5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Die Verantwortung für die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsgrundsätzen in die Strategie und das Management, oblag bis zum Einstieg in die Beschäftigung mit dem DNK den Eigentümern und Geschäftsführern des SAND. Im Rahmen der Vorbereitungen und anschließenden Erstellung der Entsprechenserklärung wurde eine Aufteilung auf die Arbeitsbereiche mit jeweiligem Ansprechpartner vorgenommen. Die Struktur und Aufgabenzuteilung soll im Jahr 2017 weiter optimiert werden und in einem neu zu erstellenden Organisationsplan dokumentiert werden (siehe Excel Tabelle: DNK SAND Aufgaben 2017). Das Ziel ist eine kontinuierliche Erweiterung und Verbesserung bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitskriterien im Unternehmen und seinen Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten und Kunden. Dafür ist auch eine Excel Tabelle im Aufbau, in der die im Zuge des Vorschlagswesens und der monatlichen Nachhaltigkeits-Teamsitzungen vorgeschlagenen und konkretisierten Maßnahmen zur weiteren Optimierung des Nachhaltigkeitsmanagements im Unternehmen festgehalten und priorisiert werden. Die Tabelle und ihre Funktionen sind noch in der Erprobungs- und Entwicklungsphase und daher nicht öffentlich. Im Verlaufe des laufenden Geschäftsjahres ist eine Verlinkung und Freischaltung über die Internetseite des Unternehmens vorgesehen. 

In den Nachhaltigkeits-Teamsitzungen werden die erfolgten Maßnahmen und anstehenden Aufgaben im Kreis der Bereichsleiter und der Geschäftsführung erläutert. Dabei werden auch die Vorschläge der weiteren Mitarbeiter vorgestellt, die im Verlauf des vorangegangenen Monats eingegangen sind. Dadurch wird der weitere Ausbau und die weiterte Priorisierung und Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen und -maßnahmen auf das gesamte Mitarbeiterteam übertragen. Die Mitarbeiter können sich so stärker mit dem Unternehmen identifizieren und erfahren gleichzeitig eine erhöhte Wertschätzung. Der letztendliche Entscheidungsvollzug obliegt der Geschäftsführung. 

Im weiteren Verlauf der Erweiterung und Operationalisierung des Berichtswesens sollen dann auch die Kunden direkt in die das Vorschlagswesen eingebunden werden. Das Unternehmen kann so gezielt nutzerspezifische Sichtweisen zur Nachhaltigkeit in den Unternehmensalltag einflechten und erhöht die Kundenbindung und das "Kunde-wirbt-Kunde" Potenzial. Weitere Schwerpunkte für das Jahres 2017 sind: 
1. Einführung von Nachhaltigkeitszirkeln in jeder Abteilung: Leitung und Evaluation durch den jeweiligen Nachhaltigkeitsbeauftragten; Einführung von Mitarbeiter-Gesprächsrunden in jeder Abteilung bzw. jedem Arbeitsbereich.
2. Weiterbildung der Mitarbeiter zur Stärkung der Nachhaltigkeitskompetenz (auch durch die Mitarbeiter selbst, z.B. in Form kurzer Statements und Fachvorträge.
3. Erstellen eines Handbuchs zur Nachhaltigkeit (Grundlage für jährlichen Nachhaltigkeitsberichts), in dem die erarbeiteten Ziele, verschlagenen Maßnahmen und Umsetzungsschritte beschrieben und ihre Fortschritte evaluiert werden.
 

