5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Verantwortungsbewusstes Handeln ist für uns integraler Bestandteil der Geschäftstätigkeit. Die übergeordnete Verantwortung für eine nachhaltige Entwicklung trägt der Gesamtvorstand.

Der Aufsichtsrat berät und kontrolliert den Vorstand im Rahmen der Unternehmensführung.

Alle Führungskräfte und Mitarbeiter sowie insbesondere die nachfolgenden Funktionen/Bereiche

unterstützen die auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Unternehmenspolitik.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

In unserem seit der rechtlichen Fusion im September 2017 existierenden Strategiehaus sind die strategischen Unternehmenswerte "Nachhaltigkeit sowie Nachhaltigkeitskodex" bereits implementiert. Die operative Umsetzung inkl. der Entwicklung von geeigneten Regeln und Prozessen wird im Anschluss an die vertiefende Analyse in 2018 erfolgen, und zwar bis Ende 2019.

Zur Vermeidung von Handlungen, die das Vermögen unserer Kunden und/oder der Bank sowie unsere eigene Reputation gefährden könnten, haben wir interne Anweisungen in den Bereichen Compliance sowie Geldwäsche- und Betrugsprävention implementiert. Zusätzlich wurden verbindliche Regelungen zur Durchführung von Mitarbeitergeschäften geschaffen sowie eine interne Richtlinie zum Umgang mit Geschenken und Zuwendungen eingeführt. Darüber hinaus bestehen Verhaltensgrundsätze zur Nutzung von elektronischen Medien. 

Ergänzend gelten Betriebsvereinbarungen, die verbindliche Normen für alle Arbeitnehmer der Bank definieren. Das Kundeninteresse steht dabei stets im Vordergrund. Durch Überwachungs- und Kontrollhandlungen in allen Bereichen des Bankbetriebs wird somit systematisch auf die Reduzierung möglicher Risiken hingewirkt. Verstöße werden in Mitarbeitergesprächen umgehend angesprochen und führen ggf. zu personalrechtlichen Maßnahmen.

Zur Umsetzung einer Strategie im Unternehmen erfolgt ein regelmäßiger Austausch sowohl innerhalb des Vorstandes als auch mit den Führungskräften im Rahmen der regelmäßigen Strategiesitzungen. Sobald eine Nachhaltigkeitsstrategie als Teil der Gesamtstrategie aufgebaut ist, wird diese selbstverständlich auch Teil der regelmäßigen Strategieüberprüfung werden.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Wir orientieren uns an der Zufriedenheit unserer Mitglieder und Kunden. Um diese messen zu können, fordern wir unsere Kunden regelmäßig auf, uns zu bewerten. Wir wollen uns stets für unsere Kunden und Mitglieder verbessern. Hierbei können unsere Kunden z. B. die Mitarbeiter, Räumlichkeiten und Angebote unserer Bank benoten.

Die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter messen wir u. a. an der Fluktuationsquote: 4,30% und an der Krankheitsquote: 5,12% (inkl. Langzeitkranke). Unseren Beschäftigten bieten wir regelmäßig die Möglichkeit sich weiterzubilden. Im Jahr 2017 erhielten unsere Mitarbeiter insgesamt 1.224 Seminartage. Unsere Mitarbeiter bilden sich auch nebenberuflich weiter. Darüber hinaus erhielten unsere Aufsichtsräte 20 Seminartage.

Wir bilden seit vielen Jahren über dem tatsächlichen Bedarf junge Frauen und Männer zur Bankkaufleuten aus. Ziel ist es, die Ausbildung weiterhin verstärkt zu verfolgen. Die Übernahmequote der Auszubildenden lag im Jahr 2017 bei 37,50%.


Die strategischen Unternehmensziele der Volksbank Raiffeisenbank Nordoberpfalz eG sind im Strategiehaus verankert. Die Überprüfung der strategischen Ziele und Maßnahmen erfolgt über unsere Balanced Score Card (BSC). Über die BSC werden vier unterschiedliche Perspektiven (Finanzen, Markt/Kunde/Mitglied, Prozesse und Personal) in einem Kennziffernsystem ausgewogen berücksichtigt und gewichtet. Damit wird eine einseitige strategische Ausrichtung vermieden. Dies soll gleichzeitig die nachhaltige Entwicklung unseres Unternehmens unterstützen.

