1. Strategische Analyse und Maßnahmen

Das Unternehmen legt offen, ob es eine Nachhaltigkeitsstrategie verfolgt. Es erläutert, welche konkreten Maßnahmen es ergreift, um im Einklang mit den wesentlichen und anerkannten branchenspezifischen, nationalen und internationalen Standards zu operieren.

Laut ihrem öffentlichen Auftrag ist die Kreissparkasse Augsburg dem Gemeinwohl verpflichtet. Ein Anspruch, den die Kreissparkasse seit ihrer Gründung im Jahr 1855 verinnerlicht hat und über Generationen hinweg verfolgt. Heute ist die damit verbundene Haltung sowohl in unserer Geschäftsstrategie als auch in unserem Leitbild verankert. Dort bekennen wir uns ausdrücklich zu nachhaltigem Wirtschaften: „Wir übernehmen Verantwortung für die Gesellschaft in ökonomischer, sozialer und ökologischer Hinsicht. Unsere langfristig ausgerichtete und nachhaltige Geschäftspolitik kommt dem wirtschaftlichen Wohlergehen der Menschen, Unternehmen und Organisationen in unserer Region zu Gute. Als Sparkasse mit ausgeprägtem Umweltbewusstsein verhalten wir uns im eigenen Tun sowie im Produktangebot vorbildlich.“ Als Finanzdienstleister spielen bei uns Umweltthemen im Bankbetrieb eine untergeordnete Rolle, Flächennutzung, Energieeinsparung und Papiervermeidung sind bereits weitgehend optimiert (siehe Kriterien 11 bis 13). Im Bankengeschäft gelten wir als Pionier bei der Finanzierung von Anlagen zur Erzeugung erneuerbarer Energien im Raum Schwaben (siehe Kriterium 10). Konkret liegt der Fokus unserer Nachhaltigkeitsthemen deshalb bei den sozialen Themen auf der Vereinbarkeit von Beruf und Familie für unsere Mitarbeiter (siehe Kriterien 14 bis 16) und auf der finanziellen Unterstützung von Projekten in unserem Geschäftsgebiet (siehe Kriterium 18).

 

Der Wille und die Fähigkeit, Verantwortung für die Menschen unserer Region und für uns zu tragen, bestimmen die Identität der Kreissparkasse Augsburg. Damit sichern wir unsere Wettbewerbsfähigkeit und sind für unsere Interessengruppen wertvoll. Darüber hinaus engagieren wir uns zusammen mit unseren Partnern aus Gesellschaft, Wirtschaft und Politik vielfältig und intensiv für Soziales, Kultur, Umwelt und Sport. Eine nachhaltig positive Entwicklung unseres Lebens- und Wirtschaftsraumes Augsburg ist uns ein besonderes Anliegen. Das Geld, das wir verdienen, bleibt in unserer Region. Unserer Verantwortung gegenüber unseren Kunden und der Gesellschaft wollen wir dauerhaft gerecht werden. So tragen wir durch unseren satzungsgemäßen Auftrag auch Verantwortung für unseren eigenen unternehmerischen Erfolg, für die Stabilität unseres Eigenkapitals und damit für die Sicherheit unserer Kunden. Eine besondere Verantwortung tragen wir für unser Verhalten gegenüber unseren Kolleginnen und Kollegen, damit eine Atmosphäre von Leistung und Lebensfreude dauerhaft entsteht.

 

Die Verantwortung für diese nachhaltige Geschäftspolitik trägt der Vorstand. Gemeinsam mit den Führungskräften übt er eine Vorbildfunktion aus. Das Managementsystem der Kreissparkasse zielt auf kontinuierliche Verbesserung. Die Geschäftsstrategie wird im jährlichen Zyklus überprüft und aktualisiert. Dies geschieht auf Basis einer Umfeld-, Wettbewerbs- und Unternehmensanalyse. Die Umsetzung erfolgt durch Einbettung in das prozessorientierte Managementsystem oder durch spezielle Projekte und Maßnahmen. Zur Bewertung werden Instrumente der Marktforschung sowie Prozess-Audits genutzt.

Es ist unser Anspruch, regelmäßig über die Ziele, Maßnahmen und Erfolge unserer Aktivitäten zu berichten. Dies geschieht standardmäßig im Rahmen unserer internen und externen Unternehmenskommunikation. Darüber hinaus haben wir in den Jahren 2011 und 2013 einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht. Dies werden wir auch 2018 wieder tun.

2. Wesentlichkeit

Das Unternehmen legt offen, welche Aspekte der eigenen Geschäftstätigkeit wesentlich auf Aspekte der Nachhaltigkeit einwirken und welchen wesentlichen Einfluss die Aspekte der Nachhaltigkeit auf die Geschäftstätigkeit haben. Es analysiert die positiven und negativen Wirkungen und gibt an, wie diese Erkenntnisse in die eigenen Prozesse einfließen.

