5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Die Verantwortlichkeit für das Thema Nachhaltigkeit / "Corporate Social Responsibility" liegt direkt beim Vorstand des Unternehmens. Operativ wird die Nachhaltigkeitsberichterstattung über das direkt dem Vorstand unterstellte Referat "Zentrale Unternehmenskommunikation" durchgeführt. Aus dem im Leitbild des Unternehmens formulierten Selbstverständnis heraus trägt jeder einzelne Mitarbeiter Verantwortung für nachhaltiges Verhalten im Kontext seiner Arbeit und Aufgabe. 

Langfristiges Ziel ist es, das Nachhaltigkeitsmanagement im Zuge der weiteren Professionalisierung des CSR-Controllingprozesses zentral zu steuern und dabei in jedem Unternehmensbereich als feste Berichtsgröße zu etablieren. Ein Arbeitskreis Nachhaltigkeit zum Informationsaustausch ist 2018 initialisiert worden.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Die Mitarbeiter des BGV müssen alle in ihrem Arbeitsumfeld einschlägigen Gesetze und Vorschriften sowie die internen Anweisungen und Richtlinien beachten.

Zu diesem Zweck wurde u. a. das Interne Kontrollsystem (IKS) eingerichtet und ständig weiterentwickelt. Dadurch wird die Einhaltung gesetzlicher, aufsichtsrechtlicher sowie interner Vorschriften sichergestellt, Fehler/Manipulationen erkannt und Korrekturen ermöglicht.

Der Aufbau, die Aktualisierung und die Befolgung des IKS sind Führungsaufgaben. 

Durch das ausgeprägte, interne Kontrollsystem, das Arbeitsanweisungen, Plausibilitäts- und Abstimmungsprüfungen, die organisatorische Trennung von Funktionen sowie umfangreiche Kontrollen beinhaltet, wird sichergestellt, dass mögliche Risiken im Rahmen der operationellen Tätigkeiten der Funktionseinheiten vermieden bzw. auf ein akzeptables Maß reduziert werden. Insbesondere wird durch regelmäßige und effektive Kontrollen die Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems überprüft und dokumentiert. Die technischen Kontrollen im Schadenbereich werden verfeinert. Die Verbesserung der Sicherheitsmaßnahmen ist das Ziel. Die Funktionen des IT-Sicherheitsbeauftragten, Compliancebeauftragten, Datenschutzbeauftragten, Brandschutzbeauftragten und Notfallbeauftragten stellen durch die Kontrolle und Überwachung der Einhaltung der jeweiligen Vorgaben ein wirksames Internes Kontrollsystem in diesen Bereichen sicher.

Der Informationssicherheit wird große Bedeutung beigemessen. Daher existieren im Bereich der  Datenverarbeitung umfassende Zugangskontrollen und Schutzvorkehrungen, die die Sicherheit der Programme und Daten gewährleisten. Für den Schutz des internen Netzwerks werden ständig angepasste Firewalls und Antivirenprogramme eingesetzt. Ergänzt werden diese Maßnahmen durch regelmäßige Datensicherungen, die im Bedarfsfall eine rasche Wiederherstellung von Daten ermöglichen. Mit Hilfe der implementierten IT-Notfallplanung und der laufenden Weiterentwicklung der IT-Prozesse wird das IT-Sicherheitsmanagement weiter ausgebaut und den Entwicklungen angepasst. Rechtliche Risiken und Risiken aus Geschäftsprozessen existieren prinzipiell auch beim Badischen Gemeinde-Versicherungs-Verband, besondere existenzgefährdende Sachverhalte haben sich allerdings nicht konkretisiert. Von der Internen Revision werden alle Unternehmensbereiche regelmäßig dahingehend überprüft, ob sie bei der Durchführung ihrer Tätigkeiten die dafür gültigen gesetzlichen Regelungen und bestehenden unternehmensinternen Anweisungen einhalten. Neben der laufenden Prüfung der Betriebs- und Schadenbereiche werden die Effektivität und Effizienz des Risikomanagementsystems regelmäßig kritisch überprüft. Ferner wird der Kapitalanlagebereich einer umfassenden Prüfung entsprechend der aufsichtsrechtlichen Anforderungen unterzogen.

