1. Strategische Analyse und Maßnahmen

Das Unternehmen legt offen, ob es eine Nachhaltigkeitsstrategie verfolgt. Es erläutert, welche konkreten Maßnahmen es ergreift, um im Einklang mit den wesentlichen und anerkannten branchenspezifischen, nationalen und internationalen Standards zu operieren.

Aus dem systematischen Austausch mit unseren internen und externen Stakeholdern gewinnen wir Impulse für die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Seit 2010 nutzen wir dies für die Erstellung einer Wesentlichkeitsmatrix, die die zukünftigen Herausforderungen des Unternehmens abbildet. Die Matrix wird jährlich auf Aktualität überprüft und falls erforderlich angepasst. Im Zuge der Umstellung der Nachhaltigkeitsberichterstattung auf die G4-Leitlinie der Global Reporting Initiative (GRI) bedurfte es 2015 einer Weiterentwicklung der Wesentlichkeitsmatrix mit dem Ziel, sie noch stärker auf die für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zentralen Handlungsfelder zu fokussieren. Dafür wurden zunächst die Inhalte der Wesentlichkeitsmatrix gemäß den Anforderungen von GRI G4 sowie unter Berücksichtigung von Benchmark-Ergebnissen überprüft.
Auch die Detailergebnisse der letzten Management- und Stakeholder-Befragung aus dem Jahr 2013 sowie der jeweils aktuelle Zielerreichungsgrad der elf Handlungsfelder im Nachhaltigkeitsprogramm wurden betrachtet. Maßgabe für die Aktualisierung der Handlungsfelder war eine Konzentration auf Aspekte, die mit Zielen und messbaren Leistungsindikatoren hinterlegt werden können.
Die aktualisierte Wesentlichkeitsmatrix wurde durch den Vorstand verabschiedet. Auch in veränderter Form reflektiert die Matrix das breite Verständnis von Fraport einer verantwortungsvollen Unternehmensführung, die nicht nur ökologische, sondern auch ökonomische und gesellschaftliche bzw. soziale Aspekte umfasst.
Die aktuelle Wesentlichkeitsmatrix finden Sie im "Kompakt"-Bericht auf S. 24ff. (Link zum Bericht)
Im Sinne verantwortungsvoller Unternehmensführung hat Fraport sich schon lange zur Einhaltung international anerkannter Verhaltensstandards, wie sie in den Prinzipien des UN Global Compact, den OECD-Leitsätzen und den ILO-Kernarbeitsnormen aufgeführt sind, verpflichtet. Um diese Regeln noch stärker im Unternehmen zu verankern, veröffentlichte Fraport Anfang 2013 zwei eigene Verhaltenskodizes, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Lieferanten auf die Einhaltung grundlegender Prinzipien verpflichten. Die „Fraport-Policy“ (nachzulesen unter
www.fraport.de/verantwortung) bildet das Dach, unter dem die Selbstverpflichtungen und themenspezifischen Kodizes des Konzerns zusammengefasst sind.

2. Wesentlichkeit

Das Unternehmen legt offen, welche Aspekte der eigenen Geschäftstätigkeit wesentlich auf Aspekte der Nachhaltigkeit einwirken und welchen wesentlichen Einfluss die Aspekte der Nachhaltigkeit auf die Geschäftstätigkeit haben. Es analysiert die positiven und negativen Wirkungen und gibt an, wie diese Erkenntnisse in die eigenen Prozesse einfließen.

Verglichen mit dem Vorjahr haben sich im Geschäftsjahr 2015 keine grundlegenden Änderungen
an der Konzern-Strategie ergeben. Fraport richtet seine Strategie unverändert auf die langfristig prognostizierte Entwicklung des globalen Luftverkehrsmarkts und dessen Markttrends aus. In diesem Kontext rechnen renommierte Luftverkehrsverbände und Flugzeugproduzenten nach wie vor mit einem langfristig stabilen Wachstum des Luftverkehrsmarkts, was insbesondere aus einem weltweit angenommenen Wirtschaftswachstum und einer unverändert global wachsenden Mittelschicht abgeleitet wird. Unterstützende Effekte resultieren unter anderem aus der anhaltenden Internationalisierung von Arbeit und Bildung sowie der Migration und dem Tourismus.
Trotz der langfristigen Wachstumsprognosen bleibt die kurzfristige Entwicklung der Luftverkehrsmärkte weiterhin mit Unsicherheiten behaftet. Diese resultieren vor allem aus politischen Krisen, der potenziellen Ausbreitung von Epidemien, möglichen terroristischen Anschlägen, aber auch aus wirtschaftlich unsicheren Lagen verschiedener Volkswirtschaften und Fluggesellschaften. Letztere werden unvermindert durch intensiven Wettbewerb, die Einführung nationaler Steuern, wie der deutschen Luftverkehrsteuer, und Arbeitskämpfe negativ beeinflusst. Positive wie negative Effekte ergeben sich zudem aus der Auf- und Abwertung von Währungen sowie aus Preisschwankungen auf den Rohstoffmärkten.
Aus den langfristig stabilen Wachstumsprognosen und den kurzfristig variierenden
Rahmenbedingungen ergeben sich strategische Herausforderungen für Fraport, die der Vorstand in der Konzern-Strategie „Agenda 2015“ gebündelt hat. Die Agenda 2015, die aus den fünf Elementen „Investitionen realisieren“, „Wirtschaftlichkeit verbessern“, „Kundenzufriedenheit steigern“, „Nachhaltigkeit sichern“ und „Wachstumschancen nutzen“ bestand, wurde im vergangenen Geschäftsjahr durch ein neues Leitbild abgelöst. Das neue Leitbild überführt die Agenda 2015 in eine neue Strategie, die ab 2016 im Unternehmen eingeführt wird.