Als öffentlich-rechtliche und kommunal getragene Einrichtung sind wir ein wesentlicher Stabilitätsanker am deutschen Finanzplatz. Unser Geschäftsmodell fördert den regionalen Wirtschaftskreislauf, strebt keine Rendite um jeden Preis an und vermeidet deshalb grundsätzlich übermäßige Risiken. Kapital, das uns Kunden anvertrauen, geben wir in vollem Umfang an Kreditnehmer weiter. So verwirklichen wir unsere Vorstellung eines nachhaltigen Finanzwesens, das sich ganz nah an der Realwirtschaft orientiert.

 

Als Finanzdienstleister ermöglichen wir allen Bürgerinnen und Bürgern – unabhängig von ihrer Finanzkraft – die Teilnahme am Wirtschaftsleben. Wir fördern das Spar – und Vorsorgeverhalten, vor allem im Hinblick auf die Altersvorsorge. Außerdem verstehen wir uns als Partner für die Energiewende. Indem wir mittelständische Unternehmen, Eigenheimbesitzer und Gemeinden informieren und beraten, ihre Investitionen finanzieren und ihnen Fördermittel vermitteln, tragen wir dazu bei, dass Energiesparen und Klimaschutz auf breiter Basis umgesetzt wird. Dabei gehen wir selbst mit gutem Beispiel voran.

 

Einmal jährlich führen wir eine Umfeld- und Unternehmensanalyse durch und fertigen ein Stärken-/Schwächenprofil mit Aussagen zu Risiken und Chancen an. Darin wird auch die steigende Bedeutung des nachhaltigen, sozialen und ökologisch orientierten Banking behandelt. Werte und Ethik in der Beratung gewinnen an Bedeutung. Weiterhin finden sich unter anderem folgende gesellschaftlichen und politischen Entwicklungen wider, die wesentlichen Einfluss auf unsere Geschäftstätigkeit haben:

 

Regulatorik: Als Finanzdienstleister sind wir kontinuierlich mit neuen Gesetzen, Regelungen und aufsichtsrechtlichen Anforderungen konfrontiert. Dies führt bankenintern zu zunehmender Komplexität und höheren Risiken, ist mit höheren Aufwänden und Kosten verbunden und wirkt sich belastend auf unsere Ertragssituation aus. Häufig zielen solche Vorschriften auf höheren Verbraucherschutz und können – bei guter Umsetzung – die Offenheit und Transparenz in der Kundenberatung erhöhen und dadurch Vertrauen schaffen.

 

Niedrigzinspolitik der Europäischen Zentralbank: Die anhaltende Phase historisch niedriger Zinsen wirkt sich negativ auf das Sparverhalten und damit langfristig auch negativ auf die Altersvorsorge der breiten Bevölkerung aus.

 

Demographischer Wandel und Wandel in der Arbeitswelt: In Bezug auf Mitarbeiter sehen wir hier die Herausforderungen, ausreichend qualifizierten Nachwuchs für uns zu gewinnen und die bestehende Belegschaft auf flexible und interaktive Arbeitsstrukturen einzustimmen. Gefragt sind eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie die Gleichstellung von Frauen und Männern. In Bezug auf Kunden beobachten wir eine allgemein schwindende Loyalität gegenüber Finanzdienstleistern. Darüber hinaus müssen wir uns auf eine langfristige abnehmende Kundenbasis einstellen, die zudem davon geprägt sein wird, dass Einkommen und Vermögen innerhalb unserer Gesellschaft zunehmend ungleicher verteilt sind.

 

Digitalisierung: Die Digitalisierung verändert die Gesellschaft und die Bankenstruktur – und das in rasantem Tempo. Wir sehen uns konfrontiert mit einem veränderten Kommunikationsverhalten, veränderter Nachfrage nach unseren Kontaktangeboten und mit neuen Wettbewerbern.

3. Ziele

Das Unternehmen legt offen, welche qualitativen und/oder quantitativen sowie zeitlich definierten Nachhaltigkeitsziele gesetzt und operationalisiert werden und wie deren Erreichungsgrad kontrolliert wird.

In erster Linie ist die Geschäftsstrategie der Kreissparkasse am nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg ausgerichtet, den wir anhand gängiger Finanzkennzahlen messen. Nur wenn wir dauerhaft gesund wachsen, können wir unserem Anspruch das Gemeinwohl zu stärken, zuverlässig nachkommen. Wachstum finanzieren wir solide aus eigener Geschäftstätigkeit und nicht durch Kapitalhilfen Dritter. Im Wettbewerb erwirtschaftete Überschüsse nutzen wir, um die Substanz der Kreissparkasse zu stärken. Und die Geschäftsergebnisse, die dazu nicht nötig sind, stellen wir der Allgemeinheit zur Verfügung – sozusagen als Bürgerdividende.

 

In unseren Top-Zielen 2017 der Geschäftsstrategie finden sich auch soziale Aspekte wie „begeisterte Kunden“, „motivierte Mitarbeiter“, „Kreissparkasse als Teil der Gesellschaft“. Die hinterlegten quantitativen und qualitativen Kennzahlen ergeben sich z. B. aus Kunden- bzw. Mitarbeiterbefragungen. Darüber hinaus messen wir zum Beispiel im Rahmen unseres Qualitätsmanagements die Standards in der Kundenberatung sowie beim Beschwerdemanagement. Auch im Rahmen des Audit „Beruf und Familie“ verpflichten wir uns zu konkreten, nachvollziehbaren Maßnahmen.

