5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Als kleines, wachsendes Unternehmen haben wir kein eigenes Organ zur Überwachung der Nachhaltigkeitsstrategie. Die Ausführung und Überwachung wird von unserem Geschäftsführer initiiert.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Als Dienstleistungsunternehmen liegt ein Schwerpunkt darauf, die Nachhaltigkeitsstrategie bei unseren Kunden in das operative Geschäft zu implementieren. Dies erreichen wir mittels eines ständigen Informationsaustausches durch Kommunikation. Unter anderem wollen wir in Zukunft einen Newsfeed auf unserer Homepage einsetzen und unsere Kunden über einen Newsletter informieren. Ein weiteres Puzzleteil dieser Kommunikation ist die Entwicklung einer App, mit der wir einen noch effektiveren Austausch mit unseren Kunden erreichen werden. Um unsere Kunden mittels modernster Technik zu unterstützen, fördern wir die Forschung durch innovative Pilotprojekte.  

In unserem eigenen Unternehmen legen wir großen Wert auf die Nachhaltigkeitsschulung der Mitarbeiter. Diese Schulungen finden zum einen in Form von Fortbildungen statt, die wir unter anderem im Rahmen unseres Mitarbeiter-Qualifikationskonzeptes für die Beraterlistungen durchführen (vgl. Kriterium 16). Zum anderen findet in den Teammeetings ein stetiger Knowhow Austausch über Projekte zu Energie- und Ressourceneffizienz sowie Nachhaltigkeitsmaßnahmen statt. Durch diesen Prozess hat jeder Mitarbeiter die Möglichkeit sich selbst weiterzuentwickeln und die Nachhaltigkeit im Unternehmen zu stärken. Denn Nachhaltigkeit beginnt im Kleinen: Wenn sich jeder Mitarbeiter ein paar Minuten Zeit pro Monat nimmt findet er sicher zehn einfache Möglichkeiten im Alltag nachhaltiger zu handeln.

Grundsätzlich sind wir davon überzeugt, dass es sinnvoller ist, wenn jeder Mitarbeiter von sich aus nachhaltig handelt und andere dazu motiviert, als nachhaltiges Handeln durch interne Regeln und Prozesse festzulegen und dadurch die Kreativität jedes einzelnen einzuschränken.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Aufgrund des sehr vielfältigen breit gefächerten Handlungsgebietes in unserem Arbeitsalltag haben wir wenig wiederkehrende Prozesse, denen wir ein festes Leistungsindikatorenset zuordnen können. Die Verbräuche werden ebenfalls nicht gemessen und keine Kennzahlen gebildet, da der Energieverbrauch unabhängig von unseren Prozessen ist.
Wir setzen daher auf die grundsätzliche Sensibilisierung der Mitarbeiter, Nachhaltigkeit in ihren individuellen Handlungen zu implementieren ohne konkrete Vorgaben für Einzelprozesse zu nennen

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator EFFAS S06-01
Anteil aller Lieferanten und Partner innerhalb der Lieferkette, die auf die Einhaltung von ESG-Kriterien bewertet wurden. Link

Wie in Kriterium 4 beschrieben, hat die pbr NETZenergie GmbH als Dienstleister keine Lieferkette von materiellen Ressourcen, die auf ESG-Kriterien bewertet werden kann. Dennoch gibt es Partner, mit denen wir bei verschiedenen Projekten zusammenarbeiten. Da wir als kleines Unternehmen mit einem breiten Tätigkeitsfeld sehr viele verschiedene Partner haben, ist für uns der Aufwand zu groß, jeden Partner auf ESG-Kriterien zu prüfen. Als Mittelweg haben wir in dem Fragebogen des Steakholder Dialogs unsere Partner befragt, ob Sie Nachhaltigkeitskriterien in Ihre Unternehmensstrategie mit einbinden. Im Ergebnis haben 20 % der befragten Partner geantwortet, dass Sie ESG Kriterien in ihre Unternehmensstrategie mit einbinden.

