5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Verantwortlichkeiten für Nachhaltigkeitsthemen
Die zentrale Verantwortung für Nachhaltigkeit liegt bei der Geschäftsführung. Ein dreiköpfiges Nachhaltigkeitsteam („AG Nachhaltigkeit“) aus den Bereichen Klima & Nachhaltigkeit, Marketing & Kommunikation sowie Administration, analysiert den Status quo und macht Vorschläge für Maßnahmen zur Steigerung der Umwelt- und Nachhaltigkeitsleistung. Die Maßnahmen werden der Geschäftsführung vorgestellt, die dann über die Umsetzung entscheidet. Entscheidet die Unternehmensführung positiv über die Umsetzung der Maßnahmen, kontrolliert das Nachhaltigkeitsteam deren Durchführung und bessert bei Bedarf nach.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Implementierung der Nachhaltigkeitsstrategie im operativen Geschäft
Die AG Nachhaltigkeit trifft sich alle drei Monate oder bei Bedarf nach Absprache.
Sie konkretisiert interne Nachhaltigkeitsziele zu mess- und umsetzbaren Maßnahmen.
Sie initiiert und überprüft die Umsetzung von Maßnahmen und justiert bei Bedarf nach.
Darüber hinaus erarbeitet die AG Nachhaltigkeit neue Zielsetzungen oder nimmt Verbesserungsvorschläge aus dem Team und Geschäftsführung auf, macht Vorschläge zur Umsetzung und kommuniziert diese an die Mitarbeiter und in die Geschäftsführung. Plattform für Nachhaltigkeitsthemen bieten neben direkten Gesprächen, der alle zwei Wochen stattfindende JourFixe, die Treffen aller Mitarbeiter in der Mitarbeiterinteressenvertretung einmal im Quartal und die jährliche interne Tagung.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Leistungsindikatoren zur Steuerung und Kontrolle von Nachhaltigkeitszielen
Folgende quantitativen Leistungsindikatoren werden bestimmt: Mit diesen Kennzahlen kontrollieren wir nicht nur unseren Ressourcenverbrauch, sondern sie dienen uns auch als Basis für die Ermittlung unseres Corporate Carbon Footprints (CCF).  Leistungsindikatoren und CCF machen uns zuverlässig auf Veränderungen aufmerksam und zeigen uns Einsparpotenziale sowohl beim Ressourcenverbrauch als auch bei unseren Treibhausgasemissionen auf. So können wir rasch reagieren und entsprechende Maßnahmen einleiten. .

Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten:
Für die quantitative Kontrolle erheben wir die oben aufgeführten Kennzahlen mittels eines Excel-Tools für die einzelnen Bereiche. Die verantwortlichen Mitarbeiter füllen diese auf der Basis vorhandener Belege (Bestellungen, Rechnungen, Abrechnungen) aus. Für Dienstreisen benutzen die Mitarbeiter zur Abrechnung und Erfassung der Kosten und THG-Emissionen eine Datenbank. Der unternehmensbezogene CO2-Fußabdruck wurde bis einschließlich 2018 jährlich erhoben. Seit 2018 erheben und berechnen wir unsere CO2-Emissionen im Zweijahresrhythmus.
Eine qualitative Kontrolle der ökologischen Nachhaltigkeit findet durch die AG Nachhaltigkeit auf der Grundlage des Managementkreislaufes (Plan, Do, Act, Check) statt. In diese Bewertung fließt auch Feedback der Mitarbeiter und aus der Geschäftsführung ein. 

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

Kernelement des Unternehmensleitbildes von FutureCamp ist Nachhaltigkeit in allen drei Dimensionen.

Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit steht dabei der Klimaschutz als ökonomisches und ökologisches Ziel. Nachhaltigkeit ist die Grundlage für unsere Werte, Standards und Verhaltensnormen. Wir orientieren uns an Leitbildern wie dem „ehrbaren Kaufmann“ und nehmen auf verantwortliche und nachhaltige Weise am Wirtschaftsprozess teil. In Verbindung mit einem modernen Individualismus schaffen wir flexible interne Strukturen sowie eine motivierende Arbeitskultur und -umgebung. Individuellen Belange der Mitarbeiter sowie der soziale Zusammenhalt werden im Unternehmen sehr hoch gewichtet. Wir schaffen die Rahmenbedingungen, damit Beruf, individuelle Lebensplanung und Familie vereinbar sind.
Konkret bedeutet dies, dass der der langfristige wirtschaftliche Erfolg des eigenen Unternehmens sowie auch der von uns beratenen Organisationen im Zentrum unseres Handelns steht. Wir erreichen dies durch Professionalität, Kundenorientierung, Flexibilität und eine sehr hohe fachliche und methodische Kompetenz.
Die Gleichbehandlung aller Mitarbeiter (m/w/d) ist bei FutureCamp selbstverständlich. Ca. die Hälfte unserer Belegschaft ist weiblich. Es gibt keine geschlechtsspezifischen Gehaltsunterschiede. Die Mitarbeiterinteressenvertretung hat einen weiblichen und männlichen Repräsentanten, welche die Belange der Belegschaft gegenüber der Geschäftsführung vertreten. Hier könnten u. a. auch Bedenken hinsichtlich der Unternehmensethik aufgenommen und an die Geschäftsleitung weitergegeben werden. Zusätzlich besteht jederzeit die Möglichkeit, persönlich oder anonym Anliegen bei den Repräsentanten vorzubringen.

