Das Unternehmen legt offen, ob es eine Nachhaltigkeitsstrategie verfolgt. Es erläutert, welche konkreten Maßnahmen es ergreift, um im Einklang mit den wesentlichen und anerkannten branchenspezifischen, nationalen und internationalen Standards zu operieren.

Das Markt- und Wettbewerbsumfeld von VIVAWEST gestaltet sich zunehmend dynamischer und differenzierter, wodurch der Konzern immer wieder vor neuen Herausforderungen steht. Diese gilt es zu bewältigen und als Chancen für die Differenzierung im Wettbewerb zu begreifen.

Insbesondere die demografische Entwicklung und der gesellschaftliche Wandel verändern den Markt. Bedingt durch die Urbanisierung, Seniorisierung und Singularisierung gehen sie einher mit entsprechenden Anpassungsbedarfen im Wohnungsbestand. Aufgrund der Internationalisierung steigen die Anforderungen an die Integration von Migranten. Des Weiteren wachsen bedingt durch die Energiewende die Anforderungen an die Energieeffizienz und die Reduzierung der CO₂-Emissionen von Wohngebäuden. Darüber hinaus führt die Digitalisierung zu einer grundlegenden Veränderung des Informations- und Kommunikationsverhaltens der Kunden.

Die Wettbewerbsseite, die weiterhin durch eine hohe Heterogenität gekennzeichnet ist, wurde in den vergangenen Jahre vor allem durch den Konsolidierungstrend unter den börsennotierten Wohnungsunternehmen dominiert.

Verschärft wird dieses Markt- und Wettbewerbsumfeld durch die zunehmenden regulatorischen Rahmenbedingungen in Deutschland.

Für weitere Details zu den gesamtwirtschaftlichen und wohnungswirtschaftlichen Rahmenbedingungen siehe auch Finanzbericht 2016 (2.2 Gesamt-wirtschaftliche und wohnungswirtschaftliche Rahmenbedingungen, Seite 10ff.)

In der Gesamtbewertung sieht die Geschäftsführung keine gravierenden oder gar bestandsgefährdenden Risiken für den Konzern. Die im Finanzbericht aufgezeigten Risiken sind weitestgehend als niedrig einzustufen und weisen, wie auch die beschriebenen Chancen, keine spürbare Veränderung gegenüber dem Vorjahr auf, sodass weiterhin von einer stabilen Entwicklung für das Jahr 2017 ausgegangen wird.

Details zu Chancen und Risiken sind dem Finanzbericht 2016 entnehmbar (3.2 Chancen und Risiken der künftigen Entwicklung, Seite 28ff.).

Unter Berücksichtigung des Markt- und Wettbewerbsumfeldes und der Vision, die erste Adresse für gutes Wohnen zu sein, ist VIVAWEST bestrebt, den langfristigen ökonomischen Erfolg bei zeitgleicher Übernahme von ökologischer und sozialer Verantwortung im Sinne eines nachhaltigen Geschäftsmodells sicherzustellen. Mit diesem Anspruch wurde im Jahr 2016 die Strategie VIVAWEST 2025 entwickelt. Diese umfasst sieben Geschäftsfeld- und sieben Funktionsbereichsstrategien, in denen die relevanten Themen der Nachhaltigkeit explizit berücksichtigt und auf die erforderlichen Umsetzungsmaßnahmen heruntergebrochen werden. Um das nachhaltige Denken und Handeln von VIVAWEST sichtbar zu positionieren, wurden die Nachhaltigkeitsziele explizit als Baustein im Strategiehaus (siehe Bericht 2016, Seite 78) aufgenommen. Damit ist Nachhaltigkeit bei VIVAWEST integraler Bestandteil des Geschäfts-modells und der strategischen Ausrichtung des Konzerns. Eine explizit formulierte Nachhaltigkeitsstrategie gibt es aus diesem Grund nicht.

Weitere Ausführungen zur strategischen Ausrichtung von VIVAWEST können im Bericht 2016 (Seite 22ff.) nachgelesen werden.

2. Wesentlichkeit

Das Unternehmen legt offen, welche Aspekte der eigenen Geschäftstätigkeit wesentlich auf Aspekte der Nachhaltigkeit einwirken und welchen wesentlichen Einfluss die Aspekte der Nachhaltigkeit auf die Geschäftstätigkeit haben. Es analysiert die positiven und negativen Wirkungen und gibt an, wie diese Erkenntnisse in die eigenen Prozesse einfließen.