Leistungsindikator EFFAS S06-02
Anteil aller Lieferanten und Partner innerhalb der Lieferkette, die auf die Einhaltung von ESG-Kriterien auditiert wurden. Link

Eine Auditierung unserer Partner ist für uns zu aufwändig und nicht zielführend, da wir häufig wechselnde Partner haben.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Aktuell sind keine Vergütungsanreize für erzielte Nachhaltigkeitsziele in unserem Unternehmen implementiert. In Zukunft ist auch kein Belohnungssystem auf Basis von Sonderzahlungen geplant, da wir es für sinnvoller halten, nachhaltiges Handeln durch Motivation der einzelnen Personen bzw. des Teams zu bewirken.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Durch regelmäßige Teilnahme an Netzwerktreffen und regionalen Informationsveranstaltungen haben wir die Möglichkeit, die Position unseres Unternehmens klar zu identifizieren und die gesellschaftlich, sowie wirtschaftlich relevanten Anspruchsgruppen festzustellen. Gleichzeitig bietet sich dort auch die Möglichkeit mit den Experten und Akteuren des Fachbereichs in den Dialog zu treten und in stetigem Austausch zu bleiben. In der Zeit der Pandemie haben wir den Kontakt durch Online-Videokonferenzen und Webinaren aufrechterhalten.

Die Anspruchsgruppen wurden bereits im Vorjahr durch eine Stakeholder-Analyse ermittelt.

Die Anspruchsgruppen sind zum einen unsere Kunden aus Industrie und Gewerbe, deren Status beim Grad der Energieeffizienz und Beachtung von Nachhaltigkeitsthemen eine wichtige Grundlage zur Ausrichtung unserer Beratungsdienstleistungen darstellen. Als weitere wichtige Anspruchsgruppen sind Hersteller von Energietechnologien und Forschungseinrichtungen zu nennen. Hier ist ein stetiger Austausch die Grundlage für eine gemeinsame Weiterentwicklung energetisch optimierter Lösungen. Ein Hauptbestandteil unserer Nachhaltigkeitsstrategie ist es, unseren Kunden immer bessere und ökologisch nachhaltige Lösungen anzubieten (vgl. Kriterium 10). Des Weiteren nutzen wir Netzwerktreffen und Informationsveranstaltungen, um im Dialog die Entwicklung der politischen Rahmenbedingungen und gesellschaftlichen Akzeptanz zu den Veränderungen durch die Energiewende nachzuvollziehen (vgl. Kriterium 2 Absatz 1). Beispielsweise beeinflusst dies die Ausrichtung unserer Nachhaltigkeitsstrategie im Bereich der Quartierssanierung. Die Akzeptanz der Anwohner und die politischen Rahmenbedingungen haben großen Einfluss auf den Handlungsspielraum, den wir brauchen, um optimale Lösungen für nachhaltige Energiekonzepte zu entwickeln.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Der Kern unserer Dienstleistung ist die Verbesserung der Energieeffizienz unserer Kunden, sowie die Planung von nachhaltigen Energieversorgungen von Quartieren und Industrieanlagen. Daraus resultieren ökologisch nachhaltige Auswirkungen für unsere Kunden. Der soziale Aspekt besteht aus unserer Beratungstätigkeit zur Nachhaltigkeit. Außerdem beinhalten Quartierskonzepte zur Energieversorgung oft ein hohes Maß an Bürgerbeteiligungen, die durch gemeinsame Diskussionen und die Teilhabe an einer gemeinsamen Energieversorgung, als sozial positive Auswirkungen zu bewerten sind.

Ein ständiger Dialog mit Herstellern von Energietechnologien, Forschungseinrichtungen und unseren Kunden versetzt uns in die Lage, Marktpotentiale für Grüne Innovationen zu identifizieren, neue technische Lösungsansätze von Anlagenherstellern zu fördern und beratend zu begleiten. Dadurch steigern wir die Effizienz des Technologie-Transfers und gestalten eine Ausrichtung der Wirtschaft, hin zur ökologischen Energieerzeugung sowie zu einer gesteigerten Energieeffizienz, mit.

