Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Neben Digitalisierung und demographischem Wandel ist Nachhaltigkeit das zentrale strategische Thema der Joseph-Stiftung. Die Vorstände und die Geschäftsleitung bekennen sich zu den 17 SDGs der vereinten Nationen und verfolgen aktiv Maßnahmen zur Verfolgung dieser Ziele.
Seit dem Jahr 2019 ist jeder Bereichsleiter zugleich Nachhaltigkeitsbeauftragter für seinen Bereich. Die unternehmensweite Koordinierung übernimmt der Asistent des Vorstands.
Die Maßnahmenvorschläge werden in der Geschäftsleitungsrunde im Rahmen der Balanced-Score-Card beschlossen und mit Budgets hinterlegt. Die Verfolgung der Maßnahmen und Controlling obliegt dem jeweiligen Bereichsleiter und werden in der Geschäftsleitungsrunde kommuniziert.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Nach Definition der wichtigsten Handlungsfelder, sind die jeweiligen Bereichsleiter für die Umsetzung in ihren Abteilungen zuständig. Damit ist das Thema Nachhaltigkeit fest in der Geschäftsleitung verankert. Das Reporting erfolgt quartalsweise mittels eines entsprechenden Controllingtools in der Geschäftsleitungssitzung.

Es wurde zudem das Konzept der Nachhaltigen Mitarbeiterkommunikation entwickelt. Hierdruch werden notwendigen Kompetenzen seitens der Führungsperson weitergegeben und durch den Mitarbeiter nocheinmal verinnerlicht.

Durch unserer Stiftungshandbuch werden alle geltenden Regeln und Prozesse an die Mitarbeiter kommunitziert und weitergegeben. Diese verpflichten sich mittels Unterschrift zur Einhaltung der selbigen.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Das regelmäßige Controlling (Quartalsweise) wird über ein standardisiertes Protokoll von den jeweils zuständigen Bereichsleitern vorgenommen. Dabei wird eine Einschätzung von Qualität, Zeit- und Kostenentwicklung vorgenommen und ggf. Gegenmaßnahmen ergriffen. Dieses Controlling ist durch die Geschäftsleitung einsehbar und wird auf die sich jährlich ändernden Maßnahmen angepasst.

Ein Beispiel für eine Dauermaßnahme wäre hier die Ausgaben im Sinne des Stiftungsauftrags zu controllen. Ziel ist es hierbei jedes Jahr mindestens 450.000,00€ in soziale, innovative oder ökologische Projekte zu investieren.

Im Gegensatz hierzu steht die Projektmaßnahme SROI (Ermittlung der gesellschaftlichen Mehrwerte des sozialen Wohnungsbaus). Hier wird nicht mittels eines quantitativen Indikators, also beispielsweise dem Faktor Kosten, controlled, sondern über eine qualitative Befragung der Beteiligten die Zielerreichung kontrolliert.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

Wir sind ein Wohnungsunternehmen der Kirche und den christlichen Grundwerten verpflichtet. Wir möchten in der Gesellschaft und in unserem Marktsegment positiv wahrgenommen werden. Deshalb kennzeichnen Offenheit, gegenseitiges Vertrauen und Respekt den Umgang mit unseren Kunden. Für private und kirchliche Auftraggeber, für Städte und Gemeinden sind wir ein kompetenter und verlässlicher Partner. Wir legen Wert auf eine Unternehmenskultur, die von Offenheit, Austausch, Vertrauen und projektbezogener Teamarbeit geprägt ist. Durch einen partizipativen Führungsstil schaffen wir Entscheidungsspielräume, um kreativ und verantwortungsbewusst die vereinbarten Unternehmensziele zu erreichen.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Auf Zielvereinbarungen, die mit Bonus-Systemen hinterlegt sind, wird verzichtet. Die Joseph-Stiftung setzt bei der Realisierung von Nachhaltigkeitsthemen auf kommunikative, partizipative und sinnstiftende Prozesse.
Vor dem Hintergrund der aktuellen CO₂-Diskussion hat das Thema in Vorstand und Stiftungsrat die höchste Priorität und ist über die Stiftungscard für alle Bereiche an konkrete Projekte gekoppelt. Eine Evaluation kann erst ab 2020/2021 stattfinden. Unser Ziel ist es bis 2040, entsprechend unserer Klimaschutzstrategie, einen klimaneutralen Bestand zu erreichen.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Unsere Vergütung ist an den MTV der Wohnungswirtschaft gebunden. . Unsere interne Vergütungslogik sieht eine gestaffelte Strukturierung vor:
TG III - Sachbearbeitung
TG IV - Projektleitung
TG V - Referat / Fachkarriere
TG VI - Teamleitung
TG VI mit 125% - Bereichsleitung
Außertarifliche Vergütung - Der Vorstand erhält ein Grundgehalt sowie Tantiemen für das abgelaufene Geschäftsjahr. Die Tantiemen richten sich nach dem Gewinn des Geschäftsjahres. Darüber hinaus erhalten die Vorstände Vermögenswirksame Leistungen und eine gesonderte Altersvorsorge.