Wie bereits unter DNK-Kriterium 1 aufgeführt, stehen nachhaltiges Denken und Handeln im Mittelpunkt aller unternehmerischen Entscheidungen von VIVAWEST und sind fester Bestandteil im Tagesgeschäft.

Zur Bestimmung der Relevanz von Nachhaltigkeitskriterien aus Sicht von VIVAWEST und den jeweiligen Anspruchsgruppen führt VIVAWEST alle zwei Jahre eine Wesentlichkeitsanalyse durch. Im Rahmen des Verfahrens werden die unterschiedlichen Geschäftstätigkeiten der Segmente Immobilien und Immobiliendienstleistungen berücksichtigt. Folglich fließen nicht nur die Themen des wohnungswirtschaftlich geprägten Deutschen Nachhaltigkeitskodex (DNK) in das Bewertungsverfahren ein, sondern auch ausgewählte Aspekte aus der Global Reporting Initiative (GRI) nach dem Standard G4 sowie darüber hinaus als wesentlich identifizierte Nachhaltigkeitskriterien von Wettbewerbern.

Zur Durchführung der Wesentlichkeitsanalyse setzt VIVAWEST auf ein vereinfachtes Verfahren, das in den folgenden Schritten durchgeführt wird:

Ergänzung der DNK-Kriterien um weitere zu bewertende Nachhaltigkeitskriterien beispielweise aus dem GRI G4 oder von Wettbewerbern
Durchführung interner Befragungen mit Beschäftigten, die im regelmäßigen Dialog mit den relevanten Stakeholdern stehen (21 Experteninterviews)
Konsolidierung der Ergebnisse in einer Matrix und Verabschiedung der Ergebnisse durch den Konzernlenkungskreis Nachhaltigkeit
Verifizierung der bisher berichteten Indikatoren und gegebenenfalls Anpassung der Indikatorenliste

Unter Berücksichtigung der wohnungswirtschaftlichen und konzernspezifischen Besonderheiten wurden 37 Kriterien systematisch abgeleitet und im Geschäftsjahr 2016 einer Wesentlichkeitsanalyse unterzogen.

ÖKONOMIE
Thema	Kriterium
Wirtschaftliche Leistung	Wirtschaftliche Entwicklung (A1)
	Bestandsentwicklung (A2)
	Mietentwicklung (A3)
	Beschaffung (A4)

ÖKOLOGIE
Thema	Kriterium
Ressourcenmanagement	Inanspruchnahme von natürlichen Ressourcen (B1)
	Abfallaufkommen (B2)
	Biodiversität (B3) – nicht wesentlich

Energieverbrauch	Energieverbrauch außerhalb der Organisation (B4)
	Energieverbrauch innerhalb der Organisation (B5)

Klimarelevante Emissionen	CO₂-Emissionen im Gebäudebestand (B6)
	CO₂-Emissionen im Fuhrpark (B7)
	Sonstige klimarelevante Emissionen (B8)

Innovations- und	Prozesse/Verfahren zur Schonung natürlichen Ressourcen
Poduktmanagement	Neue Techniken zur Reduktion des Energieverbrauchs

SOZIALES
Arbeitgeber-Attraktivität
Thema	Kriterium
Chancengerechtigkeit	Mitarbeitervielfalt (C1)
	Beruf und Familie (C2)
	Gleichbehandlung (C3)

Qualifizierung	Aus-, Fort- und Weiterbildung (C4)
	Führungskräfteentwicklung (C5)

Gesundheit und Arbeitssicherheit	Gesundheitsförderung (C6)
	Arbeitssicherheit (C7)

Personalmanagement	Anreizsysteme (C8)
	Arbeitnehmerrechte (C9)
	Mitarbeiterfluktuation (C10)

Kunden und Gesellschaft
*Thema*	*Kriterium*
Produktverantwortung	Nebenkosten (D1)
	Kundengesundheit und -sicherheit (D2)
	Kundenzufriedenheit und -bindung (D3)
	Schutz der Privatsphäre des Kunden (D4)

Gemeinwesen	Mieterstruktur (D5)
	Entwicklung von Quartieren (D6)
	Gesellschaftliches Engagement (D7)

Compliance und Politik
*Thema*	*Kriterium*
Gesetztes- und	Korruptionsbekämpfung (E1)
richtlinienkonformes Verhalten	Korruptionsfälle und Bußgelder (E2)

Menschenrechte	Menschenrechte in der Lieferkette (E3)
	Menschenrechtsverstöße (E4)

Politische Einflussnahme	Mitgliedschaften in Vereinen und Verbänden (E5)
	Spenden (E6)

Das Ergebnis der Wesentlichkeitsanalyse ist im Bericht 2016 auf Seite 82 zusammengefasst. In der dort dargestellten Matrix werden die bewerteten Kriterien hinsichtlich ihrer Relevanz für die Stakeholder und für VIVAWEST abbildet.

