5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Herr Stephan Henkel (Geschäftsführer),
Herr Holger Heuschen (Bereichsleiter),
Herr Dr. Stefan Hirschmann (Bereichsleiter)


sind Verantwortliche für Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung im Speziellen sowie allgemein für sämtliche ökologische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Themen und somit Ansprechpartner für diesen Bericht.

Mit dem Ziel, nachhaltigkeitsrelevante Aspekte im Unternehmen noch fester in den Organisationsstrukturen zu verankern, wurde im Jahr 2017 die Arbeitsgruppe Nachhaltigkeit mit Mitgliedern aus verschiedenen Unternehmensbereichen gegründet. Die Mitglieder verstehen sich als Kommunikatoren zwischen den verantwortlichen Abteilungen und der Geschäftsleitung.

Der Nachhaltigkeitsbericht bezieht sich auf das Berichtsjahr 2017, das auch dem Geschäftsjahr der VÖB-Service GmbH entspricht. Es ist der erste Nachhaltigkeitsbericht der VÖB-Service GmbH, der in Zukunft im zwei-jährlichen Rhythmus aktualisiert werden soll.

Organigramm

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Wichtige Prozesse und Regeln sind in der Qualitätsmanagement-Datenbank (QM) und im CRM-System bereits definiert. Interne Abläufe und Aufträge werden in wiederkehrenden Zyklen überprüft und reflektiert.

Die Kontrolle der Zielerreichung und der Wirksamkeit der Prozesse und Regeln wird durch die Geschäftsleitung, Abteilungsleiter/-innen, Wirtschaftsprüfer, die Finanzbuchhaltung sowie den Beirat geregelt. Der Beirat wird quartalsweise in einer Unternehmensübersicht über Erlöse, Aufwendungen und den Stand der Geschäftstätigkeit unterrichtet. Diese Unterrichtung erfolgt auf Grundlage der Planung für alle Profitcenter, die von Abteilungsleitern und der Geschäftsleitung zunächst im Herbst für das jeweils künftige Geschäftsjahr mit allen Aufwands- und Ertragspositionen erstellt und anschließend unterjährig bis zu dreimal in Forecasts aktualisiert wird.

Um während eines Notfalls den Geschäftsbetrieb zu gewährleisten, hat die VÖB-Service GmbH ein Notfallhandbuch entwickelt, welches zweimal jährlich aktualisiert wird.

Maßnahmen zur Arbeitssicherheit werden in quartalsweise stattfindenden ASA-Sitzungen durch die Sicherheitsbeauftragte dokumentiert.

 

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Die Gesamtverantwortung für korrektes ethisches und integres Verhalten liegt bei der Geschäftsleitung.

Auf Basis der Unternehmenspolitik, Vorgaben und Zielsetzungen sowie unter Nutzung der Erfahrungen des betrieblichen Alltags, entwickelt die Geschäftsleitung die Unternehmenszielsetzung.

Bei der Erstellung und Verfolgung dieser Ziele und Maßnahmen werden auch qualitative, umwelt-, energie- und sicherheitsrelevante Inhalte berücksichtigt und bewertet.

Für den Nachweis der gesetzten Standards zu Umwelt, Energie, Sicherheit, Gesundheit und Qualität stehen die nachstehenden Leistungsindikatoren zur Verfügung.
Zusätzlich erfolgt die Überprüfung der im Rahmen der Nachhaltigkeitsberichterstattung gesetzten Ziele durch die Mitglieder der Arbeitsgruppe Nachhaltigkeit.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator G4-56
Beschreiben Sie die Werte, Grundsätze sowie Verhaltensstandards und -normen (Verhaltens- und Ethikkodizes) der Organisation.

VÖB-Service analysiert den Geschäftsverlauf und vergleicht die Bilanz regelmäßig mit Branchenkennziffern im Rahmen der Sparkassen-Einzelbilanzanalyse. Diese enthält alle Darstellungen und Erläuterungen zur Finanz- und Ertragslage.

Planabweichungen werden monatlich auf Grundlage der Corporate-Planner-Auswertung (kurzfristige Erfolgsrechnung) sowohl mit den jeweiligen Abteilungsleitern als auch in der Geschäftsleitung erörtert und ggf. Maßnahmen eingeleitet.

Ferner dienen Kampagnenpläne und unterschiedliche Forecast-Betrachtungen sowie Kostenblockanalysen der Steuerung einzelner Geschäftsbereiche.