Weitere Regeln und Rahmenbedingungen zur Einhaltung nachhaltiger Standards sind:

  • GDV Verhaltenskodex für den Vertrieb von Versicherungsprodukten
  • Risikomanagement
  • Nachhaltigkeitskriterien in der Produktentwicklung
  • Nachhaltigkeitskriterien in der Beschaffungsrichtlinie
  • Nachhaltigkeitsaspekte im Personalleitfaden
  • Compliance-Richtlinien
 

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Dieser Bericht wurde für das Jahr 2017 erstmals erstellt. Die dem Deutschen Nachaltigkeitskodex zu Grunde liegenden Leistungsindikatoren sollen künftig weiter zur internen Planung und Kontrolle genutzt werden. 

Daneben fließen die weitergehenden Berichtspflichten und branchenspezifischen Reports (wie die Berichterstattung zu Solvency II) als Kontroll- und Monitoring-Größen mit ein. So wird zum Beispiel bereits im Zuge des dezentralen Risikomanagements ein detailliertes Reputationsmanagement erhoben, anhand dessen sich Maßnahmen aus dem Bereich CSR abbilden lassen.

Sämtliche Maßnahmen des Mitarbeiterengagements, wie etwa das Weiterbildungskonzept, das Gesundheitsmanagement oder der Bereich "Work-Life-Balance" werden bereits über die regelmäßige Evaluierung durch das „auditberufundfamilie"  zertifiziert. 
 

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

Die Unternehmenswert und -grundsätze sind im Leitbild des BGV zusammengefasst und gelten als Grundlage jedweden unternehmerischen Handelns der Mitarbeiter des Versicherers. Das Leitbild ist öffentlich kommuniziert.

Darüber hinaus regulieren die Compliance-Richtlinien des Unternehmens die Verhaltensstandards.
Zudem sind die BGV-Versicherung AG sowie die Badische Rechtsschutzversicherung AG dem "Verhaltenskodex für den Vertrieb von Versicherungsprodukten" des Gesamtverbandes der Deutschen Versicherungswirtschaft e.V. (GDV) beigetreten und haben sich zu dessen Einhaltung verpflichtet.
 

Berichte über die Solvabilität und Finanzlage (SFCR)

Der Bericht über die Solvabilität und Finanzlage (sog. „Solvency and Financial Condition Report“, SFCR) basiert auf den Vorschriften aus der europäischen Richtlinie 2009/138/EG zur Aufnahme und Ausübung der Versicherungs- und der Rückversicherungstätigkeit (Solvency II-Richtlinie). Er ist an Versicherungsnehmer und Anspruchsberechtigte gerichtet. Die interne Überprüfung des Governance-Systems durch den Vorstand hat ergeben, dass das Governance-System des BGV Konzerns angemessen und wirksam ist. 

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Die Vergütungssysteme für Aufsichtsratsmitglieder, Geschäftsleiter und Mitarbeiter von Versicherungsunternehmen müssen angemessen, transparent und auf eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens ausgerichtet sein.

Im Rahmen des Solvency II-Prozesses wurden mit der „Leitlinie Vergütung“  diese Grundsätze der Vergütung für Aufsichtsrat,  Vorstand sowie  Mitarbeiter des Innen- und Außendienstes im BGV-Konzern festgelegt. Die Leitlinie Vergütung wird regelmäßig durch die BaFin geprüft und im BGV-Intranet transparent für alle Mitarbeiter veröffentlicht. Sie ist Teil der Gouvernance- und Kontrollstrategie des Konzerns und  basiert auf folgenden rechtlichen Grundlagen:

Die Orientierung nach langfristiger und tragfähiger Wertschöpfung sind den allgemeinen Unternehmenszielen immanent und dadurch in die individuellen Zielvereinbarungen inkludiert bzw. mitausschlaggebend für die Vergütungspolitik der obersten Führungsebene.

Konkrete Nachhaltigkeitsziele sind hingegen nicht das Vergütungssystem integriert. Die Schaffung eines solchen Anreizsystems ist auch nicht geplant. Demnach its hier auch keine konkrete Kontrolle etwaiger Nachhaltigkeitsziele im Vergütungssystem installiert.

Bei den Vergütungen für den Aufsichts- und Verwaltungsrat handelt es sich im Wesentlichen um Aufwandentschädigungen, die schon ihrer Höhe nach keine negative Anreizwirkung entfalten und fix vergütet werden. Mitgliederversammlung und Hauptversammlung überprüfen regelmäßig die Angemessenheit der Aufwandsentschädigung. Zuletzt wurde beim BGV im Jahr 2016 mit Zustimmung des Innenministeriums Baden-Württemberg eine Erhöhung  zum 01.01.2017 vorgenommen.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Beschlüsse des Verwaltungsrats über Verträge des BGV mit Geschäftsleitern sind der Rechtsaufsichtsbehörde vorzulegen. Ein Beauftragter des Innenministeriums Baden-Württemberg nimmt regelmäßig an den Verwaltungsratssitzungen teil, so dass bereits die Vorbereitung und Beratung über zu treffende Beschlüsse über Dienstverträge dem Innenministerium bekannt sind.  Darüber hinaus erfolgt auch im Anschluss an Beschlüsse eine formale Vorlage durch den Vorstand.