Ziel der BSC ist es, die aus der Strategie abgeleiteten Ziele und Maßnahmen in einem Kennziffernsystem transparent und damit greifbar zu machen. Die BSC soll dabei allen Führungskräften und Mitarbeitern eine Orientierung im Alltag der operationalen Umsetzung und Entscheidungsfindung geben. Die BSC bildet das Bindeglied zwischen Geschäfts- und Risikostrategie und der operativen Steuerung der Bank.

Im Rahmen der geplanten Verankerung eines Nachhaltigkeitskonzepts sollen auch Nachhaltigkeitsziele berücksichtigt werden.
 

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

Unsere werteorientierte Unternehmensführung ist von nachfolgenden Grundsätzen geprägt:
Die genannten Werte sollen sich in unserem Haus widerspiegeln, zum Beispiel in den Service- und Beratungsstandards, in der Preis- und Produktpolitik oder im Beurteilungssystem.

Die Einhaltung der vorab beschriebenen Regeln und Prozesse wird - soweit möglich - permanent überwacht, um einen nachhaltig hohen Leistungsstandard sicherzustellen.

Mithilfe geeigneter Controlling-Instrumente (wie beispielsweise der BSC, Risiko- und Vertriebsreports) werden Fehlentwicklungen überwacht, nachgehalten, analysiert und bei Bedarf erforderliche Maßnahmen abgeleitet.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Die Vergütung unserer Beschäftigten entspricht den Anforderungen der Institutsvergütungsverordnung und basiert auf dem Tarifvertrag der Volks- und Raiffeisenbanken.

Unser Vergütungssystem ist derart ausgerichtet, dass sich daraus keine Interessenskonflikte zu Nachhaltigkeitszielen ergeben. Die Vergütungspolitik ist nicht an soziale und ökologische Aspekte gekoppelt. Ganz im Sinne der genossenschaftlichen Beratung werden für unsere Mitarbeiter keine hohen Anreize für übermäßig hohe variable Vergütungsanteile geschaffen. Im Jahr 2017 lag der variable Vergütungsanteil im Bankgeschäft bei unter 5% der Jahresgesamtvergütung.

Der Aufsichtsrat wird jährlich durch den Vorstand über die Vergütungssysteme, die Vergütungsstruktur und deren Strategiekonformität informiert.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Die Volksbank Raiffeisenbank Nordoberpfalz eG entlohnt Vorstandsmitglieder und Führungskräfte neben dem Festgehalt mit einer variablen Vergütung. Weder bei Vorstandsmitgliedern noch bei den Führungskräften bestehen hohe Abhängigkeiten von variablen Vergütungen.

Die Mitglieder des Aufsichtsrats bekommen eine Aufwandsentschädigung, die sich an den Empfehlungen des Genossenschaftsverbands Bayern (GVB) orientiert.

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

Bei der Kennzahl zur Vergütung des höchstbezahlten Mitarbeiters handelt es sich um eine vertrauliche und wettbewerbsrelevante Information. Deshalb sehen wir von einer Veröffentlichung ab. Eine weitergehende Auswertung diesbezüglicher Vergütungskennzahlen erfolgt nicht.

 

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Die Anspruchsgruppen der Volksbank Raiffeisenbank Nordoberpfalz eG ergeben sich aus den genossenschaftlichen Strukturen sowie deren Verwurzelung in der Region. Ein Prozess zur Identifikation unserer Anspruchsgruppen findet aus vorgenanntem Grund nicht statt.

Unsere wichtigsten Anspruchsgruppen sind: Mitglieder und Vertreter, Kunden, Mitarbeiter, unsere Region und die regionale Wirtschaft. Weitere Stakeholder sind: Bundesverband der Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR), Genossenschaftsverband Bayern e.V. (GVB), Rechenzentrale (Fiducia & GAD IT AG) sowie Verbundunternehmen der Genossenschaftlichen Finanzgruppe. Mit diesen Gruppen stehen wir in einem dauerhaften und intensiven Austausch, der uns in die Lage versetzt, unsere Regeln und Prozesse permanent zu optimieren und weiterzuentwickeln.

