir begreifen Innovation in mehreren Dimensionen und unabhängig von Technik. Fehler sind erlaubt, sogar erwünscht, und Teil des Prozesses.  

Zukunft braucht Mut: Die Gegenwart wird von der Zukunft und dem Zielbild bzw. den Zielbildern her gedacht als "Possible Futures". Innovationen, technisch und sozial, leisten einen Beitrag zur Lösung relevanter gesellschaftlicher, ökonomischer und ökologischer Herausforderungen - im großen wie kleinen Maßstab. Die Zukunft kommt dann nicht mehr unerwartet und überraschend, sondern dynamisch geplant mit Skizzen, Konzepten,  Lösungsansätzen. Dafür arbeiten wir nach unserem Konzept CollActNet– Collaborativ
e Action Network. Es gelten nationale und internationale Referenzrahmen (DNK, SDG). Die Innovationen sind nach unserem Verständnis gekennzeichnet durch Ausrichtung und das Maß an Verantwortung mit dem sie aktiv zu einer zukunftsfähigen Wirtschaft und nachhaltigen Gesellschaft beitragen. Wir setzen uns auch im neuen, uns unvertrauten Themen auseinander, um über sie und mit ihnen zu lernen, beispielsweise CDR (Corporate Digital Responsibility). Das ermöglicht, neue mehrdimensionale Verbindungen zu gestalten, zu knüpfen und diese auch zu stärken.

In 2020 wurde die Publikation „CSR in Hessen / Transformation zur Nachhaltigkeit: Impulse von Pionieren, Wegbereitern und Mutmachern“ im Wissenschaftsverlag Springer Gabler konzipiert und realisiert. Daraus entwickelte sich ein umfangreicher Austausch zu Best Practice aus Bildung, Wissenschaft und Kultur, aus Unternehmen, aus Netzwerken, Kooperationen und Zivilgesellschaft. Auch hier wurden Studierende auf thematischer Grundlage von Projekt- und Studienabschlussarbeiten mit Beiträgen eingebunden. Das bringt frische und unverstellte Perspektiven. Dieses und frühere Projekte (z. B. Greencamp 2018, Campusgespräch 2019) sind wertvolle Schätze für die Weiterentwicklung von Lehrinhalten und Beratungskompetenzen. Zudem erweiterte sich das Kompetenznetzwerk personell und inhaltlich thematisch. Das Profil der Transformation zur Nachhaltigkeit GmbH resp. der Geschäftsführerin wurde geschärft.

Die kontinuierliche Arbeit zeigt: Eine besondere Stärke des Unternehmens liegt in der Fähigkeit zur Vernetzung, zum Aufbau von Wissensallianzen, Kooperationen und Kompetenznetzwerken.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

Es werden keine Finanzanlagen getätigt.
keine branchenspezifische Ergänzungen
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