1. Strategische Analyse und Maßnahmen

Das Unternehmen legt offen, ob es eine Nachhaltigkeitsstrategie verfolgt. Es erläutert, welche konkreten Maßnahmen es ergreift, um im Einklang mit den wesentlichen und anerkannten branchenspezifischen, nationalen und internationalen Standards zu operieren.

Genuss und Qualität zeichnen die Marke Tchibo aus. Damit wir diesen Anspruch auch in Zukunft erfüllen können, haben wir Nachhal­tigkeit seit 2006 fest in unsere Geschäftss­tra­tegie, in die Tchibo DNA und in unseren Verhal­tens­kodex integriert. Wir verbinden unser Umsatz- und Gewinn­streben mit ökolo­gi­scher, sozialer und gesell­schaft­licher Verant­wortung. Denn eine intakte Umwelt als Grundlage für quali­tativ hochwertige Produkte, die Sicherung der Menschen­rechte in den Liefer­ketten, die verläss­liche Zusam­men­arbeit mit verant­wor­tungs­be­wussten Geschäfts­partnern, leiden­schaft­liche Mitar­beiter und das Vertrauen unserer Kunden bestimmen wesentlich die Zukunfts­fä­higkeit unseres Geschäfts.

Im August 2011 sind wir noch einen Schritt weiter gegangen und haben das strate­gische Kernziel festgelegt: Tchibo ist auf dem Weg zu einer 100% nachhal­tigen Geschäftstä­tigkeit. Danach gestalten wir schritt­weise unsere Unter­neh­men­spro­zesse und Produkte umwelt- und sozial­ver­träglich. Denn unser wirtschaft­licher Erfolg darf nicht zu Lasten von Mensch und Umwelt gehen. Beson­deren Fokus legen wir auf die Bereiche, in denen wir die meisten Einfluss­mög­lich­keiten haben und damit die größt­mög­liche Hebel­wirkung erzielen können. Wir wollen, dass die Marke Tchibo für Nachhal­tigkeit steht und von den Stake­holdern entspre­chend wahrge­nommen wird.

Überzeugt davon, dass eine nachhaltige Geschäftstä­tigkeit die Zukunft unseres Unter­nehmens sichert, setzen wir unseren Weg auch künftig mit ganzer Kraft fort. Dabei orien­tieren wir uns an inter­na­tio­nalen Leitlinien wie denen der OECD, den ILO Kernar­beits­normen und den Leitlinien der Vereinten Nationen für Wirtschaft und Menschen­rechte. Als verant­wor­tungsvoll handelndes Unter­nehmen wollen wir auch künftig signi­fi­kante Beiträge zu einer nachhal­tigen Entwicklung und der Erfüllung der Sustainable Development Goals (SDGs) leisten.


Unsere im Hinblick auf eine nachhaltige Entwicklung relevanten Risiken und Chancen bestimmen wir auf der Basis von systematisch geführten Stakeholder-Dialogen und daran anknüpfenden eigenen Analysen der wesentlichen Themen und strategischen Schwerpunkte.

Tchibo achtet darauf, dass bei der Herstellung der Produkte soziale und ökologische Standards eingehalten werden. Wir wirken systematisch darauf hin, dass sich die Arbeitsbedingungen bei der Herstellung von Gebrauchsartikeln in den Fabriken sowie im Anbau und bei der Verarbeitung der von uns benötigten natürlichen Rohstoffe dauerhaft verbessern und die Umwelt möglichst wenig belastet wird. Als Grundlage hierfür haben wir ein Managementsystem mit klaren Verantwortlichkeiten entwickelt. Wir kooperieren mit international anerkannten Standardorganisationen bei der Entwicklung nachhaltiger Anbauweisen und der Beschaffung nachhaltiger Kaffees, verantwortlich angebauter Baumwolle sowie von Holz und Zellstoff aus verantwortlichen Quellen. Dabei beziehen wir relevante externe Stakeholder in unsere Aktivitäten ein, um gemeinsam die sozialen, ökologischen und ökonomischen Rahmenbedingungen in unseren Beschaffungsmärkten für Rohkaffee und Gebrauchsartikel zu verbessern.

Anspruch, Strategie & Steuerung

2. Wesentlichkeit

Das Unternehmen legt offen, welche Aspekte der eigenen Geschäftstätigkeit wesentlich auf Aspekte der Nachhaltigkeit einwirken und welchen wesentlichen Einfluss die Aspekte der Nachhaltigkeit auf die Geschäftstätigkeit haben. Es analysiert die positiven und negativen Wirkungen und gibt an, wie diese Erkenntnisse in die eigenen Prozesse einfließen.

