5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Oberste Verantwortung für Nachhaltigkeit trägt der operative Geschäftsführer. Daneben wurde eine zentrale CR-Abteilung eingerichtet, welche direkt der Geschäftsführung unterstellt ist. Der Head of Corporate Responsibility stößt Nachhaltigkeitsthemen an, koordiniert, erarbeitet entsprechende Nachhaltigkeitsstrategien in Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen und ist für deren Implementierung verantwortlich. Daneben berät er die Geschäftsführung bei strategischen Entscheidungen. Im letzten Jahr wurde zusätzlich die Ebene der globalen Bereichsleiter in die Verantwortung miteinbezogen. Sie werden in ihren Bereichen als Entwickler und operative Umsetzer von Nachhaltigkeitsaspekten eingesetzt.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Aufgrund unseres nachhaltigen Geschäftsmodells tragen bereits viele Regeln und Prozesse, die den Erfolg des Unternehmens sichern, zur Implementierung der Nachhaltigkeit bei.

Die Nachhaltigkeitsstrategie wird durch die globalen Bereichsleiter gesteuert und durch die CR-Abteilung begleitet.
Im vergangenen Jahr hat die AfB ein Leitbild sowie einen Verhaltenskodex erarbeitet, der aktuell an alle Mitarbeiter kommuniziert wird. Dieser Kodex bietet den Mitarbeitern eine Leitlinie für Entscheidungen in der täglichen Arbeit. Alle Mitarbeiter können sich auf die dort festgehaltenen Leitlinien der AfB berufen.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Als Pilotprojekt haben wir mit Leistungsindikatoren zum CO2-Verbrauch an den Niederlassungen in Berlin und Klagenfurt begonnen, da die Erhebung der Daten an diesen zwei abgeschlossenen Standorten auf einfache Weise möglich ist. Die Leistungsindikatoren werden zukünftig regelmäßig erhoben, zur Prozessoptimierung und deren Kontrolle eingesetzt und kommuniziert. Eine Ausdehnung der Datenerhebung auf alle Standorte ist mittelfristig geplant.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator G4-56
Beschreiben Sie die Werte, Grundsätze sowie Verhaltensstandards und -normen (Verhaltens- und Ethikkodizes) der Organisation. Link

Um unsere soziale, ökologische als auch ökonomische Leistung zu garantieren, entspricht die AfB gemeinnützige GmbH den Prinzipien ihrer Holding, der Initiative 500 gemeinnützige AG.

Im letzten Jahr hat die AfB ihr eigenes Leitbild erarbeitet und in einem dreiseitigen Code of Conduct festgehalten. Das Leitbild wurde in einem internen Prozess gemeinsam mit den Mitarbeitern, der Geschäftsführung sowie externen Stakeholdern entwickelt. Im Vordergrund stehen dabei die Vision, die Mission und die Werte der AfB. Aktuell werden die Inhalte intern kommuniziert, in allen Niederlassungen ausgehängt sowie digital verschickt und im Rahmen von Workshops vertieft. Eine Übersetzung des Leitbildes ins Französische ist zurzeit in Arbeit.

Darüber hinaus besteht eine Selbstverpflichtung hinsichtlich Diversity im Zuge der Unterzeichnung der „Charta der Vielfalt“ sowie der Anerkennung des Ehrenkodex des Netzwerks B.A.U.M. e.V. zu umweltbewusstem Wirtschaften.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Unser Vergütungssystem sieht keine direkte Messung an der Erreichung von Nachhaltigkeitszielen vor. Durch die im Geschäftsmodell implizierte Nachhaltigkeit werden durch leistungsbezogene Vergütungssysteme jedoch indirekt positive Effekte hinsichtlich sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit nachweislich generiert.

Die Erreichung von Nachhaltigkeitszielen liegt bei der Geschäftsführung. Diese wird dabei von der CR-Abteilung unterstützt. Zudem soll ein Wirkungskreis aus deutschen Experten entstehen, der als externes Gremium Leistungen der AfB bewertet und Verbesserungvorschläge macht.

Aktuell wird ein Zielerreichungssystem entwickelt. Zum aktuellen Zeitpunkt werden ausgewählte Indikatoren durch den Aufsichtsrat der i500 gAG kontrolliert.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator G4-51a
Vergütungspolitik – Berichten Sie über die Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und die leitenden Führungskräfte. Link


Die leitenden Führungskräfte erhalten ein festes Fixgehalt von 12 Monaten, Boni sind ausgeschlossen. Die Höhe der Vergütung wird dabei unter anderem über festgelegte Ziele und Loyalität bestimmt. Als gemeinnützige GmbH werden keine Gewinne ausgeschüttet.

Leistungsindikator G4-54
Nennen Sie das Verhältnis der Jahresvergütung des höchstbezahlten Mitarbeiters in jedem Land mit signifikanten geschäftlichen Aktivitäten zum mittleren Niveau (Median) der Jahresgesamtvergütung aller Beschäftigten (ohne den höchstbezahlten Mitarbeiter) im selben Land. Link

Die Jahresvergütung des höchstbezahlten Mitarbeiters ist 3,49-mal höher als das mittlere Niveau (Median) der Jahresgesamtvergütung aller Beschäftigten (ohne höchstbezahlten Mitarbeiter).