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Mit der Entsprechenserklärung des DNK für das Jahr 2016 (in 2017) hat das SAND begonnen, die bereits vorhandenen Ansätze und Überlegungen in eine kohärente Nachhaltigkeitsstrategie zu übertragen bzw. in eine solche weiterzuentwickeln. Im weiteren Verlauf wird es darum gehen, die Prozesse zu operationalisieren und angemessene und effektive Leistungsindikatoren aufzustellen. Anhand derer soll das Unternehmen in der Lage gebracht werden, seine Absichten und Fortschritte den Stakeholdern gegenüber zu kommunizieren (Transparenz). Gleichzeitig soll dadurch der Austausch angeregt und die Berücksichtigung öffentlicher Interessen interaktiv gestaltet werden. Leitbild und unternehmensspezifische Maßnahmen zur Nachhaltigkeit sollen so öffentlich sichtbarer werden. Die Verbindung mit den Leitbildern der regionalen und überregionalen Tourismusdestinationen wird verdeutlicht.

Diese Maßnahmen werden in der Wirtschaftsplanung des Unternehmens niedergelegt und jährlich überarbeitet. Die davon betroffenen wesentlichen Geschäftsprozesse werden schriftlich dokumentiert und fortlaufend aktualisiert. Unternehmensmanagement und Nachhaltigkeitsberichterstattung werden so zusammengeführt. Es wird angestrebt, den Nachhaltigkeitsbericht als ganzheitliche Berichterstattung aller nichtfinanzieller Daten des Unternehmens umzusetzen. Darüber hinaus sollen die Maßnahmen mit den Kerndaten und Kenngrößen der betriebswirtschaftlichen Unternehmensplanung korreliert werden. Die wesentlichen Geschäftsprozesse des Unternehmens werden so in ein ganzheitliches Unternehmensmanagement überführt. Dieser Prozess wird kontinuierlich erweitert und ergänzt. Das erfordert gleichzeitig die Fortschreitende Orientierung an den aktuellen und aktualisierten Regeln zur Nachhaltigkeitsberichterstattung. Das Unternehmen wird sich in diesem Zusammenhang an der Entwicklung eines branchenspezifischen Leitfadens zur Nachhaltigkeitsberichterstattung im Tourismus beteiligen.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

In den monatlichen Teamsitzungen werden in einem ersten Schritt die priorisierten Maßnahmen zur Nachhaltigkeit im SAND operationalisiert. Dazu gehört die Einführung einer geeigneten und effektiven Maßnahmen- Ergebniskontrolle. Eine grundlegende Voraussetzung dafür ist die Auswahl von Schlüssel und Leistungsindikatoren. Im Verbund mit den Kontroll- bzw. Prüfmechanismen erlauben sie die Operationalisierung der Entsprechenserklärung bzw. der darauf aufbauenden periodischen Nachhaltigkeitsberichterstattung. Bis zur Aktualisierung der Entsprechenserklärung Anfang 2018 soll ein qualitatives und quantitatives Monitoring und Reporting-Systems installiert werden.

Zunächst wird beabsichtigt die CO2-Emissionen pro Abteilung (COs-Fußabdruck) zu erfassen und in einem weiteren Schritt COs-Profile pro Mitarbeiter (Vollzeitäquivalent) zu erstellen. Weitere indikatorspezifische Konkretisierungen sollen folgen. Im Rahmen einer umsetzungsbegleitenden Evaluation werden diese in eine Prioritätenliste übertragen und die Umsetzungsmechanismen regelmäßig überprüft und optimiert.

Als wichtige Orientierungsgrößen sollen zusätzlich die "Global Development Goals" der Agenda 2030 der Vereinten Nationen herangezogen werden. Das SAND wird sich dabei am "Nationalen Aktionsplan (NAP) zur Umsetzung der UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte" orientieren. Das "Global Compact Netzwerk Deutschland" (GCND) hat angefangen, speziell für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) ein Unterstützungsangebot zu entwickeln. Dafür sollen Schulungsformate des GCND als Weiterbildungsmaßnahmen der SAND-Mitarbeiter angeboten werden.

Der Beitritt zu ausgewählten nationalen und regionalen Initiativen zur Nachhaltigkeit (mit Schwerpunkt auf Wirtschaft und Unternehmen) soll periodisch erörtert werden. Dazu gehört die Initiative "Wirtschaft pro Klima".