Seit 2006 treiben wir unser Nachhaltigkeitsmanagement ganzheitlich, systematisch und integriert voran. Auf Basis unseres eigenen Wissens haben wir die wesentlichen Themen und strategischen Schwerpunkte festgelegt. 2012 führten wir als Ergänzung eine umfassende Wesentlichkeitsbefragung bei unseren Stakeholdern durch. Die 2006 festgelegten Handlungsfelder wurden durch unsere Stakeholder in ihrer Relevanz bestätigt. Auch nach Einschätzung unserer Stakeholder sind die sozialen, ökologischen und wirtschaftlichen Herausforderungen in den Wertschöpfungsketten Kaffee und Gebrauchsartikel am größten. Ergänzend zum Wesentlichkeitsprozess, den wir in regelmäßigen Abständen durch Einbeziehung relevanter Stakeholder auf Veränderung prüfen, nutzen wir unser Issue Management als „Themenradar“ und identifizieren so frühzeitig für Tchibo relevante Nachhaltigkeitsthemen.

Stakeholder-Einbeziehung und Wesentlichkeit


In der Wertschöpfungskette Kaffee steht die Verbesserung der wirtschaftlichen und sozialen Lage der Kaffeefarmer im Fokus. Wir arbeiten mit Kaffeefarmern und allen international anerkannten Standardorganisationen zusammen, um nachhaltige und ertragssteigernde Anbaumethoden zu fördern. Zudem engagieren wir uns in übergreifenden Kooperationen, denn auf viele strukturelle Herausforderungen in der Kaffeebranche können wir nur gemeinsam Antworten finden. Damit setzen wir uns dafür ein, die Voraussetzungen für den Anbau hochwertigen Kaffees zu erhalten und stetig weiter zu verbessern. Nur so können wir den Anspruch, unseren Kunden beste Kaffeequalität zu bieten, auch in Zukunft erfüllen.

Wertschöpfungskette Kaffee


Zu den dringlichsten Themen in der Wertschöpfungskette Gebrauchsartikel gehört eine sozial verantwortliche und ressourcenschonende Produktion von Gebrauchsartikeln. Mit unserem ganzheitlichen Lieferantenmanagement adressieren wir dieses Thema. Zugleich arbeiten wir daran, Transparenz und Verlässlichkeit in der Frage zu schaffen, wo und unter welchen Bedingungen unsere Waren gefertigt werden. Mit diesem Ansatz erzielen wir verbesserte Arbeits- und Produktionsbedingungen, sichern langfristige Kapazitäten für unsere Beschaffung und schaffen Produkte, die den Kunden eine nachhaltige Kaufentscheidung erleichtern – und damit dauerhaft zu unserem Geschäftserfolg beitragen.

Wertschöpfungskette Gebrauchsartikel

3. Ziele

Das Unternehmen legt offen, welche qualitativen und/oder quantitativen sowie zeitlich definierten Nachhaltigkeitsziele gesetzt und operationalisiert werden und wie deren Erreichungsgrad kontrolliert wird.

Mit Blick auf die überge­ordnete strate­gische Zielsetzung „Tchibo auf dem Weg zu 100 % Nachhal­tigkeit“ entwi­ckeln die Fachbe­reiche Leitziele für notwendige ökolo­gische und soziale Trans­for­ma­ti­ons­pro­zesse. Zur Errei­chung dieser Leitziele formu­lieren die jewei­ligen Fachbe­reiche Teilziele und erarbeiten Maßnahmen für deren Umsetzung. Integriert in das überge­ordnete Zielsystem, beein­flussen die Leit- und Teilziele der Fachbe­reiche und deren Erfüllung auch die Entlohnung der Mitar­beiter in ihren fixen und variablen Bestand­teilen über alle Hierar­chie­ebenen hinweg.

Organistion & Steuerung


Inwiefern die einzelnen Teilziele erreicht wurden, überprüft jährlich der Direk­ti­ons­be­reich Unter­neh­mens­ver­ant­wortung. Die Ergeb­nisse berichtet er einmal jährlich – nach Abstimmung mit den Fachbe­reichen – an den Vorsit­zenden der Geschäfts­führung. Falls erfor­derlich, erfolgen eine Justierung der Ziele für das folgende Geschäftsjahr und die Verab­schiedung neuer Ziele.
Für die Wertschöpfungsketten Kaffee und Gebrauchsartikel sowie für den Umweltschutz an Standorten und unterwegs wurden Teilziele definiert. Einen Überblick der Zielerreichung finden Sie unter Ergebnisse und Ziele.

4. Tiefe der Wertschöpfungskette

Das Unternehmen gibt an, welche Bedeutung Aspekte der Nachhaltigkeit für die Wertschöpfung haben und bis zu welcher Tiefe seiner Wertschöpfungskette Nachhaltigkeitskriterien überprüft werden.