Wir planen ein regelmäßiges Führungs-Barometer zur Beurteilung der Führungskräfte durch die Mitarbeiter.

Für unsere Mitarbeiter sind innerhalb des Unternehmens strukturierte Informations- und Kommunikationsprozesse installiert. Des Weiteren haben wir ein betriebliches Vorschlagswesen eingerichtet. Hier können unsere Mitarbeiter Vorschläge und Ideen zur Verbesserung und Optimierung einreichen. Dies gilt auch für Nachhaltigkeitsthemen, die aus dem Mitarbeiterkreis zur Sprache kommen. Unsere neuen Mitarbeiter und Auszubildenden nehmen zu Beginn ihrer Tätigkeit an einer Geno-CI-Schulung (genossenschaftliche Werte und Leitbild) teil.

Das Fundament jeder Genossenschaft sind ihre Mitglieder. Dieser Grundsatz ist sogar gesetzlich verbrieft: In §1 des Genossenschaftsgesetzes. Unsere Mitglieder sind nicht nur Kunden, sondern auch Eigentümer unserer Bank. Unsere Mitglieder können ganz demokratisch Vertreter wählen. Diese vertreten die Gesamtheit der Mitglieder bei der jährlichen Vertreterversammlung, bei welcher unsere Geschäftszahlen offengelegt werden und unsere Unternehmensführung für Nachfragen und Diskussionen zur Verfügung steht. Zudem entscheiden die Vertreter über die Entlastung der Vorstände und des Aufsichtsrats, stellen den Jahresabschluss fest und beschließen, wie der Jahresüberschuss verwendet werden soll. Auch die Wahl neuer Aufsichtsratsmitglieder erfolgt über die Vertreterversammlung.

Im Rahmen zahlreicher Kundenveranstaltungen und -kontakte (persönlich und digital) wird der gesellschaftliche Dialog zu wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Fragestellungen innerhalb der Region gefördert. In unserem Haus ist auch ein Beschwerdemanagement eingerichtet. Hier werden alle Kundenbeschwerden erfasst und so schnell wie möglich abgearbeitet. Dies hat oberste Priorität. Uns ist hier wichtig, dass wir unsere Kunden zufrieden stellen, die Kundenbindung dauerhaft erhöhen und uns dadurch stets verbessern können.

Der Austausch mit dem BVR, GVB, Rechenzentralen und den Verbundunternehmen erfolgt im regelmäßigen Turnus in Form von Arbeitskreisen und Fachveranstaltungen.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Wir orientieren uns stark an unseren Mitgliedern und Mitarbeitern. Wir nehmen den Genossenschaftsgedanken wahr und sind wichtiger Finanzdienstleister, Arbeitgeber und Förderer sozialer und kultureller Projekte in unserer Region.

In der Genossenschaftlichen Beratung mit ihrem offenen Dialog werden die Kundenbedürfnisse, Wünsche und Ziele transparent und fließen damit in die Anforderungen an die permanente Anpassung unseres Geschäftsmodells ein.

Mit dem Aufsichtsrat, den Mitgliedern und Kunden sowie den Mitarbeitern haben wir in den letzten Jahren sehr intensiv über die Auswirkungen wesentlicher Zukunftstrends für unser Haus, insbesondere von Demografie und Digitalisierung, diskutiert. Insoweit lag ein wesentliches Anliegen dieser Anspruchsgruppen in der Einbindung in wesentliche Entscheidungen des Vorstands über die zukünftige geschäftspolitische Ausrichtung unserer Bank.

Zusätzlich haben wir im Frühjahr 2017 im Vorfeld des Zusammenschlusses der drei Ursprungsbanken zu einem großen Haus in 18 regionalen Vertreterdialogen unseren Vertretern und Ersatzvertretern die Beweg- und Hintergründe der Fusion dargelegt.

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Die zunehmende Digitalisierung stellt für uns als Genossenschaftsbank eine große Herausforderung dar. Im Mittelpunkt des Vertriebs stehen nach wie vor unsere Geschäftsstellen. Mit unserer Omni-Kanal-Strategie bieten wir unseren Kunden mehrere Vertriebswege an. Denn unser Ziel ist es alle unsere Kunden zu erreichen.

