5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Die Gesamtverantwortung für eine nachhaltige Unternehmensführung liegt bei den beiden Geschäftsführern.

Darüber hinaus beschäftigt die SWSG seit Mitte 2016 eine Nachhaltigkeitsbeauftragte, die direkt an die Geschäftsführung berichtet. Deren Aufgabe sieht eine regelmäßige Berichterstattung und damit die Überprüfung und Fortschreibung der Nachhaltigkeitsstrategie, -ziele und -prozesse vor. Zusätzlich achten zwei Compliance-Beauftragte, die Beauftragte für Datenschutz sowie die Verantwortlichen der Inneren Revision und des Risikomanagements auf die Einhaltung der unternehmensintern vereinbarten Verhaltensrichtlinien und gesetzlichen Vorgaben. Dabei sind die beiden Compliance-Beauftragten Ansprechpartner und Mediatoren bei Konflikten unter Mitarbeitern oder mit Externen und helfen somit, das Werte- und Normengerüst des Unternehmens zu wahren.

Die mittelfristige Zielsetzung sieht vor, die Mitarbeiter für das Thema "Nachhaltigkeit" zu sensibilisieren und nachhaltiges Denken und Handeln als Teil der Unternehmenskultur noch tiefer ins Bewusstsein der Mitarbeiter zu verankern.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Die Nachhaltigkeitsstrategie und die darin hinterlegten Zielsetzungen der SWSG werden jährlich von der Geschäftsführung überprüft, gemeinsam mit den Führungskräften diskutiert und zusätzlich vom Aufsichtsrat abgesegnet. Die Nachhaltigkeitsbeauftragte koordiniert und berichtet regelmäßig über alle Aktivitäten und Kennzahlen des Unternehmens, die Ausdruck der Nachhaltigkeitsstrategie sind und eine Überprüfung von Zielerreichungsgraden ermöglichen. Für die Einhaltung der im Compliance-Handbuch festgehaltenen, unternehmensintern vereinbarten Verhaltensrichtlinien sind die Compliance-Beauftragten zuständig.

Ferner gelten für alle Führungskräfte und Mitarbeiter die Grundsätze, die in den notwendigen Arbeitsanweisungen sowie in den Leitsätzen zum Selbstverständnis und zur Unternehmenskultur hinterlegt sind. Der Geschäftspartnerkodex regelt die Einhaltung der Leit- und Grundsätze der Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern und Lieferanten und sieht ein externes, unabhängiges Lieferantenaudit vor.

Die SWSG beabsichtigt, künftig ein Nachhaltigkeitsmanagementsystem einzuführen, mit dessen Hilfe die wesentlichen Kennzahlen für eine transparente und vergleichende Nachhaltigkeitsberichterstattung des Unternehmens koordiniert erhoben werden sollen. Professionell beraten wird die SWSG dabei von einem unabhängigen wohnungswirtschaftlichen Institut, das Verbesserungspotentiale aufdecken und den Prozess strukturiert begleiten soll.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Die SWSG legt gemeinsam mit ihrem Gesellschafter fest, mit welchen Maßnahmen und Aktivitäten die nachhaltige Unternehmensstrategie umzusetzen ist. Im Rahmen einer Fünf-Jahres-Planung vereinbart das Unternehmen jährlich spezifische Kennzahlenkorridore, innerhalb derer ein nachhaltiges und solides Wirtschaften unter Berücksichtigung sozialer und ökologischer Handlungsbedarfe realisiert werden kann. Kernziele wie „eine nachhaltige Erneuerung des Bestands“, „Stuttgart attraktiv gestalten“ oder „gemeinsam Leben und Wohnen“ lassen sich an den Neubau- und Modernisierungsbestrebungen des Unternehmens festmachen. Seit Mitte der 80er Jahre hat die SWSG circa 64 Prozent ihres Bestandes energetisch modernisiert. Gleichzeitig werden die angestrebten Ziele zur nachhaltigen Unternehmensstrategie in Kennzahlen zum Instandhaltungsaufwand, zur Mietpreisentwicklung oder etwa zu Ausgaben für soziale Projekte, Quartiersentwicklung und Spenden transparent und vergleichend dargestellt.