Als Beratungsunternehmen haben wir nicht direkt Zuarbeiter oder Zulieferbetriebe, aber unser Team wird zeitweise durch Praktikanten, Werkstudenten und Diplomanden unterstützt. Alle unsere Mitarbeiter werden gleich behandelt und erhalten, unabhängig ihrer Einstellungsart, einen ergonomischen Arbeitsplatz und werden in arbeitsbezogene Veranstaltungen, Weiterbildungen und gemeinschaftliche sowie sportliche Aktivitäten eingebunden.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Vergütungssysteme und nicht-monetäre Anreizsystems für Mitarbeitende und Führungskräfte im Hinblick auf Nachhaltigkeitsziele
Unser Unternehmenserfolg ist von der Qualität unserer Beratung und den Kompetenzen unserer Mitarbeiter abhängig. Daher setzen wir auf motivierende Anreize auch monetärer Art (Kinderbetreuungszuschuss, betriebliche Altersvorsorge) und Qualifikation. Um unsere Mitarbeiter an einem guten Ergebnis zu beteiligen, erhalten diese neben den fixen Gehältern eine ergebnisabhängige Prämie sowie in der Regel jährlich eine Erholungspauschale. Zudem besteht die Möglichkeit, sich über Genussrechte an der Firma zu beteiligen.

Daneben legen wir Wert auf eine motivierende Arbeitskultur und -umgebung mit flachen Hierarchien und hoher Eigenverantwortung, um Mitarbeiter langfristig an unser Unternehmen zu binden. Außerdem bieten wir unseren Mitarbeitern in hohem Maße Freiheiten bei der Wahl von Weiterbildungsmaßnahmen.

Alle Mitarbeiter bringen fachlich und persönlich eine hohe Affinität mit und sind intrinsisch motiviert, ihren Beitrag zum Klimaschutz und für mehr Nachhaltigkeit zu leisten. Dies unterstützen wir mit den folgenden Anreizmechanismen: Allen Mitarbeitern wird ein ÖPNV-Ticket für den täglichen Weg ins Büro und zur privaten Nutzung zur Verfügung gestellt. Die Consultants erhalten zusätzlich eine BahnCard50 – ein Anreiz, auch privat eher Bahn als Auto oder Flugzeug zu nutzen.


Kontrollmechanismen
Die oben beschriebenen Vergütungen und Anreize sind nicht direkt mit quantitativen Zielen, die einem einzelnen Mitarbeiter zugeordnet werden könnten, verknüpft. Auch aus dem Grund nicht, dass unsere Dienstleistungen zumeist gemeinschaftlich in Teamarbeit erbracht werden. Demzufolge findet auch keine Kontrolle der ökonomischen Nachhaltigkeit im eigentlichen Sinne über die Messung des Unternehmenserfolges hinaus statt.

Eine besonders geringe Fluktuation und ein hoher Anteil an langjährigen Mitarbeitern zeigen, dass uns eine dauerhafte Bindung an unser Unternehmen gelingt.

Unsere ökologische Nachhaltigkeit kontrollieren wir durch die Erstellung unseres unternehmensbezogenen CO2-Fußabdrucks mit dem Ziel unsere Nachhaltigkeitsleistungen stetig zu verbessern. Im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung reflektieren wir unsere Ziele und prüfen die Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen im Rahmen der DNK-Erklärung. Umweltbezogene Nachhaltigkeitsziele evaluiert das Nachhaltigkeitsteam in Abstimmung mit der Führungsebene.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Vergütungspolitik
Die Geschäftsleitung erhält neben dem fixen Gehalt eine ergebnisabhängige Prämie.
Sowohl Führungskräfte als auch alle Mitarbeiter können Genussrechte an der Firma erwerben.
Einstellungsprämien oder Abschlussvergütungen werden nicht gewährt.