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator G4-56
Beschreiben Sie die Werte, Grundsätze sowie Verhaltensstandards und -normen (Verhaltens- und Ethikkodizes) der Organisation. Link

Bis zur Einführung des DNK hatte das Unternehmen keine expliziten Werte- und Verhaltensstandards schriftlich fixiert. Allerdings hat das SAND seit vielen Jahren sein Lifestyle-Paradigma gelebt, dass guter Lifestyle nur in Harmonie mit der Natur und im Einklang mit dem umgebenden Gemeinwesen zum anhaltenden Wohlbefinden seiner Gäste beitragen kann. Der Name SAND ist daher gelebte Überzeugung und wohldurchdachtes Werte-Programm zugleich: (S) Sustainability (A) Aspires (N) Natural (D) Design. Der Name wurde gewählt, weil er inspiriert in der Natur und Natürlichkeit etwas Gutes, unwiederbringlich zu sehen. Er inspiriert in und mit der Natur etwas Gutes, Harmonisches zu machen.

Die Einführung des DNK in Form der Entsprechenserklärung, markiert gleichzeitig den Beginn der systematischen Suche nach geeigneten und effektiven Maßnahmen- und Ergebniskontrollverfahren. Damit einher geht die Auswahl von unternehmens- und destinationsspezifischen Schlüssel- und Leistungsindikatoren. Im Verbund mit den Kontroll- bzw. Prüfmechanismen sollen sie in Zukunft die Operationalisierung der Entsprechenserklärung bzw. der darauf aufbauenden periodischen Nachhaltigkeitsberichterstattung gewährleisten. Bis zur Aktualisierung der Entsprechenserklärung Anfang 2018 soll dies in Form eines qualitativen und quantitativen Monitoring- und Reporting-System erfolgen.

Als ein wichtiger Baustein auf dem Weg zu einem unternehmensspezifischen Werte- und Verhaltenskanon wird zunächst angestrebt, das persönliche Engagement der Mitarbeiter für Nachhaltigkeit im Unternehmen und Umfeld des Unternehmens zu festigen und weiter zu steigern. Im Zuge dieses Prozesses sollen die CO2-Emissionen pro Abteilung (CO2-Fußabdruck) erfasst werden. In einem weiteren Schritt erfolgt dann die Ausdehnung der CO2-Pfofile auf die Mitarbeiter (CO2-Pfofil pro Mitarbeiter/Vollzeitäquivalent). Weitere indikatorspezifische Konkretisierungen sollen folgen. Im Rahmen einer umsetzungsbegleitenden Evaluation werden diese in eine Prioritätenliste übertragen und die Umsetzungsmechanismen regelmäßig überprüft und optimiert.

Als wichtige Orientierungsgrößen sollen zusätzlich die "Global Development Goals" der Agenda 2030 der Vereinten Nationen herangezogen werden. Das SAND wird sich dabei am "Nationalen Aktionsplan (NAP) zur Umsetzung der UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte" orientieren. Das "Global Compact Netzwerk Deutschland" (GCND) hat angefangen, speziell für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) ein Unterstützungsangebot zu entwickeln. Dafür sollen Schulungsformate des GCND als Weiterbildungsmaßnahmen der SAND-Mitarbeiter angeboten werden.

Der Beitritt zu ausgewählten nationalen und regionalen Initiativen zur Nachhaltigkeit (mit Schwerpunkt auf Wirtschaft und Unternehmen) soll periodisch erörtert werden. Dazu gehört die Initiative "Wirtschaft pro Klima".

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

In seiner Vergütungspolitik für seine Führungskräfte und das höchste Kontrollorgan orientiert sich das Unternehmen an die tarifliche bis außertarifliche Vergütung von Führungskräften (Abteilungsleitern) gemäß DEHOGA Tarifvertrag. Hinzu kommt eine prozentuale Umsatzbeteiligung an Umsatzsteigerungen im Verhältnis zum Vorjahr. Hinzu kommt die Bereitstellung von SAND Geschäftswagen zur Bindung und Identifikation mit dem Unternehmen. In Planung befindet sich die Einführung einer betrieblichen steuerfreien Pensionsversicherung.