Wir handeln verantwortungsbewusst und haben das Produkt- und Prozessmanagement organisatorisch in unserem Haus verankert. Des Weiteren gibt es den Bereich "Multi-Kanal-Vertrieb", der sich regelmäßig mit aktuellen Themen, Trends und Neuerungen in diesem Bereich beschäftigt.

In nächster Zeit werden wir ein Crowdfunding-Portal einführen. Gemeinnützige Einrichtungen und Vereine werden wir bei der Erreichung ihrer Nachhaltigkeitsziele unterstützen.

Mit der zunehmenden Bedeutung des Themas Nachhaltigkeit steigt auch die Nachfrage nach nachhaltigen Geldanlagen. Wir nutzen diese Chance, in dem wir für unsere Kunden auf nachhaltige Geldanlageprodukte, wie z.B. auf Investmentportfolios der Union Investment, zurückgreifen können. In der Volksbank Raiffeisenbank Nordoberpfalz eG ist hierfür der UniRak Nachhaltig A unseres Verbundpartners Union Investment in unserer Empfehlungsliste enthalten. Damit fördern wir die soziale und ökologische Nachhaltigkeit bei der Geldanlage.

Als regionale Genossenschaftsbank legt die Volksbank Raiffeisenbank Nordoberpfalz eG besonderen Wert auf die Nähe zu ihren Kunden. Sie verfügt über das dichteste Geschäftsstellennetz in der nördlichen Oberpfalz und ermöglicht damit eine standortnahe Erreichbarkeit ohne große Anfahrtswege, was der Vermeidung von CO2-Emissionen dient. Parallel dazu bietet die Bank ihren Kunden die Möglichkeit, Bankgeschäfte jederzeit und ortsunabhängig über ihre Homepage oder Banking-Apps abzuwickeln und trägt damit ebenfalls zum Ressourcenschutz bei.

Im Kundenkreditgeschäft engagieren wir uns mit Darlehensmitteln für die energetische Sanierung von Bestandsgebäuden und vermitteln aktiv Förderdarlehen der Kreditanstalt für Wiederaufbau. Unsere Berater werden laufend sensibilisiert, derartige Darlehen in die Finanzierung - sofern möglich und sinnvoll - in die Kundenberatung einzubinden. Das wichtige Thema der Energieberatung bieten wir nicht selbst an, empfehlen aber dafür Energieberatungsfirmen aus unserem eigenen Kundenstamm weiter.

Des Weiteren wird der Papierverbrauch durch die Nutzung elektronischer Systeme, digitale Archivierung und durch doppelseitigen Papierbedruck reduziert.

In unserem Haus gibt es ein betriebliches Vorschlagswesen. Zahlreiche Vorschläge zur Verbesserung von Arbeitsabläufen oder zu Einsparungen im Betrieb stammen von unseren Mitarbeitern. Diese „Freude am Mitgestalten" wird gefördert und belohnt.

All die vorgenannten Punkte tragen zur Verbesserung der sozialen und ökologischen Auswirkungen unserer Produkte und Dienstleistungen bei.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen. Link

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

Im Rahmen der Sitzungen des Ausschusses für unsere Empfehlungsliste prüfen wir regelmäßig unsere Produktportfolios auf die nachhaltige Ausrichtung. Als Anlagemöglichkeit bieten wir unseren Kunden den UniRak Nachhaltig A der Union Investment an. Der Fonds ist ein Mischfonds, der überwiegend in internationale Aktien investiert. Daneben wird in Anleihen weltweiter Aussteller in Euro bzw. überwiegend währungsgesichert investiert. Der UniRak Nachhaltig A berücksichtigt bei der Auswahl der Wertpapiere und Emittenten ethische, soziale und ökologische Kriterien.

Der Anteil der nachhaltigen Fonds an unserem gesamten Fondsbestand beträgt derzeit unter 1%. Eine Aussage über den Prozentsatz der gesamten Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen, kann nicht getroffen werden.

In unseren Anlagerestriktionen haben wir seit mehreren Jahren Anlagen im Agrarrohstoff-Bereich ausgeschlossen.