Es gibt keine anderen oder weiteren Vergütungs- oder nicht-monetäre Anreizsysteme speziell für Führungskräfte, um Nachhaltigkeit anzureizen, die über die unter Kriterium 8. beschriebenen Maßnahmen hinausgehen.

Die Punkte iii.-iv. kamen im Berichtszeitraum nicht vor. Sowohl Führungskräfte als auch alle Mitarbeiter haben die Möglichkeit, eine betriebliche Altersversorgung mit einem festen Zuschuss des Arbeitgebers abzuschließen.

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

Vergütungsverhältnis
Das Verhältnis ist 1,4 : 1 (Berechnung auf Basis von Vollzeitäquivalenten).

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Identifikation und Beschreibung unserer Anspruchsgruppen
FutureCamp identifiziert seine Anspruchsgruppen über all jene Personen und Organisationen, die Einfluss auf das Unternehmen und seinen Erfolg haben. In erster Linie ist unsere wichtigste Anspruchsgruppe bestehende oder potenzielle Kunden.
Im Rahmen unserer Strategietagung 2018 wurden mittels einer Marken- und Positionierungsanalyse u. a. auch weitere Anspruchsgruppen von FutureCamp differenziert:

Externe Anspruchsgruppen:
Interne Anspruchsgruppen:

Stakeholder-Dialog
Zunächst sind wir durch die Art unserer Geschäftstätigkeit als Berater schon sehr viel im direkten und sehr regelmäßigen Austausch mit unseren Kunden und Geschäftspartnern. Darüber hinaus halten wir regelmäßig Vorträge und führen Seminare und Workshops zu aktuellen Entwicklungen oder Spezialthemen durch. Wir arbeiten aktiv in Netzwerken und Gremien mit und nehmen an Messen, Fachkonferenzen und Panels teils.

Wir informieren über unseren sechsmal jährlich erscheinenden Newsletter, unsere Website und über LinkedIn und XING zu Neuigkeiten in unseren Themenfeldern. Reaktionen unserer Anspruchsgruppen sind erwünscht und durch die Verwendung von Aktionsschaltflächen einfach möglich.

Für Interviews, Presseanfragen und Veröffentlichungen von Artikeln stehen wir zur Verfügung. Studien für Verbände und öffentliche Auftraggeber geben ein fundiertes Bild von Entwicklungen in unseren Kernthemen.

Zusätzlich bieten wir eine Frühjahrstagung mit dem Schwerpunkt Nachhaltigkeit und eine Herbsttagung mit dem Schwerpunkt Emissionshandel und Klimaschutz an. Letztere musste im Jahr 2020, wegen der Covid-19 Pandemie leider abgesagt werden. Veranstaltungsformate sind eine gute Gelegenheit zum Austausch und zum Vorantreiben der Nachhaltigkeitsthemen bei uns und unseren Kunden. Zusätzlich bieten wir mit der FutureCamp Akademie Seminare zu Klima-, Energie-, Umwelt- und Nachhaltigkeitsthemen an.

Im zweiwöchentlichen JourFixe wird intern u. a. über die aktuelle Projektsituation sowie Marktentwicklungen gesprochen, wobei auch zur Sprache kommt, inwiefern ggfs. Anliegen bestimmter Anspruchsgruppen (Kunden, Gesetzgeber, Mitarbeiter, etc.) relevant werden. Einmal jährlich ziehen wir in einer Strategietagung Bilanz über das zurückliegende Geschäftsjahr und erarbeiten einen Ausblick auf das nächste Geschäftsjahr unter Berücksichtigung der aktuellen Marktentwicklungen und Anspruchshaltungen unserer wichtigsten Stakeholdergruppe der Kunden.
Ein weiterer interner Informationsfluss und Austausch findet in Arbeitsgruppen (Strategie, Nachhaltigkeit, Energie) und im Intranet (Mitarbeiterhandbuch) statt.
Neue Mitarbeiter erhalten IT-Schulungen und eine Einführung in die Unternehmens- und Arbeitskultur.

Das Feedback unserer Anspruchsgruppen wird erfasst und kanalisiert, so dass wir dieses zur Verbesserungen unserer Nachhaltigkeitsleistungen nutzen können. Dies betrifft nach Außen die Schärfung unserer Dienstleistungen zum Kundenutzen und nach Innen die Verbesserung der Arbeitsabläufe, der internen Kommunikation sowie der Mitarbeiterzufriedenheit.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Wichtige Themen und Anliegen von Stakeholdern
Es hat bisher keine derartigen Anfragen oder Kritiken seitens externer Anspruchsgruppen gegeben.
Kritik und Wünsche unserer Mitarbeiter werden im direkten Gespräch mit den Führungskräften, jährlich stattfindenden Mitarbeitergesprächen oder im Rahmen der Mitarbeiterinteressenvertretung gehört und kanalisiert. In den letzten zwei Jahren war vor allem die hohe Arbeitslast Thema. Die Geschäftsführung hat durch Einstellung von Fachkräften zur Unterstützung des Teams und durch interne Umstrukturierung gegen gesteuert, ohne das Ziel eines angepassten, nachhaltigen Unternehmenswachstums aus den Augen zu verlieren.