Das aus der Belegschaft heraus entwickelte Firmenleitbild gibt akzeptierte und ambitionierte Maßstäbe im Hinblick auf Qualität, Innovation und Nachhaltigkeit in Form sog. Leitbildsätze vor. Diese ermöglichen es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie der Führungsebene das Arbeitsverhalten, die Kommunikation und Zusammenarbeit, die Führung und Entscheidungsfindung entsprechend auszurichten und zu optimieren.  Im Rahmen der regelmäßigen Mitarbeitergespräche werden diese in die individuellen Zielvereinbarungen eines jeden einzelnen eingebunden und auf ihren Erreichungsgrad kontrolliert.


8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Die Unternehmenspolitik ist auf Nachhaltigkeit sowie konstanten Erfolg auf mittlere und längere Sicht ausgerichtet. Die Wahrnehmung von Impulsen und Ideen aus der gesamten Mitarbeiterschaft ist wichtig, ein ehrlicher, kollegialer und fairer Umgang bestimmt das Betriebsklima. So werden zukunftsfähige und sichere Arbeitsplätze mit Entwicklungsmöglichkeiten und zeitgemäße moderne Arbeitsbedingungen gewährleistet, die sich an den Anforderungen des Unternehmens und den Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter orientieren.

Am Unternehmenserfolg werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch anforderungs- und leistungsbezogene Vergütung beteiligt. Die VÖB-Service GmbH orientiert sich hierbei am "Tarifvertrag für das private Bankgewerbe und die öffentlichen Banken".

Die Bezüge setzen sich aus fixen und variablen Bestandteilen zusammen.


Die variable Vergütung ist abhängig von der Erreichung von Zielen, die sich an kaufmännischen Kennzahlen sowie an einer dauerhaften Wertschöpfung orientieren, die sowohl ökonomische, soziale und ökologische Aspekte berücksichtigen.

In halbjährlich stattfindenden Personalgesprächen werden messbare Erfolgskriterien vereinbart. Die Auswertung der Zielvereinbarung des Mitarbeiters erfolgt durch den Abteilungsleiter in Absprache mit der Geschäftsleitung. Die Auswertung der Zielvereinbarung des Abteilungsleiters erfolgt durch die Geschäftsleitung.

Bei jedem Personalgespräch wird ein „Leitbildsatz“ mit auf den Weg gegeben, der im künftigen Halbjahr besondere Beachtung im Arbeitsalltag finden soll.





Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator G4-51a
Vergütungspolitik – Berichten Sie über die Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und die leitenden Führungskräfte.

Die Tantieme- und Leistungszulagen-Regelungen der VÖB-Service GmbH werden für die Abteilungsleiterinnen und -leiter durch die Geschäftsleitung geregelt. Alle weiteren Mitarbeiter/innen vereinbaren Ihre Ziele mit ihren jeweiligen Abteilungsleiterinnen oder -leitern (in Abstimmung mit der Geschäftsleitung). Die Ziele werden halbjährlich neu vereinbart.

Der Beirat legt die Zielwerte für die Geschäftsleitung der VÖB-Service GmbH fest. Nach Ablauf eines jeden Geschäftsjahres entscheidet der Beirat, inwieweit diese Ziele erreicht wurden.  

Leistungsindikator G4-54
Nennen Sie das Verhältnis der Jahresvergütung des höchstbezahlten Mitarbeiters in jedem Land mit signifikanten geschäftlichen Aktivitäten zum mittleren Niveau (Median) der Jahresgesamtvergütung aller Beschäftigten (ohne den höchstbezahlten Mitarbeiter) im selben Land.

Die VÖB-Service GmbH berichtet in ihrem Jahresbericht 2016/2017 (Seite 37) über die Verantwortung gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie über die entsprechenden Anreizsysteme.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Die VÖB-Service GmbH steht im regelmäßigen Austausch mit ihren Anspruchsgruppen. Die Größe des Unternehmens und das Geschäftsumfeld ermöglichen es, relevante Stakeholder im Laufe des Tagesgeschäftes festzustellen und im Blick zu behalten.

Hierzu gehören alle Personen und Organisationen, die durch die Unternehmenstätigkeit beeinflusst werden oder selbst Einfluss auf das Unternehmen haben: 

- Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands, VÖB (Muttergesellschaft)
- Mitgliedsinstitute des VÖB und deren Mehrheitsbeteiligungen
- Banken, Sparkassen und sonstige Kunden
- Mitarbeiter ...