Wir übernehmen Verantwortung in unseren Wertschöpfungsketten, indem wir Veränderungen gezielt an jenen Punkten anstoßen, wo diese am dringlichsten sind. Aufgrund unseres Geschäftsmodells betrifft dies vor allem den Anbau und die Verarbeitung von Kaffee, Baumwolle und Holz.

Wertschöpfungskette Kaffee
Für unsere Kaffees verwenden wir die besten Bohnen der hochwertigen Arabica-Kaffeepflanzen. Angebaut werden die Bohnen im sogenannten Kaffeegürtel entlang des Äquators in Süd- und Mittelamerika, Afrika und Asien – zumeist in Entwicklungs- und Schwellenländen. Eine Besonderheit des Kaffeesektors ist der hohe Anteil von Kleinfarmern unter den Produzenten. Vielen fehlen Fachkenntnisse über schonende Anbaumethoden, die verhindern, dass die Böden langfristig unfruchtbar werden. Die Folge: Ihre Erträge sinken und die Qualität des Rohkaffees leidet.

Unser Konzept zur nachhaltigen Entwicklung des Kaffeesektors setzt bei den Kleinfarmern an. Wir unterstützen sie insbesondere dabei, die Qualität der Rohkaffees zu sichern und ihre Erträge zu erhöhen. Nur so werden sie mittelfristig in der Lage sein, ihre Betriebe auf zukunftsfähigere Anbaumethoden umzustellen. Um dies zu erreichen, engagieren wir uns durch
Wertschöpfungskette Kaffee / Strategie & Steuerung


Wertschöpfungskette Gebrauchsartikel
Unsere Gebrauchsartikel werden in Produktionsstätten unseres globalen Lieferantennetzwerks hergestellt, vor allem in Asien und Europa. Schwellen- und Entwicklungsländer haben im Zuge der Globalisierung arbeitsteilige und arbeitsintensive Industrien aufgebaut. Große Stückzahlen werden in Deutschland nicht mehr produziert. Daher kommt ein hoher Anteil der gefertigten Konsumgüter aus China und anderen Ländern Asiens. Vor allem junge Menschen in Schwellen- und Entwicklungsländern finden in den Industriebetrieben Arbeit und verbessern damit ihre beruflichen wie privaten Perspektiven. Die Industrialisierung bringt aber auch soziale, ökologische und politische Herausforderungen mit sich: Fabrikarbeiter sind häufig unzureichend vor Unfallrisiken geschützt, ihre Löhne reichen oft nicht aus, um sie und ihre Familien zu ernähren, die Produktionsprozesse belasten die Umwelt. Zugleich mangelt es häufig an Transparenz und der Möglichkeit, höhere soziale und ökologische Standards politisch durchzusetzen.

Als verantwortungsvoller Auftraggeber engagieren wir uns deshalb für eine nachhaltigere Gestaltung der Wertschöpfungsketten. Dabei konzentrieren wir uns auf jene Bereiche, in denen unsere Auswirkungen auf Mensch und Umwelt am größten sind und wo wir gleichzeitig am meisten Einfluss ausüben können:
Wertschöpfungskette Gebrauchsartikel / Strategie & Steuerung

Die Wertschöp­fungs­kette eines Gebrauchs­ar­tikels umfasst in der Regel viele Stationen weltweit. In dieser globalen Kette können wir als Handels­un­ter­nehmen Verstöße nicht ausschließen. Aber wir können sie identi­fi­zieren und syste­ma­tisch daran arbeiten, sie zu minimieren. Dafür haben wir ein Risiko­ma­na­gement entlang der Wertschöp­fungs­ketten entwi­ckelt, wie es auch die Leitprin­zipien für Wirtschaft und Menschen­rechte der Vereinten Nationen vorsehen.

Grundlage für die Zusam­men­arbeit mit unseren Liefe­ranten bildet der Tchibo Social and Environ­mental Code of Conduct (SCoC). Die Anfor­de­rungen des SCoC überprüfen wir bei neuen Liefe­ranten und Produ­zenten immer vor Auftrags­vergabe. Nur wenn die Fabriken die Audits bestehen, nehmen wir sie in unser Liefe­ran­ten­port­folio auf. Auf überge­ord­neter Ebene analy­sieren wir zudem die Lage und die Risiken in den Ländern, in denen wir produ­zieren lassen oder produ­zieren lassen möchten. Außerdem priori­sieren wir die Fabriken hinsichtlich der Einhaltung von Menschen­rechten und der Dialog­kultur zwischen Managern und Beschäf­tigten. Die Ergeb­nisse dieser Analysen fließen in die Einkaufss­tra­tegie ein.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 1 bis 4