Vergleiche Bericht 2016 (Seite 81-82).

3. Ziele

Das Unternehmen legt offen, welche qualitativen und/oder quantitativen sowie zeitlich definierten Nachhaltigkeitsziele gesetzt und operationalisiert werden und wie deren Erreichungsgrad kontrolliert wird.

Mit der Entwicklung der Strategie VIVAWEST 2025 wurden klare Nachhaltigkeitsziele entlang der drei Dimensionen der Corporate Social Responsibility, nämlich Ökonomie, Ökologie und Soziales, erarbeitet.

Ökonomie

Steigerung der Werthaltigkeit des Konzerns
Sicherstellung einer kontinuierlichen positiven Ergebnisentwicklung

Ökologie

Erhöhung der Energieeffizienz und Senkung der CO₂-Emissionen in den Bestandsgebäuden um jährlich 2 Prozent
Erprobung innovativer Produkte, Verfahren und Technologien zur umweltfreundlicheren Bestandbewirtschaftung
Reduzierung des Ressourcenverbrauchs und Senkung der CO₂-Emissionen an den VIVAWEST-Standorten

Soziales

Fortführung des gesellschaftlichen Engagements mit einem Gesamtvolumen von rund 2 Millionen Euro
Sicherstellung einer hohen Arbeitgeberattraktivität für derzeitige und neue Mitarbeiter
Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Diese Ziele wurden im Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagements in ein ganzheitliches Nachhaltigkeitsprogramm (siehe Bericht 2016, Seite 79) überführt, in dem die Ziele auf die erforderlichen Umsetzungsmaßnahmen heruntergebrochen sind. Deren konsequente Umsetzung ist durch die operativen Geschäftseinheiten und Funktionsbereiche, die auf unterschiedliche Managementsysteme und -ansätze zurückgreifen sowie einem systematischen Monitoring unterliegen, sicherzustellen. Der Umsetzungsstand des Nachhaltigkeitsprogramms wird jährlich transparent im Rahmen der Nachhaltigkeits-berichterstattung veröffentlicht.

4. Tiefe der Wertschöpfungskette

Das Unternehmen gibt an, welche Bedeutung Aspekte der Nachhaltigkeit für die Wertschöpfung haben und bis zu welcher Tiefe seiner Wertschöpfungskette Nachhaltigkeitskriterien überprüft werden.

Im Segment Immobilien nimmt VIVAWEST alle branchenüblichen Wertschöpfungsstufen wahr, die einer aktiven Bewirtschaftung von Wohnimmobilien zuzuordnen sind. Im Vergleich zu den meisten Wettbewerbern verfügt VIVAWEST über einen eigenen technischen Bereich und erbringt im Zusammenhang mit Modernisierungs- und Neubaumaßnahmen erhebliche Leistungen über alle wesentlichen Leistungsphasen der HOAI hinweg.

Darüber hinaus erbringt VIVAWEST über konzerneigene Gesellschaften wohnungsnahe Dienstleistungen in den vier Geschäftsfeldern Grünflächenmanagement, Handwerksdienstleistungen, Multimediaversorgung sowie Mess- und Abrechnungsdienste. Hierdurch ist VIVAWEST im Vergleich zu vielen Wettbewerbern nicht nur in der Lage, ihren Mietern die wesentlichen Leistungen rund um das Wohnen aus einer Hand anzubieten, sondern auch – bedingt durch die höhere Wertschöpfungstiefe – den Qualitätsansprüchen der Kunden in besonderer Weise gerecht zu werden.

In den vorgelagerten Wertschöpfungsstufen arbeitet VIVAWEST vor allem mit regionalen Partnern zusammen. Zur Sicherstellung einer effizienten und qualitätsbewussten Beschaffung verfügt VIVAWEST über ein Lieferantenmanagementsystem. Dabei werden bei der Auswahl der Lieferanten auch soziale und ökologische Kriterien berücksichtigt, zu deren Einhaltung sich die Lieferanten über die allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) verpflichten müssen. Die strategischen Lieferanten unterliegen diesbezüglich einer jährlichen Prüfung. Bislang sind ökologische oder soziale Probleme nicht bekannt.

Vergleiche Bericht 2016 (Seite 84-85).

1. Strategische Analyse und Maßnahmen de

2. Wesentlichkeit de

3. Ziele de

4. Tiefe der Wertschöpfungskette de

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 1 bis 4 de