In unserem Arbeitsalltag kommt es häufig vor, dass wir energetische Schwachstellen, ungenutzte energetische Potentiale oder vermeidbare Emissionsquellen identifizieren, für die der Markt keine technische Lösung anbietet. An dieser Stelle initiiert die pbr NETZenergie GmbH Forschungsprojekte zur Entwicklung innovativer technischer Lösungen. Dies geschieht durch direktes Ansprechen der geeigneten Partner aus Forschung und Wirtschaft (teilweise auch mit Startups) sowie Beschaffung der entsprechenden Fördermittel. Dieses vernetzte Querdenken wird von der Geschäftsführung vorgelebt und durch das Einstellen neuer junger Mitarbeiter, sowie das aktive Beteiligen von Werksstudenten an diesen Prozessen mit neuen Gedanken bereichert.   Aktuell befinden sich drei Forschungsprojekte bei der pbr NETZenergie GmbH in Bearbeitung. Zwei Projekte fallen in den Bereich „Environment“: Die pbr NETZenergie GmbH hat ein Projekt initiiert, bei dem mit einem Holzvergaserhersteller und einer Forschungseinrichtung eine Technologie entwickelt wird, bei der Straßenlaub mittels Holzvergasertechnologie zur Stromerzeugung genutzt wird. In einem weiteren Projekt soll der Einsatz von Wasserstoff für eine mobile, autarke Energieversorgung eingesetzt werden.

Im Bereich „Governance“ erforscht die pbr NETZenergie GmbH mit einem mittelständischen Unternehmen aus der Lebensmittelbranche und einer Softwarefirma die Möglichkeiten zur Digitalisierung von Energiemanagementstrukturen. Dabei geht es um eine Steigerung der Effektivität von hierarchieübergreifenden Kommunikationsmechanismen, Schulung der Mitarbeiter und Datenmanagement bezogen auf das Thema Energie. Dadurch soll der administrative Aufwand für kleine Unternehmen reduziert werden, damit Sie ein Energiemanagement einführen können. Aktuell ist dies aufgrund des hohen personellen Ressourcenbedarfs für kleine Unternehmen nur sehr schwer möglich (besonders in der Lebensmittelindustrie).

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator EFFAS E13-01
Verbesserung der Energieeffizienz der eigenen Produkte im Vergleich zum Vorjahr. Link

Da das Unternehmen erst 2017 gegründet wurde, haben wir leider noch keine aussagekräftigen Daten zum Vergleich. Zudem werden keine materiellen Produkte hergestellt. Der Strom- und Wärmebedarf der IT sowie der Räume wurde im neunen Gebäude noch nicht ermittelt.

Leistungsindikator EFFAS V04-12
Gesamtinvestitionen (CapEx) in Forschung für ESG-relevante Bereiche des Geschäftsmodells, z. B. ökologisches Design, ökoeffiziente Produktionsprozesse, Verringerung des Einflusses auf Biodiversität, Verbesserung der Gesundheits- und Sicherheitsbedingungen für Mitarbeiter und Partner der Lieferkette, Entwicklung von ESG-Chancen der Produkte, u. a. in Geldeinheiten bewertet, z. B. als Prozent des Umsatzes. Link

Unser Kerngeschäft besteht unter anderem darin, Investitionen für ESG-relevante Bereiche bei unseren Kunden zu begleiten, indem wir Förderanträge stellen und die Planung der Projekte bzw. Anschaffungen unterstützen. Kennzahlen für die Investitionen unserer Kunden veröffentlichen wir nicht.

Bei Forschungsprojekten, die wir selbst initiieren (vgl. Kriterium 10), investieren wir durch unbezahlte Arbeitsleistung, wie die Erstellung des Forschungskonzeptes, die Planung des Projektverlaufs und die Beratung zur Platzierung der Forschungsergebnisse am Markt.