Diese und weitere aussagekräftige Kennzahlen werden innerhalb eines Geschäftsjahres regelmäßig erhoben und in verschiedenen Gremien (Aufsichtsratssitzungen, Führungskreissitzungen, Abteilungsrunden, Jour-fixe etc.) diskutiert. Ergänzend zum Geschäftsbericht wird zukünftig ein Nachhaltigkeitsbericht des Unternehmens insbesondere über das soziale und ökologische Engagement der SWSG informieren. Auf Basis des Controllings werden einerseits die bestehende Strategie, deren Unterziele sowie die konkreten Maßnahmen überprüfbar. Andererseits kann die SWSG so die zukünftigen strategischen Schwerpunkte und die damit verbundenen Umsetzungsaktivitäten planen und weiterentwickeln.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator G4-56
Beschreiben Sie die Werte, Grundsätze sowie Verhaltensstandards und -normen (Verhaltens- und Ethikkodizes) der Organisation.

Zahlreiche Arbeitsanweisungen und Kompetenzregelungen sowie Richtlinien sind im Laufe der Jahre entstanden und bestimmen das geschäftliche Handeln der SWSG sowie die Betriebsabläufe im Unternehmen. Die Werte und Prinzipien des Unternehmens sind in den Leitsätzen zur Unternehmenskultur, im Compliance-Handbuch, im Geschäftspartnerkodex sowie im KFZ-Handbuch (KFZ: Kompetent – Freundlich – Zuverlässig) festgehalten. Darüber hinaus hat sich die SWSG mit einer freiwilligen Selbstverpflichtung zu dem im Jahr 2006 ausgearbeiteten und im Oktober 2011 aktualisierten Public Corporate Governance Kodex der Landeshauptstadt Stuttgart bekannt. In diesem Regelwerk sind einheitliche Standards zur Effizienzsteigerung, Transparenz und Kontrolle für die städtischen Beteiligungsgesellschaften zusammengefasst.

Investitionsintensität (Werterhaltung und Werterhöhung des Immobilienbestandes): Angabe in EUR/qm Wohnfläche pro Jahr (optional)

Zur Instandhaltung und Modernisierung des eigenen Bestandes investiert die SWSG mindestens 40 EUR/qm Wohnfläche pro Jahr.

Gesamtkapitalrentabilität (Ertragskraft des Unternehmens) (optional)

Die Gesamtkapitalrentabilität 2015 betrug 2,7 %.

CO2-Intensität des Gebäudebestands (optional)

Bislang wurden im Unternehmen keine Kennzahlen zu Treibhausgas-Emissionen erhoben. Aufgrund der Etablierung einer umfassenden Nachhaltigkeitsberichterstattung wird dieser Indikator zukünftig in das Berichtswesen aufgenommen.

CO2-Einsparung seit 1990 (Beschreibung des Einsparpotenzials und die Maßnahmen, durch die die CO2-Einsparung erreicht wurde) (optional)

Bislang wurden im Unternehmen keine Kennzahlen zu Treibhausgas-Emissionen erhoben. Aufgrund der Etablierung einer umfassenden Nachhaltigkeitsberichterstattung wird dieser Indikator zukünftig in das Berichtswesen aufgenommen.

Anteil der energetisch voll- bzw. teilmodernisierter Wohnungen am Gesamtbestand (optional)

Seit Mitte der 80er Jahre hat die SWSG circa 64 % ihres Bestandes energetisch modernisiert.

Kosten für soziale Projekte (optional)

Die SWSG unterstützt große und kleine Projekte in ihren Quartieren mit jährlich insgesamt rund 100.000 Euro.

Anteil barrierefreier/-armer Wohnungen im Bestand (optional)

Die SWSG stellt 611 Seniorenwohnungen zur Verfügung. Davon werden 264 Wohnungen ohne Betreuungspauschale und 347 als betreute Seniorenwohnungen genutzt. 