Mit Stakeholdern, sofern es Kunden betrifft, insbesondere aber auch mit dem alleinigen Gesellschafter, dem VÖB, finden regelmäßig Arbeitskreise, Gremiensitzungen, Workshops und vielschichtige bilaterale oder multilaterale Meetings statt. Die Ergebnisse fließen ganz maßgeblich in die (Weiter-)Entwicklung aller Produkte und Dienstleistungen ein. Dieser Austausch ist im Leitbild der Gesellschaft manifestiert.
 
Durch regelmäßige Umfrageanalysen sowie in fachspezifischen Arbeitsgruppen werden alle Anspruchsgruppen nach ihren Erwartungswerten und Marktinteressen bewertet.

In der jährlich stattfindenden "Großen Klausurtagung" wird mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Zusammenarbeit zwischen diesen, dem Führungsteam und der Geschäftsleitung neu erörtert. In diesem Zuge ist auch das Firmen-Leitbild entstanden, an dem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv mitgewirkt haben.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator G4-27
Nennen Sie die wichtigsten Themen und Anliegen, die durch die Einbindung der Stakeholder aufgekommen sind, und wie die Organisation auf jene wichtigen Themen und Anliegen reagiert hat, einschließlich durch ihre Berichterstattung. Nennen Sie die Stakeholdergruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen jeweils angesprochen haben.

Im Zentrum sämtlicher Aktivitäten stehen die Interessen der Anspruchsgruppen. Diese werden in die Weiterentwicklung der Produkte und in die Nachhaltigkeitsstrategie einbezogen.

bedarfsweise monatlich quartalsweise 1/2-jährlich 1 x jährlich alle 2 Jahre
Abteilungs-
newsletter
Führungsteam-Jour-fixe Vertriebsmeeting des Führungsteams Beiratssitzung Abteilungs-
klausurtagung
VÖB-Service-Kongress für alle Anspruchsgruppen
Kundenumfragen Allgemeiner Jour-fixe mit allen Mitarbeitern Quartalsbericht Mitarbeiter-
gespräch / Zielvereinbarung
Weihnachtsfeier  
Mitarbeiter-
umfragen
Ideenzeit Forecast-Überprüfung   Betriebsausflug  
Pressemitteilungen

"Aktionsmittwoch" im Casino (2x monatlich)

    Gesundheits-Präventionstag  
Teilnahme an Messen und Kongressen       Jahresbericht  
Arbeitsgruppen       Kunden-
veranstaltungen
 
Weiterbildungs-
veranstaltungen
         

Impulse mit Nachhaltigkeitsaspekt gingen vor allem aus den internen Ideenzeiten hervor, z.B.:  
Aus Kundenveranstaltungen wie Arbeitskreisen und Workshops sowie Netzwerkveranstaltungen auf Verbandsebene ergeben sich vor allem Ideen zu Erweiterung der Dienstleistungspalette sowie Produktentwicklungen und -verbesserungen, die wiederum eine nachhaltige Etablierung dieser Produkte und Dienstleistungen am Markt im Allgemeinen und bei den bestehenden Kunden im Besonderen fördern und sicherstellen.

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Aufgrund der Art der Produkte und Dienstleistungen sind deren soziale und ökologische Auswirkungen vorwiegend indirekt messbar. VÖB-Service nimmt entsprechende Effekte im Rahmen der Innovationsprozesse durch Marktbeobachtung, Kundenbefragung und vorausschauendes Innovations- und Produktmanagement in den Blick.

Innerhalb der Gesellschaft haben sich insgesamt 12 interdisziplinäre Arbeitsgruppen gebildet. Im Sinne dieses Innovations- und Produktmanagements sind hiervon insbesondere die Gruppen "Leitbild", "Innovation & Effizienz durch Vernetzung" sowie "QM - Qualitätsmanagement" zu nennen.

Darüber hinaus finden regelmäßige "Ideenzeiten" sowohl innerhalb einzelner Abteilungen als auch abteilungsübergreifend statt. Erarbeitete Ideen werden firmenweit mittels "Ideenboard" zur Diskussion und Abstimmung gestellt, was den Input aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermöglicht und zu einer breiten Akzeptanz beiträgt.

Positiv bewertete Vorschläge und Ideen zu Verbesserungen der Produkte und Dienstleistungen werden in einem festen Prozess regelmäßig dem sog. Führungsteam zugeleitet, das über die Umsetzung berät und entscheidet.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

Finanzanlagen existieren nur in Form von Festgeldern bei Kreditinstituten, sonstige Formen gibt es nicht. Eine Prüfung nach Umwelt- und sozialen Faktoren findet bei der Auswahl der Kreditinstitute derzeit nicht statt.