 

Kennzahlen zu unserem ökologischen Engagement (Anzahl/Volumen der Finanzierungsprojekte von gewerblichen Anlagen zur Erzeugung erneuerbarer Energien bzw. im Wohnbau) können erhoben werden. Konkrete Ziele dazu haben wir jedoch noch nicht formuliert, ebenso wenig wie für die Themen des betrieblichen Umweltschutzes. Wir planen dies innerhalb der kommenden zwei Jahre zu tun. 

 

Unser Managementsystem orientieren wir am Exzellenz-Modell der europäischen Qualitätsinitiative EFQM. Aspekte der Nachhaltigkeit wie soziale Verantwortung und die Einbeziehung verschiedener Anspruchsgruppen spielen dort eine große Rolle. Ebenso das Hinterlegen und Messen konkreter Kennzahlen sowie die kontinuierliche Weiterentwicklung der Kreissparkasse.

4. Tiefe der Wertschöpfungskette

Das Unternehmen gibt an, welche Bedeutung Aspekte der Nachhaltigkeit für die Wertschöpfung haben und bis zu welcher Tiefe seiner Wertschöpfungskette Nachhaltigkeitskriterien überprüft werden.

Die Wertschöpfungskette von Finanzdienstleistern ist naturgemäß sehr schmal. Die verstärkte Regulatorik sowie die Niedrigzinspolitik der EZB haben dazu geführt, dass die Aufwände steigen und im klassischen Bankgeschäft kaum noch Margen erzielt werden können. Innovative Herangehensweisen und tiefe Spezialkenntnisse sind notwendig, um Prozesse effizient abbilden und wirtschaftlich erfolgreich arbeiten zu können. Die Kreissparkasse Augsburg setzt deshalb in ihrem Kerngeschäft auf den Schlüsselprozess, bei dem der Kundenkontakt und die Kundenbindung am stärksten zum Tragen kommt: die persönliche und individuelle Beratung von hoher Qualität und die damit verbundene Vertriebstätigkeit.

 

Prozesse darüber hinaus, haben wir teilweise an hoch spezialisierte Anbieter ausgelagert. So ist das Auslandsgeschäft der Kunden seit 2008 an S-International delegiert, einem Gemeinschaftsunternehmen von fünf schwäbischen und zwei oberbayerischen Sparkassen. Im Jahr 2010 hat die Kreissparkasse gemeinsam mit dem S-Servicepartner Deutschland das Gemeinschaftsunternehmen S-Servicepartner Bayern mit Sitz in Schwabmünchen (Landkreis Augsburg) gegründet. Dieser Schritt sichert Arbeitsplätze in der Region und sorgt für zusätzliche Ertragschancen. Über S-Servicepartner Bayern wickeln wir seither das Marktfolge-Geschäft ab (Aktiv- und Passiv-Geschäft, Wertpapiere und Zahlungsverkehr). 2016 hat das Unternehmen die Funktionen Finanzen und Controlling für uns übernommen und ebenfalls das ServiceCenter, unser Call Center. Die Dienstleistungen, die wir vom S-Servicepartner Bayern beziehen, werden auch anderen Sparkassen angeboten. Die Steuerung und Bewertung der strategischen Dienstleister erfolgt zentral, die Standards sind den Geschäftspartnern bekannt und werden mit ihnen im Jahresgespräch persönlich diskutiert und überprüft. Es gelten die gleichen Maßstäbe an Qualität und Nachhaltigkeit wie bei der Kreissparkasse. Diese werden im Rahmen eines jährlichen Plan-Do-Control-Act (PDCA)-Zyklus nach EFQM überprüft, der alle Unternehmensprozesse berücksichtigt, also auch diejenigen, in denen soziale und ökologische Belange sowohl für unseren Bankbetrieb als auch für die Tätigkeiten unserer Hauptdienstleister im Fokus stehen.
 

Die Kreissparkasse vermittelt Geschäftsabschlüsse an Finanzpartner und vertreibt Produkte von Partnern aus der Sparkassen-Finanzgruppe. Beispiele dafür sind DEKA, Bayerische Versicherungskammer, Deutsche Leasing, Bayerische Landesbank, Vermittler von Immobilienfinanzierungen und Kapitalanlagen sowie SVS als Vermittler von Versicherungen.

 

Für die effiziente und nahtlose Zusammenarbeit mit Partnern und Kunden sind digitalisierte Prozesse unabdingbar. Mit der Folge, dass der Papierverbrauch in den vergangenen Jahren deutlich zurückging und Emissionen zurückgefahren werden konnten, die durch den unternehmenseigenen Kurierdienst zwischen den Geschäftsstellen und durch den Postversand von Unterlagen wie zum Beispiel Kontoauszügen entstanden sind.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 1 bis 4