Insgesamt sind 4.749 Wohnungen über einen Aufzug erreichbar. Generell achtet die SWSG bei Neubau und Modernisierung ihrer Wohnungen und der Außenanlagen darauf, so barrierearm wie möglich zu bauen.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Moderne Anreiz- und Prämiensysteme garantieren bei der SWSG eine passgenaue Honorierung besonderer Leistungen. „Führen mit Zielen“ ist ein wichtiges Instrument der Personalführung, -förderung und -planung, um die Motivation der Mitarbeiter zu stärken und Eigenverantwortung zu fördern. Mit allen Mitarbeitern, Führungskräften und der Geschäftsführung werden jährlich Zielvereinbarungen getroffen, wobei zusätzlich zu dem fixen Gehalt nach TVöD eine variable Vergütung gewährt wird, die sich am Erreichungsgrad der gesetzten Ziele bemisst. In halbjährlich stattfindenden Standortbestimmungsgesprächen werden die Zielvereinbarungen gemeinsam mit den Mitarbeitern evaluiert, bei Bedarf angepasst oder durch unterstützende Maßnahmen gefördert. Die SWSG vertritt die Auffassung, dass jeder einzelne Mitarbeiter einen wichtigen Beitrag zur Intensivierung des nachhaltigen Handelns des Unternehmens leisten kann.

Über das innerbetriebliche Vorschlagwesen belohnt die SWSG innovative Ideen von Mitarbeitern. Durch das Programm „Innovative SWSG“ werden jene Vorschläge prämiert, die Prozesse oder Dienstleistungen verbessern und Effizienzsteigerungspotentiale schaffen. Die monetäre Belohnung ist abhängig von dem Verbesserungsgrad im Anwendungsbereich. Im Berichtsjahr wurden sechs Mitarbeiter ausgezeichnet. Das Konzept der modernen Anreiz- und Prämiensysteme der SWSG steht im Einklang mit ihrem Anspruch, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und unterstützt gleichzeitig eine konstruktive Mitarbeiterförderung. So wird ein zusätzlicher Anreiz geschaffen, sich im Sinne der Nachhaltigkeit für die Unternehmensziele einzusetzen. Regelmäßig stattfindende Befragungen zur Mitarbeiterzufriedenheit bestätigen diese Bemühungen.

(vgl. auch Geschäftsbericht 2015, S. 38)

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator G4-51a
Vergütungspolitik – Berichten Sie über die Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und die leitenden Führungskräfte.

Die Vergütung der Geschäftsführung wird im Anhang des Jahresabschlusses individualisiert nach Fixum, erfolgsbezogener Komponente und Sachleistungen ausgewiesen. Im Einklang mit dem Public Corporate Governance Kodex werden die Bezüge des Aufsichtsrats nur insgesamt angegeben.

Leistungsindikator G4-54
Nennen Sie das Verhältnis der Jahresvergütung des höchstbezahlten Mitarbeiters in jedem Land mit signifikanten geschäftlichen Aktivitäten zum mittleren Niveau (Median) der Jahresgesamtvergütung aller Beschäftigten (ohne den höchstbezahlten Mitarbeiter) im selben Land.

Für weitere Informationen zur Vergütungspraxis der SWSG vgl. Kriterium 8.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Die SWSG steht regelmäßig in einem engen Austausch mit ihren Anspruchsgruppen und setzt auf eine transparente Kommunikation und gute Vernetzung. Innerhalb regelmäßiger Strategieworkshops mit externen Beratern identifiziert die SWSG die für sie wichtigsten Stakeholder. Zu diesen Anspruchsgruppen, mit denen das Unternehmen auf unterschiedlichste Weise den Dialog sucht, gehören neben den Kunden (Mieter, Interessenten, Mieterbeirat) die Mitarbeiter der SWSG sowie die Landeshauptstadt Stuttgart. Darüber hinaus zählen auch Banken, Lieferanten, Wettbewerber auf dem lokalen Markt, Interessenverbände (Mieterverein u. a.), unternehmensbezogene Fachverbände (GdW, vbw, KoWo und AGW), Vereine und gemeinnützige Organisationen sowie die allgemeine Öffentlichkeit und die lokale Presse zu den wesentlichen Stakeholdern.

Den engen Kontakt zum Mieter, der als Kunde die zentrale Anspruchsgruppe des Unternehmens darstellt, hält die SWSG einerseits durch das Angebot an persönlichen Gesprächsrunden oder Informationsveranstaltungen, andererseits durch die Mieterbeiräte der einzelnen Quartiere. Vor Ort bieten die Büros der Objektbetreuer einen direkten Anlaufpunkt, so dass die SWSG schnell auf sämtliche Anliegen der Mieter reagieren kann. Bei Neubau- oder Modernisierungsvorhaben werden die Mieter soweit möglich mit ihren Wünschen an der Entwicklung des Bestandes sowie des Wohnumfeldes beteiligt.

Für ein besseres Miteinander im Quartier veranstaltet das Unternehmen regelmäßige Mieterfeste und bietet Unterstützung bei selbstorganisierten Nachbarschafts- oder Stadtteilfesten an, bei denen die Bewohner ihre Quartiere aufleben lassen. Weitere Plattformen zur Kommunikation mit dem Kunden bieten die Unternehmenswebseite und die vierteljährlich erscheinende Mieterzeitschrift „in Stuttgart zuHause“.

Aufgrund des Werteverständnisses der SWSG arbeitet das Unternehmen eng mit kommunalen und karitativen Trägern zusammen. Durch ein Angebot an zielgruppenspezifischen Wohnkonzepten und unter Beteiligung der Betroffenen werden gemeinsam Lösungsansätze gesucht, so dass auch jenen ein Zuhause geboten werden kann, denen anderenfalls kaum Chancen auf dem Wohnungsmarkt blieben.

Die SWSG kommuniziert kompetent, freundlich und zuverlässig – nicht nur gegenüber externen Anspruchsgruppen, sondern auch gegenüber den eigenen Kollegen. Die Geschäftsführung der SWSG informiert ihre Mitarbeiter in der jährlich stattfindenden Betriebsversammlung über die Unternehmensziele und geplante Vorhaben. Dabei können Fragen offen gestellt und Anregungen an die Geschäftsführung herangetragen werden. Weitere Möglichkeiten des Dialogs bieten sich in Personalgesprächen, Jour-fixen oder Abteilungsrunden.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator G4-27
Nennen Sie die wichtigsten Themen und Anliegen, die durch die Einbindung der Stakeholder aufgekommen sind, und wie die Organisation auf jene wichtigen Themen und Anliegen reagiert hat, einschließlich durch ihre Berichterstattung. Nennen Sie die Stakeholdergruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen jeweils angesprochen haben.

Im Mittelpunkt des Handelns der SWSG steht der Kunde, der seine individuellen Ansprüche an ein lebens- und preiswertes Zuhause richtet. Das Unternehmen sieht sich in einer partnerschaftlichen Rolle und nimmt Mieteranliegen, Beschwerden oder Schadensmeldungen sehr ernst. Das Unternehmen fühlt sich dem Auftrag verpflichtet, für die verschiedenen Lebenssituationen seiner Mieter geeignete Lösungen und Konzepte zu finden, sodass sich heterogene und vielfältige Wohnkulturen in stabilen Nachbarschaften vereinen. Durch unabhängige Institute und verschiedene Methoden werden kontinuierlich und systematisch die Kundenerwartungen und die -zufriedenheit ermittelt.

Die Kunden- und Objektbetreuer vor Ort suchen in einem offenen Dialog mit dem Mieter schnelle Lösungen oder Verbesserungsvorschläge. Darüber hinaus werden diverse Probleme, Ängste und Sorgen der Mieter vor Ort mit dem Mieterbeirat, dem derzeit 32 Mitglieder angehören, erörtert. Eine weitere Plattform zur Diskussion bieten monatlich stattfindende Treffen mit dem Mieterbeiratsvorstand und den Führungskräften des Bestandsmanagements sowie bedarfsabhängige Treffen zwischen den betroffenen Mieterbeiräten vor Ort und den jeweiligen SWSG-Mitarbeitern.

Mit der Handhabung von Konflikten innerhalb des Unternehmens sind die Compliance-Beauftragten betraut, die in einem vertraulichen Gespräch den Mitarbeitern bei Bedarf zu Rate stehen.

Grundsätzlich legt die SWSG großen Wert auf eine transparente Kommunikation, die mit den unterschiedlichen Anspruchsgruppen „auf Augenhöhe“ stattfindet. Dabei nimmt sich die SWSG insbesondere konfliktbehafteter Anliegen an (vgl. auch Kriterium 9).

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Die SWSG verfolgt ein ambitioniertes Neubau- und Modernisierungsprogramm, das in erster Linie zur Versorgung der Stuttgarter Bürger mit zeitgemäßem, bezahlbarem Wohnraum beiträgt. Dabei wird besonderen Wert auf einen das Stadtbild prägenden und quartiersbezogenen Ansatz gelegt.

Fester Bestandteil des Konzeptes ist die nachhaltige und klimaschonende Energieversorgung der Bestände. Bei Neubauvorhaben realisiert die SWSG KfW-Energieeffizienzhäuser 55 und unterschreitet damit bereits jetzt die Vorgaben der EnEV 2014 um 45 Prozent. Auch bei der novellierten EnEV 2016 plant das Unternehmen eine deutliche Unterschreitung der gesetzlichen Vorgaben. Unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit und Ressourcenschonung von energieeinsparenden Maßnahmen setzt die SWSG auf den Einsatz erneuerbarer Energieträger. Sie fördert den Einbau von Holzpellet- und Biomasseheizungen, Wärmepumpen oder Photovoltaikanlagen und achtet von Anfang an auf eine energetisch sinnvolle Dämmung.

Ein weiteres Schwerpunktthema der Nachhaltigkeitsstrategie ist die Sensibilisierung der Mieter für das eigene Nutzerverhalten. Mit der Nebenkostenabrechnung erhalten die Mieter eine Verbrauchsanalyse, aus der ersichtlich wird, inwiefern die anfallenden Kosten aus Heizung, Warmwasseraufbereitung oder Wasserverbrauch als eher „hoch“ oder „niedrig“ einzuschätzen sind. Neben sämtlichen Informationsbroschüren zu Themen wie dem richtigen Heizen und Lüften bietet die SWSG ihren Mietern eine kostenlose Stromsparberatung an.

In den vergangenen Jahren hat die SWSG ihre Bestrebungen im Bereich des Betriebskostenmanagements intensiviert. Der Schwerpunkt des aktiven Betriebskostenmanagements liegt in der Reduzierung des Energieverbrauchs und Senkung von Kohlenstoffdioxid-Emissionen. Hierzu hat sich das Unternehmen nach dem Siegel der Geislinger Konvention zertifizieren lassen und sich dabei unter anderem einem externen Betriebskosten-Benchmarking gestellt.

Innovative Ideen von Mitarbeitern fördert die SWSG über das Programm „Innovative SWSG“ und prämiert Vorschläge, die interne Prozesse oder die angebotenen Dienstleistungen bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung verbessern.

Im Fokus der Weiterentwicklung des Services steht das Thema „Wohnen im Alter“. Barrierearme und multifunktionale Grundrisse sowie alternative Wohnformen wie eine selbstorganisierte, ambulant betreute Pflege-Wohngemeinschaft richten sich insbesondere an ältere Menschen, denen es so möglich wird, länger selbstbestimmt zu wohnen.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

Dieser Leistungsindikator ist für die SWSG nicht relevant. Für weitere Ausführungen siehe Kriterium 10.