Für 2017 ist die Einführung von Nachhaltigkeitszielen in die jährlichen Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern vorgesehen. Die Anreize zur Erreichung der nachhaltigkeitsspezifischen Ziele sollen im Rahmen der Mitarbeitergespräche jeweils neu gesetzt werden.

Im SAND gibt es zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch keine Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter, die sich am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen orientieren.

Im Rahmen einer begleitend durchzuführenden Evaluation der geplanten Nachhaltigkeitsziele, -maßnahmen und Ergebnisse in 2017 (und der folgenden Jahre) soll daraufhin gearbeitet werden, dass Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter, die sich am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen orientieren, vereinbart werden. Die Einführung eines korrespondierenden Anreizsystems, im Sinne von Bonuszahlungen und/oder anderweitiger Vergütungen, wird Bestandteil dieser Überlegungen sein. 

Es wird überlegt, die Einführung von Nachhaltigkeitszielen in die jährlichen Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern vorzusehen. Die Anreize zur Erreichung der nachhaltigkeitsspezifischen Ziele sollen im Rahmen der Mitarbeitergespräche jeweils neu gesetzt werden. Auch Maßnahmen zur Einbindung der Kunden/Gäste in ein derartiges Anreizsystem soll auf Abteilungsebene entwickelt werden.

Im Rahmen der DNK-Umsetzung haben sich Geschäftsführung und Mitarbeiter darauf verständigt, dass das Unternehmen in Zukunft ein jährlich neu festzulegendes Budget für diese Zwecke bereitstellen soll. Damit soll im laufenden Geschäftsjahr begonnen werden. Die Effektivität rein monetärer Anreize wird allerdings in Frage gestellt. Wichtiger erscheint allen Beteiligten der Teamgeist im Unternehmen, der bereits stark ausgeprägt ist. Durch die Transparenz und den abteilungsübergreifenden (ganzheitlichen) Charakter des Nachhaltigkeitsparadigmas, hat Entsprechenserklärung aber schon zum jetzigen Zeitpunkt einen deutlich positiven Effekt auf einen "gelebten" Teamgeist. In den monatlichen Team-Meetings werden die Abteilungsleiter Praxis und Potenzial von Teamgeistimpulsen für die Nachhaltigkeit im Unternehmen dauerhaft begleiten und weiterentwickeln.In seiner Vergütungspolitik für seine Führungskräfte und das höchste Kontrollorgan orientiert sich das Unternehmen an die tarifliche bis außertarifliche Vergütung von Führungskräften (Abteilungsleitern) gemäß DEHOGA Tarifvertrag. Hinzu kommt eine prozentuale Umsatzbeteiligung an Umsatzsteigerungen im Verhältnis zum Vorjahr. Hinzu kommt die Bereitstellung von SAND Geschäftswagen zur Bindung und Identifikation mit dem Unternehmen. In Planung befindet sich die Einführung einer betrieblichen steuerfreien Pensionsversicherung.

Für 2017 ist die Einführung von Nachhaltigkeitszielen in die jährlichen Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern vorgesehen. Die Anreize zur Erreichung der nachhaltigkeitsspezifischen Ziele sollen im Rahmen der Mitarbeitergespräche jeweils neu gesetzt werden.

Im SAND gibt es zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch keine Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter, die sich am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen orientieren.

Im Rahmen einer begleitend durchzuführenden Evaluation der geplanten Nachhaltigkeitsziele, -maßnahmen und Ergebnisse in 2017 (und der folgenden Jahre) soll daraufhin gearbeitet werden, dass Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter, die sich am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen orientieren, vereinbart werden. Die Einführung eines korrespondierenden Anreizsystems, im Sinne von Bonuszahlungen und/oder anderweitiger Vergütungen, wird Bestandteil dieser Überlegungen sein. 