Unser Stundenlohn liegt für alle außertariflich bezahlten Reinigungskräfte bei 12 Euro/Stunde.

Abfindungen werden individuell verhandelt. Aktuell legen wir ein Modell zur Altersvorsorge neu befristet auf. Mitarbeiter ab 55 Jahren können ihr Interesse bekunden und erhalten ab 60 Jahren einen ATZ-Vertrag mit vierjähriger Laufzeit in einem Blockmodell.

Allen Mitarbeitern und Führungskräften stehen Leistungen der Altersvorsorge und der Beihilfe zu. Mitarbeiter, die mehr als 10 Jahre im Unternehmen beschäftigt sind, erhalten außerdem Vermögenswirksame Leistungen.

Die Ziele des höchsten Kontrollorgans, des Stiftungsrates, werden durch die Herausforderungen der Klimaneutralität bis 2050 aktuell ebenfalls neu justiert. Diese Neujustierung wird selbstverständlich Auswirkungen auf die Ziele der Führungskräfte haben.

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

Das Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person zum Median der Jahresgesamtvergütung aller Angestellten beträgt 2019 5,5:1. (NUR JS, ohne Töchter).

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Um einen Überblick über die Anspruchsgruppen der Joseph-Stiftung zu bekommen, wurde eine Matrix (Koordinatensystem) mit den Kriterien "Nähe zur JS" (X-Achse) sowie "Interesse an der JS" (Y-Achse) erstellt. So konnten die einzelnen Organisationen kategorisiert werden.
2. Stakeholder mit einem großen Einfluss - erkenntlich an der Größe des Bubbles - werden im Kommunikationsaustausch priorisiert / Projekte mit einbezogen.
Ein Beispiel hierfür ist die Oberste Baubehörde immer auf dem Laufenden zu halten, wenn es
um den öffentlich geförderten Wohnungsbau geht.
3. Mit Stakeholder im Kontakt/Dialog bleiben: Durch die Sortierung der Stakeholder lassen sich unterschiedliche Zielsetzung in der Kommunikation festlegen.

Der Dialog mit den unterschiedlichen Stakeholdern wird über Gremienarbeit, Arbeitsgruppen, Öffentlichkeitsarbeit, in Projekten, im täglichen Kundenkontakt und bei vielen anderen Gelegenheiten gesucht und geführt. Ein Einfluss auf die weiteren Prozesse nehmen die Erkenntnisse über die Geschäftsleitungsrunde.

Unsere Stakeholdergruppen sind u.a.:
Behörden- und Ministerien, Caritas, Erzbischof, EU, Fremdkaptialgeber, Führungskräfte, GdW, Geschäftspartner, Handwerker, Kirchenstiftungen, Kommunen, Landes- und Bundespolitik, Lieferanten, Mieter, Mietarbeiter, Ordinariat, Presse, Stiftungsrat, Tochtergesellschaften, VdW, WEG

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Wichtige Themen und Anliegen:

Stiftungsrat: Controlling und Prognosen

Initiative Wohnen 2050: Gründungsmitglied zur Schaffung eines Klimaneutralen Bestandes

Bundesbauministerium: Teilnahme Kostensenkungskommision

DIN-Verein: Teilnahme zur DIN
Kompetenzzentrum Digitalisierung: Gründungsmitglied zur Digitalisierung der Wohnungswirtschaft

Kirchengemeinden: KiTa-Bau und Grundstücksakquise für Wohnungsbau

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Aufgrund der Heterogentität der einzelnen Geschäftsfelder, hat sich gezeigt, dass das Thema Innovation nicht zentral, sondern dezentral in den einzelnen Bereichen bearbeitet werden muss. Nur so kann auf die entsprechenden Bedürfnisse unserer Kunden geeignet reagiert werden. Die Innovationsprojekte werden im Rahmen der Balanced-Score-Card aufgenommen, verfolgt und in der Geschäftsleitungsrunde controlled.
So wurde beispielsweise das Projekt "WEG-Online" dezentral durch den zuständigen Bereichsleiter ins Leben gerufen. Hierdurch sollen Eiegntümer online auf alle nötigen Dokumente zugreifen können, wodurch das Ausdrucken, sowie der Postversand entfallen. Hierdurch soll langfristig und nachhaltig CO₂ eingespart werden. 2020 soll diese Projekt vollständig beendet werden.
Seit 2019 ist überdies die Implementierung eines Vorschlagswesens erfolgt.

Eine Lebenszyklusbetrachtung und -bewertung von Bauprodukten oder ganzen Gebäuden ist derzeit noch nicht möglich.

5. Verantwortung de

6. Regeln und Prozesse de

7. Kontrolle de

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7 de

8. Anreizsysteme de

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8 de

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen de

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9 de

10. Innovations- und Produktmanagement de

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10 de