Folgende Regelungen auf der Ebene der Geschäftsleitung  und der leitenden Führungskräfte belegen die Verknüpfung der Vergütungspolitik mit dem Erreichen von Nachhaltigkeitszielen bzw.  der langfristigen Wertschöpfung:
Der Verwaltungsrat überprüft regelmäßig die Angemessenheit der Geschäftsleitervergütung. Das Ergebnis der Überprüfung wird schriftlich dokumentiert. Zuletzt 2016 erfolgte, auch unter Einbeziehung eines externen Beraters sowie von Vergleichskennzahlen aus der Versicherungswirtschaft, eine Aktualisierung  des beschriebenen Vergütungsmodells. Konkrete Vergütungszahlen können nicht genannt werden.

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

Die Geschäftstätigkeiten des BGV Konzerns beschränken sich auf das Gebiet der Bundesrepublik Deutschland weshalb nicht nach unterschiedlichen Ländern differenziert werden muss. Dieser Leistungsindikator wird im Zuge dessen als nicht wesentlich angesehen, da die Jahresvergütung demnach nicht länderspezifisch unterschiedlich angesetzt ist. 

Auf der Mitarbeiterebene innerhalb der BGV AG erfolgt im Innendienst eine Fixvergütung nach Tarifvertrag oder eine übertarifliche Vergütung. Bei den Mitarbeitern im Außendienst enthält der variable Anteil neben den Provisionen auch Parameter einer „leistungsorientierten Vergütung“, die sich u.a. anhand der Qualität und Intensität der Kundenbetreuung und damit an einer nachhaltigen Wertschöpfung bemisst.

Konkrete Vergütungszahlen bzw. das geforderte Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person gegenüber dem Median können nicht genannt werden. Eine Auswertung zu diesem Indikator wird aus Vertraulichkeitsgründen nicht erhoben.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Einen Nachhaltigkeitsbeirat oder eine ähnliche Stakeholdereinheit gibt es nicht. Demnach wurde auch  kein institutionalisierter Prozess zur Identifikation weiterer Stakeholder und Anspruchsgruppen aufgesetzt.

Anspruchsgruppen des BGV sind in erster Linie die Kontrollorgane wie der Verwaltungsrat des Konzerns oder die beiden Aufsichtsräte (BGV-Versicherung AG und Badische Rechtsschutzversicherung AG), die in der Regel viermal im Jahr tagen. Die genannten Kontrollorgane setzen sich aus Vertretern der Städte und Gemeinden, des Sparkassenverbandes Baden-Württemberg, der Landkreise, der Zweckverbände, Gemeindefachverbände und des Vorstandes zusammen. Die genaue Zusammensetzung kann dem aktuellen Geschäfstbericht entnommen werden.

Dazu kommt der regelmäßige Austausch der Geschäftsführung mit dem Betriebsrat und dem, aus Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen zusammengesetzten Wirtschaftsausschuss des BGV.

Seit 2017 lässt der BGV seinen Nachhaltigkeitsbericht durch den Deutschen Nachhaltigkeitskodex prüfen. Weiterer Nachhaltigkeitspartner des BGV ist die Initiative "Fairantwortung".  Fairantwortung verfolgt das das Ziel, möglichst viele Unternehmen, Kommunen, Verbände, Organisationen, Institutionen sowie Bürgerinnen und Bürger mit auf die Reise hin zu mehr Nachhaltigkeit zu nehmen. Es geht der Initiative darum zu sensibilisieren und ökologische und soziale Alternativen aufzuzeigen. Hier steht der BGV im jährlichen Austausch und evaluiert sein Nachhaltigkeitsengagement.

Dazu führt der BGV einen ständigen Dialog mit seinen Engagementpartnern aus Sport und Kultur, wie zum Beispiel den Rhein-Neckar Löwen, dem SC Freiburg, dem Landesmusikrat Baden-Württemberg e.V., der DHBW Hochschule Karlsruhe oder dem Baden-Württembergischen Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst. 