Es wird überlegt, die Einführung von Nachhaltigkeitszielen in die jährlichen Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern vorzusehen. Die Anreize zur Erreichung der nachhaltigkeitsspezifischen Ziele sollen im Rahmen der Mitarbeitergespräche jeweils neu gesetzt werden. Auch Maßnahmen zur Einbindung der Kunden/Gäste in ein derartiges Anreizsystem soll auf Abteilungsebene entwickelt werden.

Im Rahmen der DNK-Umsetzung haben sich Geschäftsführung und Mitarbeiter darauf verständigt, dass das Unternehmen in Zukunft ein jährlich neu festzulegendes Budget für diese Zwecke bereitstellen soll. Damit soll im laufenden Geschäftsjahr begonnen werden. Die Effektivität rein monetärer Anreize wird allerdings in Frage gestellt. Wichtiger erscheint allen Beteiligten der Teamgeist im Unternehmen, der bereits stark ausgeprägt ist. Durch die Transparenz und den abteilungsübergreifenden (ganzheitlichen) Charakter des Nachhaltigkeitsparadigmas, hat Entsprechenserklärung aber schon zum jetzigen Zeitpunkt einen deutlich positiven Effekt auf einen "gelebten" Teamgeist. In den monatlichen Team-Meetings werden die Abteilungsleiter Praxis und Potenzial von Teamgeistimpulsen für die Nachhaltigkeit im Unternehmen dauerhaft begleiten und weiterentwickeln.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator G4-51a
Vergütungspolitik – Berichten Sie über die Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und die leitenden Führungskräfte. Link

Das Inhabergeführte Unternehmen der Familie Muller veröffentlicht seine Vergütungspolitik nicht. Die Entlohnung der leitenden Führungskräfte unterliegt nicht der Kontrolle durch externe Organe.

In seiner Vergütungspolitik für seine Führungskräfte und das höchste Kontrollorgan orientiert sich das Unternehmen an die tarifliche bis außertarifliche Vergütung von Führungskräften (Abteilungsleitern) gemäß DEHOGA Tarifvertrag. Hinzu kommt eine prozentuale Umsatzbeteiligung an Umsatzsteigerungen im Verhältnis zum Vorjahr. Hinzu kommt die Bereitstellung von SAND Geschäftswagen zur Bindung und Identifikation mit dem Unternehmen. In Planung befindet sich die Einführung einer betrieblichen steuerfreien Pensionsversicherung.

Im Zuge der Konkretisierung von Nachhaltigkeitszielen im Rahmen des DNK und seiner Berichterstattungsfunktion wird allerdings angestrebt, künftig die Vergütungspolitik transparent zu gestalten.

Leistungsindikator G4-54
Nennen Sie das Verhältnis der Jahresvergütung des höchstbezahlten Mitarbeiters in jedem Land mit signifikanten geschäftlichen Aktivitäten zum mittleren Niveau (Median) der Jahresgesamtvergütung aller Beschäftigten (ohne den höchstbezahlten Mitarbeiter) im selben Land. Link

Als Folge der nicht-öffentlichen Vergütungspolitik für leitende Führungskräfte, kann auch das Verhältnis der Jahresvergütung des höchstbezahlten Mitarbeiters mit signifikanten geschäftlichen Aktivitäten zum mittleren Niveau (Median) der Jahresgesamtvergütung aller Beschäftigten (ohne den höchstbezahlten Mitarbeiter) im selben Land/an einem Standort nicht angeben werden.