3. Ziele

Das Unternehmen legt offen, welche qualitativen und/oder quantitativen sowie zeitlich definierten Nachhaltigkeitsziele gesetzt und operationalisiert werden und wie deren Erreichungsgrad kontrolliert wird.

Unser Programm zu den strategisch wichtigen Themen für eine verantwortungsvolle Unternehmensführung ist analog der Handlungsfelder in der Wesentlichkeitsmatrix strukturiert. Die Aktualisierung machte eine Überarbeitung erforderlich. Wir haben uns konkrete Ziele gesetzt und die zur Erreichung erforderlichen Maßnahmen definiert. Im Vergleich zum Vorjahr wurde eine Straffung auf zwei bis drei Ziele pro Handlungsfeld angestrebt. Jedes Ziel ist messbar und mit mindestens einer Leistungskennzahl (Key Performance Indicator, KPI) hinterlegt. Die KPIs ermöglichen eine transparente Darstellung des Zielerreichungsgrads. Das Programm wird jährlich überprüft und fortgeschrieben. Sein Geltungsbereich ist grundsätzlich der Fraport-Konzern, d.h. alle Gesellschaften, die in den Konsolidierungskreis der Finanzberichterstattung einbezogen werden. Abweichend davon gibt es Ziele, die zum gegenwärtigen Zeitpunkt nur für die Konzern-Gesellschaften bzw. die Muttergesellschaft am Standort Frankfurt gültig sind. Diese sind im Programm entsprechend gekennzeichnet. Für diese Ziele wird eine sukzessive Erweiterung des Geltungsbereichs auf den gesamten Konzern angestrebt. Die Verantwortung für die Umsetzung der Maßnahmen und das Erreichen der Ziele liegt bei den zuständigen Fachbereichen. Das komplette Programm finden Sie im Kurzbericht auf Seite 28-29.
Wesentliche Chancen und Risiken berichten wir in unserem aktuellen Geschäftsbericht
unter www.fraport.de in der Rubrik „Investor Relations“.

4. Tiefe der Wertschöpfungskette

Das Unternehmen gibt an, welche Bedeutung Aspekte der Nachhaltigkeit für die Wertschöpfung haben und bis zu welcher Tiefe seiner Wertschöpfungskette Nachhaltigkeitskriterien überprüft werden.

Der Fraport-Konzern ist ein Anbieter hochwertiger Flughafen-Dienstleistungen. Entsprechend unseren Grundwerten Rechtschaffenheit, Integrität, Vertrauenswürdigkeit, Verantwortlichkeit, Transparenz und Fairness haben wir einen hohen Anspruch, auf eine sozial, ökonomisch und ökologisch zukunftsfähige Weise zu wirtschaften und verstehen Nachhaltigkeit als Zukunftsgestaltung in Verantwortung. Diese Verantwortung haben wir im Verhaltenskodex für unsere Mitarbeiter definiert. Von unseren Lieferanten und Dienstleistern erwarten wir, dass sie dieselben Standards einhalten. Der Verhaltenskodex beschreibt die Standards für die Geschaftsbeziehungen mit den Unternehmen der Fraport AG. Analog zum Verhaltenskodex fur Beschäftigte behandelt er die Themen Compliance, Arbeitsbedingungen und Menschenrechte, ergänzt um Aspekte des Umwelt- und Klimaschutzes. Dieser gilt für alle Fraport-Lieferanten und -Dienstleister, zu denen eine direkte Geschaftsbeziehung besteht.

Anders als ein produzierendes Unternehmen hat die Fraport AG eine heterogene Bedarfsstruktur. Die Bedarfe der Fraport AG reichen von Architektenleistungen über die Erstellung kompletter Gebäude bis hin zu deren Instandsetzung, vom Büromaterial über Rechenzentrumsleistungen bis hin zu Flugzeugschleppern. Der Flughafen Frankfurt verfügt über keine klassische Lieferkette.

Rund 68 Prozent (510 Mio €) des Auftragsvolumens der Muttergesellschaft von 749 Mio € gingen 2015 an Unternehmen im Rhein-Main-Gebiet. Mehr als 91 Prozent aller Aufträge lagen unter 10.000 € und waren deshalb mittelstandsfreundlich. Rund 43 Prozent des Auftragsvolumens wurde im Bereich der Dienstleistungsbeschaffung beauftragt. Hierbei ging es in erster Linie um Sicherheitsleistungen, Arbeitnehmerüberlassung, Reinigungs- und IT-Leistungen. 28 Prozent des Auftragsvolumens wurden im Umfeld der Bauvergabe beauftragt. Die übrigen 29 Prozent wurden in den Warengruppen der Verbrauchsmaterialien am Markt platziert.

Im Jahr 2015 verfügte die Fraport AG über 3.208 aktive Lieferanten und Dienstleister.
Standort der Lieferanten und Dienstleister nach Land: 97 Prozent des Auftragsvolumens stammt von Lieferanten und Dienstleistern mit Sitz in der Bundesrepublik Deutschland, 2,5 Prozent aus
innerhalb der EU und 0,5 Prozent aus Ländern wie den USA und der Schweiz. In diesen Ländern herrschen vergleichbare Rechtsgrundsätze und Normen.

Von unseren Zulieferern erwarten wir die Einhaltung unseres Verhaltenskodexes für Lieferanten. Er ist Bestandteil aller Ausschreibungen und Verträge. Lieferanten von Produktgruppen und aus Ländern mit einem erhöhten Risiko werden gesondert geprüft. 2015 haben wir keinerlei Aufträge
an Unternehmen in sogenannten „Countries of Concern“ vergeben.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 1 bis 4