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Das beschriebene Engagement für die eigenen Mitarbeiter wird durch die kontinuierliche Arbeit des Betriebsrats, der Interessensvertretung der Arbeitnehmer, befördert.

Das aktive gesellschaftliche Engagement des BGV resultiert aus dem stetigen und langjährigen Austausch mit den Kooperationspartnern aus Sport und Kultur.

Ein fest institutionalisierter Stakeholderdialog findet nicht statt. Somit können auch keine konkreten von außen herangetragenen Themen benannt werden.

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Der BGV hat im Jahr 2018 einen umfangreichen Transformationsprozess in die Wege geleitet. Im Zuge dessen werden in den Bereichen Produkt, Vertrieb, Prozesse, Marketing und Kommunikation neue Wege evaluiert und konzipiert. Die Transformationsteams bestehen hierarchie- und bereichsübergreifend aus Mitarbeitern des BGV, die sich in regelmäßigen Sprints und unter Zuhilfenahme neuer Kreativtechniken auf zukünftige Geschäftsprozesse vorbereiten. Die Ergebnisse der Teams werden in 2019 in das Geschäftsmodell des BGV integriert werden.

Weiterhin zählt zum Innovationsprozess des BGV das betriebliche Vorschlagswesen (siehe auch Kriterium Arbeitnehmerrechte) sowie die Möglichkeit zur Teilnahme an Innovationsteams, die in agilen Kleinprojekten an Zukunftsthemen wie E-Mobilität, Insuretech-Lösungen, etc... arbeiten. 

Um das Innovationsmanagement fester in die eigene Prozesslandschaft zu integrieren, hat sich der BGV schon 2017 eine Digitale Agenda gegeben. Sie definiert die Meilensteine, die das Unternehmen in den kommenden Jahren erreichen will. Mit ihrer Hilfe plant und steuert der BGV-Konzern den Prozess der Digitalisierung vorausschauend und zielgerichtet. Zu den einzelnen Themenkomplexen gibt es inzwischen feste Arbeitsgruppen, die sich regelmäßig treffen und an den Vorstand berichten. Die digitale Agenda gliedert sich in die folgenden Bereiche auf:

Dunkelverarbeitung
Dunkelverarbeitung bedeutet, dass typische und immer wiederkehrende Aufgaben vollständig digitalisiert ablaufen, also „im Dunkeln“ bleiben, weil kein Mitarbeiter mehr händisch eingreifen muss. So soll zum Beispiel ein Versicherungsantrag automatisch erfasst und die Police ausgestellt werden. Das beschleunigt den Service für unsere Kunden und reduziert interne Aufwände. Ein wichtiger Schritt auf dem Weg dorthin ist es, die Antragsprozesse zu vereinheitlichen. Außerdem wollen wir die Zahl der Papieranträge deutlich reduzieren.


Automatisierung
Die Automatisierung reicht über die Dunkelverarbeitung hinaus. Auch hier geht es darum, standardisierte Prozesse  vollständig automatisiert zu gestalten, also gängige Prozesse mit Hilfe von Technologien automatisch ablaufen zu lassen oder die Unterstützung durch Technik auszubauen. Ein Beispiel dafür ist eine Software für Schrifterkennung im Posteingang und die automatische Zuordnung der Schriftstücke. Ein weiteres Beispiel ist die standardisierte Schadenmeldung. Hier kommt verstärkt eine Software zum Einsatz, die mögliche Betrugsfälle automatisch erkennt und damit die Prüfung jedes einzelnen Falles überflüssig macht. Das beschleunigt die Arbeit und verbessert die Qualität.


Digitale Kundenschnittstelle
Die Digitalisierung hat in erster Linie die Kommunikation revolutioniert. Chats, Social Media und Online Services bieten schnelle und unkomplizierte Austauschmöglichkeiten zwischen Unternehmen und ihren Kunden. Wir sind hier bereits gut aufgestellt, beispielsweise mit unserem Kundenportal auf unserer Homepage, die zahlreiche Self Services bieten. In der nächsten Zeit werden wir die digitale Kundenschnittstelle weiter ausbauen und unseren Kunden neue digitale Kanäle bieten, um mit uns noch einfacher in Kontakt zu treten.


Wissensmanagement
Im digitalen Zeitalter wächst die Menge an Wissen jeden Tag um ein Vielfaches. Deshalb haben wir den professionellen Umgang damit als zentralen Aspekt unserer digitalen Agenda identifiziert. Mithilfe einer umfassenden Wissensdatenbank ist das unternehmensweite Wissen jederzeit zentral abrufbar. Das spart viel Zeit und Arbeit, auch bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter.