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Soziale und ökologische Auswirkungen unserer Dienstleistungen auf Nachhaltigkeitsaspekte
Beratungsdienstleistungen zu den Themen Klima, Energie, Nachhaltigkeit und Umwelt sind Kernelemente unserer Geschäftsaktivitäten. Diese zielen schwerpunktmäßig darauf ab, die Nachhaltigkeitsleistungen unserer Kunden z.B. im Rahmen der Entwicklung von Klima- und Nachhaltigkeitsstrategien zu verbessern.

So entwickeln wir für unsere Kunden fortlaufend neue Techniken und Tools, um ihre Nachhaltigkeitsleistungen zu messen und zu steigern. In Bezug auf unsere eigene Nachhaltigkeitsleistungen wenden wir grundsätzlich dieselben Methoden an, d. h. für das Jahr 2022 planen wir im Rahmen der AG Nachhaltigkeit unsere interne Nachhaltigkeitsstruktur und Innovationsprozesse erneut zu prüfen, um Verbesserungen zu erreichen. Die regelmäßige Arbeit der AG Nachhaltigkeit ist in den Kriterien 6. Regeln und Prozesse und 7. Kontrolle bereits beschrieben.

Entlang unserer Wertschöpfungskette beobachten wir messbare Erfolge – z. B. Reduktion von Treibhausgasen oder Einsparungen beim Energieverbrauch – bei unseren Kunden. Beispielhaft seien die folgenden Punkte genannt:

Die sehr guten Bewertungen, die unsere Kunden bei Ratings erzielen, belegen die Erfolge unserer Nachhaltigkeitsberatung. Im Rahmen der CDP-Beratung beispielsweise begleiten wir seit Jahren Fragebögen synergetisch in allen drei Berichtsformaten und mit Bestbewertung zu Klima, Forst und Wasser. Von den 16 deutschen Climate-Leadern 2020 hat FutureCamp über die Jahre hinweg insgesamt 8 sehr erfolgreich bei der Beantwortung unterstützt. Einen Platz auf der A-Liste des CDP erreichen nur Unternehmen, die in ihrer ökologischen Leistungsbilanz führend sind. Energieeffizienzmaßnahmen spielen seit vielen Jahren sowohl wirtschaftlich als auch klimapolitisch eine wichtige Rolle. Unsere Beratungsleistungen im Rahmen von Energieaudits und bei der Ein- und Fortführung von Energiemanagementsystemen insbesondere in energieintensiven Branchen werden durch erzielte Energieeinsparungen messbar. Im Laufe der Jahre haben wir über 100 Klimaschutzprojekte in Deutschland und Europa entwickelt, die direkt sowohl zur Einsparung von Treibhausgasemissionen als auch zu Erreichung von weiteren Nachhaltigkeitszielen gemäß UN-SDGs beigetragen haben. Seit etwa 2018 haben sich Transformationskonzepte, die Wege zur Klimaneutralität beschreiben und THG-Reduktionspfade aufzeigen als wesentlicher Arbeitsschwerpunkt bei FutureCamp entwickelt. In diesem Zeitraum sind diverse Roadmaps und detaillierte Studien für Unternehmen, öffentliche Auftraggeber und Verbände entstanden.

Am Anfang steht die kontinuierliche Beobachtung des Marktes. Eine erste Plattform neben dem informellen direkten Austausch der Mitarbeiter untereinander bietet der JourFixe, der als Informations-, Diskussions- und Weiterbildungsforum genutzt wird. Daneben gibt es spezielle Arbeitsgruppen zu unseren einzelnen Geschäftsfeldern. Themen aus den Arbeitsgruppen nehmen wir in die Strategietagung mit, bzw. werden in den Arbeitsgruppen zur Dienstleistungsreife gebracht. Unsere jährliche interne Tagung nutzen wir gezielt, um Dienstleistungen weiterzuentwickeln oder neue Geschäftsfelder zu konzipieren.

Des Weiteren tragen Kooperationen mit Hochschulen und anderen Forschungseinrichtungen zur Erweiterung unserer Kompetenzen bei. Die Zusammenarbeit erfolgt häufig auf Projektbasis, aber auch durch die Beschäftigung von Praktikanten und Werkstudenten besteht ein reger Austausch mit der Wissenschaft.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

FutureCamp hält keine Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.