In Verbindung mit der Einführung des DNK/Entsprechenserklärung wurde allerdings angeregt, im Rahmen der monatlichen Team-Meetings das Thema Mitarbeitervergütung und Unternehmensentwickung als Bestandteil einer Transparenzinitiative im Selbstverständnis des Unternehmens (also auch in der Stragegie und Philosphie) zu verankern. Das skizzierte Thema "Bonuszahlungen für Nachhaltigkeitsinnovationen" für die Mitarbeiter gehört in diesen Aufgabenbereich.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Das Unternehmen sieht seine Hausgäste und Außer-Hausgäste als wichtigste wirtschaftliche Anspruchsgruppe. Sie sollen in Zukunft über ein noch zu entwickelndes Kundenportal aktiv in die Nachhaltigkeitsbestrebungen des Unternehmens eingebunden werden. Indirekt können sich die Gäste/Kunden auch heute schon in allgemeiner Form an der Ausrichtung und Qualitätsentwicklung des SAND beteiligen, indem sie im Internet und vor Ort im Hotel eine Bewertung zu Ausstattung und Service abgeben.

Um das Thema Nachhaltigkeit in seiner alltäglichen Bedeutung sowohl für die primäre wirtschaftliche Anspruchsgruppe der Gäste/Kunden aufzubereiten, als auch für den erweiterten Kreis der Stakeholder, wie die Kommune und Region, Qualitätszirkel und Arbeitsgruppen, regionale Vermarkter und soziale (persönlichkeitsdefinierte) Zielgruppen gezielt zu erreichen, bedient sich das Unternehmen gezielt der professionellen Unterstützung von Marketing-, Wirtschafts- und Nachhaltigkeitsexperten.

Gegenwärtig steht für das Unternehmen die Zusammenarbeit mit bzw. die Ansprache von folgenden Akteuren im Mittelpunkt: Green Pearls (als Kommunikations- und Informationsplattform für nachhaltige Orte und Unternehmen); die Zielgruppe der LOHAS - der Personengruppe der Lifestyles of Health and Sustainability (die einen Lebensstil pflegen, der von Gesundheitsbewusstsein und -vorsorge sowie der Ausrichtung nach den Prinzipien der Nachhaltigkeit geprägt ist; der Internetplattform der Lifestyle-Hotels (Genüsse - kulinarische Köstlichkeiten, Kunst & Kultur und besondere Hotels für Ihren Urlaubsgenuss); die Prüfstelle Initiative "Service Qualität Deutschland" (SQD)/Institut für Management und Tourismus (kommuniziert durch Zertifizierung des Unternehmens gelebte Servicequalität und Qualitätsversprechen nach Außen); der Tourismus GmbH als regionaler Vermarkter.

Daneben betreibt das Unternehmen aktiv die Kunden- und Akteursansprache mit Hilfe der eigenen Internetseite, der aktiven Kommunikation in sozialen Netzwerken (Twitter, Facebook, etc. p.p.), sowie der klassischer Printmedien in der Hotelauslage und im Rahmen von Versandaktionen. Auf den Einsatz von Printmedien soll aber verzichtet werden, um den Verbrauch natürlicher Ressourcen/Rohstoffe zu reduzieren.

Im Rahmen der Fortführung und Aktualisierung der Entsprechenserklärung des DNK und der kontinuierlichen Einführung weiterer wichtiger Module zur Nachhaltigkeitsberichterstattung, wird das Unternehmen darüber hinaus gezielt die Identifikation von Anspruchsgruppen vorantreiben, die unter "Allgemeines" und Punkt 2 (Wesentlichkeit) skizzierte Unternehmensphilosophie S.A.N.D. - Sustainability Aspires Natural Design verkörpern. Über den Kreis der Kunden und Mitarbeiter hinaus sollen dann auch verstärkt die Akteure, die ein weitläufigeres Interesse am Verlauf und Ergebnis nachhaltiger Unternehmensaktivitäten haben (könnten), für die Zielsetzungen des Unternehmens an einer nachhaltigen Entwicklung gewonnen werden. Dazu gehören zum Beispiel die Kunden, Lieferanten und die Öffentlichkeit (Politik, Verwaltung, Zivilgesellschaft). Als Gastronomie-, Hotel- und Veranstaltungsunternehmen steht das SAND ohnehin in einem intensiven Austausch mit der Öffentlichkeit und öffentlichen und privaten Unternehmen. Im Rahmen von Geschäftsvereinbarungen und Veranstaltungen sowie öffentlichen und privaten Veranstaltungen soll in Zukunft das Thema Nachhaltigkeit als Unternehmensleitsatz stärker beworben werden. Dazu gehört auch das Einholen von Feedback durch die Anspruchsgruppen (z.B. durch Online-Befragungen).