Führung und digitaler Wandel
Digitalisierung ist mehr als eine rein technische Weiterentwicklung: Sie bringt einen grundlegenden Wandel der Arbeitswelt mit sich. Sie erfordert neue Fähigkeiten. Sie erfordert aufgeschlossene und flexible Mitarbeiter. Deshalb sehen wir als BGV den digitalen Wandel als zentrale Führungsaufgabe. Wir wollen die Führungskräfte und die Mitarbeiter im digitalen Wandel begleiten, digitale Kenntnisse fördern und unsere Prozesse ganzheitlich betrachten. Deshalb suchen wir aktiv den Austausch mit unseren Führungskräften zu diesen Themen und sorgen dafür, dass die Ideen der Mitarbeiter in diesen Wandel einfließen.


Alle, als wesentlich identifizierten Handlungsfelder werden sozialverträglich umgesetzt und sind als der nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens zuträglich eingestuft worden.


Nachhaltige Produktentwicklung

Versicherungsprodukte sind grundsätzlich auf ökonomische Nachhaltigkeit ausgerichtet. Darüber hinaus setzt der BGV in seinem Leistungsangebot innovative soziale und ökologische Akzente. Im Folgenden sind entsprechende Beispiele aus der BGV-Produktpalette aufgezählt. Über die exakten ökologischen und sozialen Wirkungen dieser Anreize können keine Angaben gemacht werden. Es handelt sich in der Regel um allgemeine Anreizsysteme, die ökologisches und soziales Handeln "belohnen". 

BGV-„Blaulichttarif“ für Ersthelfer
Ehrenamtliche Ersthelfer der freiwilligen Feuerwehr, des technischen Hilfswerkes oder eines anderen medizinischen Rettungsdienstes erhalten beim BGV Versicherungsschutz zu besonders günstigen Konditionen. Dies gilt für folgende Sparten: Kfz-Versicherung, Wohngebäudeversicherung, Hausratversicherung, Privathaftpflichtversicherung und Unfallversicherung.


Hausratversicherung – Energieeffiziente Neuanschaffungen
Im Exklusiv-Tarif der BGV-Hausratversicherung wird die Anschaffung nachhaltiger, energieeffizienter Gerätschaften subventioniert. Im Schadensfall werden die Mehrkosten für neu zu beschaffende wasser- und energiesparende Waschmaschinen, Kühlschränke, Trockner, Geschirrspüler und Gefrierschränke der zu diesem  Zeitpunkt höchsten verfügbaren Effizienzklasse ersetzt.


Ökobonus in der Wohngebäudeversicherung
Der Exklusivtarif der Wohngebäudeversicherung beinhaltet eine erweiterte Elektronikdeckung für Photovoltaikanlagen (Allgefahrendeckung, Tierverbiss und Entschädigung für Nutzungsausfall). Zudem erhält der Kunde einen speziellen Ökobonus bei Errichtung eines klimafreundlichen Passivhauses.


Ökobonus in der Kfz-Versicherung
Für umweltfreundliche Fahrzeuge bietet der BGV bereits seit 2014 auf den Beitrag in der Kfz-Haftpflichtversicherung einen Öko-Nachlass von 5 Prozent. Hierzu zählen Fahrzeuge mit einer CO2-Emission von weniger als 110g/km sowie Fahrzeuge mit folgenden Antriebsarten: Hybrid, Elektro, Erd-/Autogas oder Wasserstoff. Zusätzlich wurde der Tarif BGVFLEXImobil 2018 eingeführt: Wer sein Auto öfters stehen lässt, zahlt hier auch weniger. 


Prozessoptimierung bei Wohngebäude-, Kraftfahrt- und Rechtsschutzversicherung
2018 hat der BGV für die genannten Sparten die Ausstellung der Papieranträge abgeschafft. Bisher wurden die entsprechenden Anträge aus den Angebotsrechnern jeweils ausgedruckt und  unterschrieben versendet. Dies wird nun über einen reinen Onlineprozess abgebildet. Dazu werden sämtliche Verbraucherinformationen nur noch als PDF per Mail versendet.


Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

Nachhatligkeitskriterien sind der Kapitalanlagestrategie des BGV immanent. Somit liegen bei nahezu 90 % der Finanzanlagen Umwelt- und soziale Faktoren für die Anlageentscheidung zu Grunde. Die Strategie des BGV ist als "Two-Fund-Separation" konzipiert: