5. Verantwortung
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Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.
Die Verantwortung für Nachhaltigkeit liegt bei der Unternehmensleitung, den Gesellschaftern Ute Rieger und Robert Cordes. Zusätzlich wurde 2016 ein interner Arbeitskreis "Team Nachhaltigkeit" eingerichtet, dem jeweils ein Vertreter aus den verschiedenen Arbeitsbereichen des Unternehmens angehört. Seit 2017 finden monatliche Treffen statt, bei denen die Umsetzungsschritte zur Zielerreichung besprochen werden. Dieser Prozess wird durch eine Evaluation unterstützt. Das Ziel ist eine kontinuierliche Erweiterung und Verbesserung bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitskriterien in der Beratungsdienstleistung und im Unternehmen direkt.
6. Regeln und Prozesse
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Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.
Das Unternehmen hat 2016 begonnen, eine Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln und in das Unternehmensleitbild zu integrieren. Mit der Entsprechenserklärung des DNK ist der Schritt der Einführung vollzogen. Im weiteren Verlauf wird es darum gehen, die Prozesse zu operationalisieren, die Leistungen entsprechend aufgestellter Indikatoren in vollem Umfang zu erbringen und die Kooperation mit den Stakeholdern (Kunden, Politik, öffentliche Institutionen, Finanzdienstleister, …) zu erweitern.
Auf der Grundlage des erfassten Ist-Zustands sollen nun die Nachhaltigkeitsanforderungen und -leistungen des Unternehmens weiter operationalisiert und vertieft werden. So wurden bisher für jeden Arbeitsbereich eine Reihe von Aufgaben bestimmt, die bis zum nächsten Berichtszeitraum umgesetzt werden sollen. In der Zwischenzeit sorgt das Team-Nachhaltigkeit, mit jeweils einem Ansprechpartner in den einzelnen Arbeitsbereichen, für eine regelmäßige Fortschreibung der eingeleiteten Maßnahmen. Darüber hinaus werden neue Aufgabenfelder und Maßnahmen erschlossen. Durch „Nachhaltigkeits-To-Do“ Listen, mit Arbeitsschritten und Zeitplänen, werden diese dokumentiert und organisiert. Eine begleitende Evaluation soll iterativ die Qualität der Fortschritte und Ergebnisse sichern.
Bei der operativen Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie wurde zum Beispiel fesgelegt, dass neue Lieferanten überprüft werden, ob sie ein Nachhaltigkeitslabel besitzen. Für den Einkauf von Lebensmitteln und Verbrauchsmaterialien wurde eine Beschaffungsliste mit ausschließlich regionalen bzw. fairgehandelten Produkten festgelegt.
Das Unternehmen legt dabei großen Wert darauf, dass die unternehmensinternen Maßnahmen auch konsequent in den Geschäftsbeziehungen nach Außen abgebildet werden. Das betrifft neben den Kunden und Lieferanten auch alle weiteren Stakeholder, die in einem geschäftlichen Verhältnis mit dem Unternehmen stehen. Dadurch werden die betrieblichen Chancen eines nachhaltigen Unternehmensprofils erhöht und mögliche Risiken durch frühzeitige Rückmeldung der Stakeholder reduziert. Das führt zu einer erhöhten Akzeptanz und Glaubwürdigkeit bei den Kunden, die ihrerseits zu einer langfristigen Marktperspektive der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens geworden ist.
Struktur, Prozesssteuerung und Schwerpunkthemen der Strategie bei Cordes und Rieger orientieren sich am DNK. Er bildet somit den Handlungsrahmen und die Bewertungsgrundlage der Unternehmensstrategie. Daran werden die Qualität und der Erfolg der eingeleiteten und zukünftigen Maßnahmen gemessen. DNK ist für Cordes und Rieger somit auch gleichzeitig Strategie.
7. Kontrolle
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Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.
Das Organisationsteam Nachhaltigkeit (Team Nachhaltigkeit) ist dazu angehalten, in den monatlichen Sitzungen Zustands- und Fortschrittsberichte zur Nachhaltigkeit in den einzelnen Arbeitsbereichen des Unternehmens zu aktualisieren und zu dokumentieren. Dieser Prozess wird seit 2017 ex-ante evaluiert und operationalisiert.
Die Ergebnisse werden in Anlehnung an Form und Struktur des DNK jeweils zum Jahresende zusammengefasst.
Wie im Kriterium 3 berichtet, ist es unser Hauptziel, Nachhaltigkeit in allen neuen Konzepten für Neuerrichtungen und Umbauten zu installieren und die Hoteliers und deren Mitarbeiter zu sensibilisieren. In unserer Projektübersicht wird erfasst, welche Unternehmen das Thema Nachhaltigkeit als Teil ihrer Unternehmensphilosophie aufnehmen und welche Unternehmen sich zudem zertifizieren lassen bzw. eine Entsprechenserklärung abgeben.
Anhand der Reisekostenabrechnungen evaluieren wir monatlich den Erfolg der verminderten Reistätigkeit durch den Einsatz von Videokonferenzen - immer unter Berücksichtigung der Einhaltung der Servicequalität.
Alle Mitarbeiter sind angehalten den Wasserverbrauch so gering wie möglich zu halten. Der Pro-Kopfverbrauch konnte seit 2017 um 15% reduziert werden. Der Jahresvergleich erfolgt durch die Abrechnung der Stadtwerke.
Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7
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Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:
a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.
Der Leistungsindikator GRI SRS-102-16 wird im Leitbild definiert:
Unsere hohe Qualität zeichnet sich durch unsere außerordentliche Kompetenz und langjährige branchenspezifische Erfahrung aus.
Wir arbeiten innovativ und impulsgebend. Wir sind uns unserer großen Verantwortung bewusst.
Unsere Stärken sind die individuelle persönliche Betreuung, unser Einfühlungsvermögen und die Freude an der Herausforderung.
Der respektvolle und wertschätzende Umgang mit uns Anvertrautem ist für uns eine Selbstverständlichkeit.
Gemeinsam legen wir den Kurs fest und ziehen an einem Strang.
8. Anreizsysteme
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Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.
Die heutige Grundlage des Anreizsystems von Cordes und Rieger wird durch Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen für alle Mitarbeiter gewährleistet.
Um allen Mitarbeitern die Möglichkeit zu bieten, über das Thema Nachhaltigkeit eine Fortbildung zu erreichen, gibt es eine Dokumentation eines Vorschlagswesens (an Mandanten und innerbetrieblich), für die der Mitarbeiter bei erfolgter Umsetzung, Punkte sammelt. Die Punkte werden halbjährlich von dem Nachhhaltigkeits-Team ausgewertet und in entsprechender Höhe in Fortbildungstage umgewandelt.
Da das Unternehmen ein relativ kleines Unternehmen (< 20 Mitarbeitern) ist und es flache Hierarchien gibt, kommt aktuell kein monetäres Anreizsystem in Frage. Sollte das Unternehmen wachsen (mind. 20 Mitarbeiter), wird ein monetäres Anreizsystem nicht ausgeschlossen.
Aufgrund der geringen Unternehmensgröße gibt es keine Kontrollorgane wie Aufsichtsrat/Beirat.
Leistungsindikatoren zu Kriterium 8
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Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:
a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.
b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.
Aufgrund der geringen Unternehmensgröße kann das Vergütungsmodell nicht offen gelegt werden. Die Vergütung erfolgt in Form eines Gehaltes, zusätzliche Vergütungen wie Boni, zugeteilte Aktien etc. existieren nicht. Die Vergütung ist leistungsgerecht. Das Engagement jedes Einzelnen im Bereich Nachhaltigkeit wird über individuelle Fortbildungungen honoriert.
Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:
a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.
Aufgrund der geringen Unternehmensgröße besteht eine sehr flache Hierarchie, wodurch das Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Personen nur marginal von allen anderen Mitarbeitern abweicht.
9. Beteiligung von Anspruchsgruppen
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Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.
Durch eine Stakeholder-Analyse im Vorfeld unserer Nachhaltigkeitsinitiative wurden diejenigen Akteure identifziert, die ein einflußendgebendes Interesse an unserer Unternehmenstätigkeit haben. Systematisch wurden relevante Stakeholder erhoben, beschrieben und deren Bedeutung und Einfluß auf unsere Unternehmenstätigkeit dokumentiert.
Unternehmer und Mitarbeiter führen mit allen relevanten Stakeholdern und untereinander kontinuierlich Gespräche, die ein genuines Interesse am Verlauf und Ergebnis nachhaltiger Unternehmensaktivitäten haben (könnten). Dies erfolgt beispielsweise durch schriftliche Kundenbefragungen sowie die Teilnahme an diversen Gremien und Arbeitsgruppen. Dadurch sind aktuell verschiedene Anliegen benannt worden, wie z.B. die Kooperation mit
Wirtschaftsförderung und Technologietransfer Schleswig-Holstein (WTSH) zur Inititative Glückn =nachhaltig erfolgreicher. Dieser Austausch fliesst kontinuierlich in die praktische Arbeit bei Cordes und Rieger ein.
Die Anspruchsgruppen werden wie folgt einbezogen:
- Interviews und Austausch mit Kunden zum Thema Nachhaltigkeit
- Teilnahme an Publikumsveranstaltungen zum Thema Nachhaltigkeit
- Teilnahme und Veranstaltung an/von Workshops zum Thema Nachhaltigkeit
- Diskussionen mit Meinungsbildnern (Verbänden, Hochschulen, Journalismus etc.) zum Thema Nachhaltigkeit
- Interviews und Austausch mit Vertretern der Politik in der Region, im Land und auf Bundesebene zum Thema Nachhaltigkeit
- Unzählige Seminare und Vorträge zum Thema Nachhaltigkeit
Leistungsindikatoren zu Kriterium 9
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Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:
a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.
Die Themen und Anliegen, die aufgenommen wurden,
- Personalmanagement
- Fachkräftesicherung
- Energieeinsparung
- regionale Zulieferer
- nachhaltige Einrichtungskonzepte (cradle to cradle)
- Kundenbindung
- Upcycling
- nachhaltige Mobilität
- nachhaltige Sicherung des Unternehmens (Nachfolge etc..)
10. Innovations- und Produktmanagement
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Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.
Die Globalisierung und der damit verbundene Wettbewerbsdruck, neue Technologien, kürzere Produktlebenszyklen, Nachhaltigkeit sowie anspruchsvollere Kunden – das sind nur einige der aktuellen Herausforderungen im Tourismus. Aufgrund von Marktsättigung und einem steigendem Wettbewerb sind Innovationen, insbesondere die nachhaltigen, auch in der Hotellerie ein unternehmerischer Erfolgsfaktor und die Basis, um Wachstumsmöglichkeiten auszuschöpfen und am Markt langfristig erfolgreich zu bestehen. Trotz der hohen Bedeutung eines effektiven Innovationsmanagements werden Unternehmen im Tourismus als kaum innovativ bezeichnet; Innovationen entstehen oftmals „ad hoc“ oder zufällig, ohne formalisierte Strukturen.
Cordes und Rieger initiiert Innovationsworkshops, begleitet Prozesse und unterstützt ihre Kunden bei der Umsetzung. Der ständige Austausch zwischen dem Zukunftsinstitut in Wien und Cordes und Rieger (Mitglied im Zukunftsinstitut) stellt sicher, dass Megatrends frühzeitig und praxisrelevant auf die Ebene von kleinen und mittelständischen Unternehmen projiziert werden können.
Cordes und Rieger verfolgt seit vielen Jahren das Ziel, ihre Kunden bei der Entwicklung zukunftsfähiger Unternehmenskonzepte zu unterstützen. Auch und ganz besonders gilt es, die Grundsätze einer nachhaltigen Entwicklung abzubilden. Es ist uns dabei besonders wichtig, Nachhaltigkeit als Wertschöpfungsprozess fest in die Produktions- und Dienstleistungsabläufe unserer Kunden zu verankern. Das wird unter anderem daran deutlich, dass wir mittlerweile den DNK, als Entsprechenserklärung zur Einführung und stetigen Vertiefung von sozialer und ökologischer Verantwortung, in das Beratungskonzept, der von uns betreuten kleinen und mittelständischen Unternehmen, integriert haben. Wir arbeiten weiterhin kontinuierlich an der Erweiterung von Nachhaltigkeitsberichterstattungsaspekten, sowohl im Rahmen unserer eigenen Fachberatungskompetenz als auch im Zusammenhang mit der Operationalisierung und Bewertung (Evaluation) dieser Aspekte in den betrieblichen Abläufen unserer Kunden.
Ein konsequenter Schritt in diese Richtung ist daher die Zusammenarbeit mit Herrn Dr. Meves von CIVICON – Institut für Nachhaltigkeits- und Transformationsmanagement. Als langjähriger Experte für die Verbreitung und Anwendung von Nachhaltigkeitsgrundsätzen- und konzepten als sozialer und ökologischer Orientierungsrahmen für unternehmerische und gesellschaftliche Wertschöpfungsprozesse, bringt er seine Kompetenz in unsere Beratungsleistungen für kleine und mittelständische Unternehmen aus der Tourismusbranche ein.
Leistungsindikatoren zu Kriterium 10
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Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen. Link (Seite 38)
(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)
Im Unternehmen (Consulting) werden keine Finanzanlagen getätigt.