Aus Unternehmenssicht ist allerdings gegenwärtig die gezielte Ansprache der primären Stakeholder (Mitarbeiter, Eigentümer/Management) am relevantesten und schlüssigsten. Im Rahmen von thematische Workshops (z.B. im Rahmen von Fortbildungen) sollen diese mit externer Unterstützung in die Methoden und Instrumente eines nachhaltigen Unternehmensmanagements eingeführt und ihre Handlungskompetenz in diesem Bereich gestärkt werden.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator G4-27
Nennen Sie die wichtigsten Themen und Anliegen, die durch die Einbindung der Stakeholder aufgekommen sind, und wie die Organisation auf jene wichtigen Themen und Anliegen reagiert hat, einschließlich durch ihre Berichterstattung. Nennen Sie die Stakeholdergruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen jeweils angesprochen haben. Link

Eine systematische Erfassung der Stakeholderbeiträge hat bisher noch nicht stattgefunden, soll aber in Zukunft systematisch erfolgen. Im Rahmen der monatlichen Team-Meeting sind die Abteilungsleiter aufgefordert, Anregungen aus ihren Arbeitsbereichen (und Anregungen ihrer Kollegen) einzubringen.
Die wichtigsten Stakeholder für das Unternehmen sind dabei die Gäste/Kunden des Unternehmens. Aber auch der aufgeführte erweiterte Kreis der Interessengruppen sollen in Zukunft aktiv und umfassend in die Nachhaltigkeitsberichterstattung eingebunden werden. Insbesondere soll deren aktives Feedback auf die aktuellen Maßnahmen des Hotels zur Nachhaltigkeit "angefordert" werden

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Der Schwerpunkte der unternehmensinternen Innovationsprozesse zur Ausrichtung auf eine nachhaltige Unternehmenspraxis liegt derzeit im Bereich der gebäudlichen Infrastruktur. Der Anbau eines Gebüudeflügels mit Zimmern und Wellnessbereich geschieht nach den neuesten engergetischen und ressourcensparenden Erkenntnissen. Im Zuge der Erweiterung/des Neubaus wird auch der alte Kernbestand des Hotels energetisch und raumgestalterisch saniert und auf den neuesten technologischen Stand modernisiert. Bei der Auswahl der im Innebereich verwendeten Materialien und Rohstoffe wird konsequent nach den Kriterien der ökoligischen Verträglichkeit und der sozialen Verantwortung vorgegangen. Ein wichtiges Ziel ist die energetische Selbstversorung mit regenerativen Energieträgern.

Ein weiteres in der Umsetzung befindliches Thema ist die Digitalisierung von unternehmensinternen und -externen Prozessen. Das betrifft insbesonder die Arbeitsabläufe im Bereich von Front Office/Rezeption, Buchhaltung, Kommunikation und Marketing. Die Ausstattung mit modernster Hardware und die Einführung venetzter, abteilungsübergreifender Softwarelösungen sind entscheidende Maßnahmen, die sich bereits in der Planung und Umsetzung befinden.

Weitere wichtige Impuls für Innovationen als Katalysatoren einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung werden durch die angestrebte Beteiligund des SAND an einem landesweiten Pilotvorhaben  zur branchenspezifischen Weiterentwicklung des DNK für den Tourismussektor (Gaststätten und Hotellerie) erwartet.

In diesem Zusammenhang soll der Ansatz der "nutzergesteuerten Innovation" als methodischer Rahnen herangezogen werden. Um eine möglichst effektive Verknüpfung von Unternehmensinteressen und Kunden-/Gästeansprüchen und Wünschen zu erreichen, und somit deren Integration in eine ganzheitliche Unternehmenspraxis zu erzielen, sollen in dem Modellvorhaben Prinzipien und Standards für die Entwicklung und Umsetzung KMU-spezifischer Konzepte zur Nachhaltigkeit/nachhaltigen Entwicklung entwickelt werden. Der Fokus liegt dabei auf: der Herausarbeitung branchenspezifischen Schlüsselfunktionen von Nachhaltigkeit in KMU; der Ableitung umsetzungstarker Präferenzmaßnahmen zur effektiven Umsetzung übergeordneter, ganzheitlicher Nachhaltigkeitsstrategien; und der Operationalisierung von Monitoring- und Reportingmethoden zur Fortschreibung und Optimierung der postulierten Strategien und eingeleiteten Maßnahmen.Der Schwerpunkte der unternehmensinternen Innovationsprozesse zur Ausrichtung auf eine nachhaltige Unternehmenspraxis liegt derzeit im Bereich der gebäudlichen Infrastruktur. Der Anbau eines Gebaüdeflügels mit Zimmern und Wellnessbereich geschieht nach den neuesten energetischen und ressourcensparenden Erkenntnissen. Im Zuge der Erweiterung/des Neubaus wird auch der alte Kernbestand des Hotels energetisch und raumgestalterisch saniert und auf den neuesten technologischen Stand modernisiert. Bei der Auswahl der im Innenbereich verwendeten Materialien und Rohstoffe wird konsequent nach den Kriterien der ökologischen Verträglichkeit und der sozialen Verantwortung vorgegangen. Ein wichtiges Ziel ist die energetische Selbstversorgung mit regenerativen Energieträgern.

Ein weiteres in der Umsetzung befindliches Thema ist die Digitalisierung von unternehmensinternen und -externen Prozessen. Das betrifft insbesondre die Arbeitsabläufe im Bereich von Front Office/Rezeption, Buchhaltung, Kommunikation und Marketing. Die Ausstattung mit modernster Hardware und die Einführung vernetzter, abteilungsübergreifender Softwarelösungen sind entscheidende Maßnahmen, die sich bereits in der Planung und Umsetzung befinden.

Weitere wichtige Impuls für Innovationen als Katalysatoren einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung werden durch die angestrebte Beteiligung des SAND an einem landesweiten Pilotvorhaben zur branchenspezifischen Weiterentwicklung des DNK für den Tourismussektor (Gaststätten und Hotellerie) erwartet.

In diesem Zusammenhang soll der Ansatz der "nutzergesteuerten Innovation" als methodischer Rahnen herangezogen werden. Um eine möglichst effektive Verknüpfung von Unternehmensinteressen und Kunden-/Gästeansprüchen und Wünschen zu erreichen, und somit deren Integration in eine ganzheitliche Unternehmenspraxis zu erzielen, sollen in dem Modellvorhaben Prinzipien und Standards für die Entwicklung und Umsetzung KMU-spezifischer Konzepte zur Nachhaltigkeit/nachhaltigen Entwicklung entwickelt werden. Der Fokus liegt dabei auf: der Herausarbeitung branchenspezifischen Schlüsselfunktionen von Nachhaltigkeit in KMU; der Ableitung umsetzungsstarker Präferenzmaßnahmen zur effektiven Umsetzung übergeordneter, ganzheitlicher Nachhaltigkeitsstrategien; und der Operationalisierung von Monitoring- und Reporting-Methoden zur 

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen. Link

Diese Daten werden zur Zeit nicht erhoben, da für das Unternehmen nicht relevant.