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Das CR-Team hat relevante Stakeholder durch abteilungs- und niederlassungsübergreifende Workshops gemeinsam mit der Geschäftsführung und den Fachabteilungen identifiziert.

Die wichtigsten Stakeholdergruppen sind die Mitarbeiter, B2B-Partner (IT- und CSR-Fachverantwortliche), Investoren, Lieferanten sowie unsere B2C-Kunden (in Stores und Online).

Diese sind unsere aktuellen sowie ehemaligen und potentielle Mitarbeiter, CSR- und IT-Beauftragte, Endkunden, gemeinnützige Partner, Betriebsräte, Schulen und Wettbewerber. Hinzu kommen NGOs, Politik und Medien, Ratingagenturen und Universitäten. Im Bereich der Förderer gehören Investoren, Branchen- und Landschaftsverbände, Stiftungen und Beratungen zu unseren Stakeholdern.

Im letzten Jahr haben wir einen Stakeholderdialog in Form von Workshops und Befragungen durchgeführt. Dabei wurde eine Wesentlichkeitsmatrix entwickelt, welche wir als Grundlage für die Ausrichtung der CR-Strategie nutzen.
Durch die Etablierung eines CSR-Fachaustauschs in der Metropolregion Frankfurt steht die CR-Abteilung im Gespräch mit zahlreichen Unternehmen zum Thema CSR. Auch in Berlin haben wir dieses Jahr zum ersten Mal zusammen mit einem langjährigen Kunden einen CSR-Fachaustausch organisiert und durchgeführt. Weitere Dialoge dieser Form sind geplant. Der Fokus im nächste Jahr liegt auf der Einführung eines CR-Beirats aus externen Stakeholdern, um in einem ersten Schritt Erfahrungen im Aufbau und in der Arbeit mit einem Beirat zu sammeln.
Zudem haben wir im letzten Jahr Peer Reviews mit Stakeholdern für die DNK Entsprechung durchgeführt und werden dieses Vorgehen auch in diesem Jahr fortsetzen.

Des Weiteren werden unsere Endkunden und Partner als weitere Stakeholdergruppen regelmäßig durch Befragungen eingebunden. Unsere Einkaufsabteilung steht permanent in Kontakt zu den Lieferanten. Darüber hinaus haben unsere Kunden im Rahmen einer Online-Umfrage täglich die Möglichkeit, uns Feedback zu geben.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator G4-27
Nennen Sie die wichtigsten Themen und Anliegen, die durch die Einbindung der Stakeholder aufgekommen sind, und wie die Organisation auf jene wichtigen Themen und Anliegen reagiert hat, einschließlich durch ihre Berichterstattung. Nennen Sie die Stakeholdergruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen jeweils angesprochen haben. Link

Durch die Einbindung der Stakeholder bei der Erstellung einer Wesentlichkeitsmatrix wurden die für die AfB relevanten Themen identifiziert. Dabei handelt es sich um den schonenden Umgang mit Ressourcen, die Lebenszeitverlängerung von IT-Hardware, eine nachhaltige Wertschöpfungskette und die Zusammenarbeit mit Lieferanten. Diese Themen haben wir durch die von uns als relevant betrachteten Themen ergänzt und als Grundlage der 2016 entwickelten CR-Strategie verwendet.

Darüber hinaus werden wir bei öffentlichen Auftritten stets mit Fragen hinsichtlich der fairen Entlohnung konfrontiert und ob ein Ausnutzen von Menschen mit Beeinträchtigung durch die Arbeit erfolgt. Im Rahmen unserer Öffentlichkeitsarbeit gehen wir auf diese Bedenken ein und stellen heraus, dass wir marktübliche Löhne und Gehälter zahlen. Von allen Mitarbeitern wird die vereinbarte Arbeitsleistung erwartet und entsprechend entlohnt.

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Hinsichtlich unserer gesellschaftlichen Wirkung bestätigt uns das gemeinnützige Analyse- und Beratungshaus Phineo, dass wir einen wirkungsvollen Beitrag im Bereich Inklusion leisten.
Im letzten Jahr wurde zudem eine tiefgehende Wertbeitragsanalyse an unserem Standorte in Hannover im Rahmen einer Masterarbeit der Leuphana Universität Lüneburg durchgeführt. Die Anwendung der SROI-Methode (Social Return on Investment) zur Bewertung der gesellschaftlichen Wertschöpfungsbeiträge ergab dabei einen Wert von 2,27. Dieser sagt aus, dass für einen investierten Euro Wirkungen im monetarisierten Gegenwert von 2,27 Euro geschaffen werden.

Entsprechend des ökologischen Gedankens des Geschäftsmodells der AfB gemeinnützigen GmbH legen wir großen Wert auf Innovationen.
Daher unterstützen und kooperieren wir mit Forschungsgruppen zu den Kernthemen der AfB an verschiedenen Stellen: Wir sind aktiver Teilnehmer einer Forschungsgruppe „nachhaltige Smartphones" gemeinsam mit der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg und der Leuphana Universität Lüneburg. Im Rahmen einer Masterarbeit der Leuphana Universität Lüneburg führte eine Studentin eine „Social Return on Invest“-Analyse an dem Standort Hannover durch. Wir fördern außerdem diverse Abschlussarbeiten zu den Themen CSR allgemein, Social Innovation, CSR Reporting und Social Entrepreneurship. Zudem übernehmen wir gemeinsam mit dem CSR-Lehrstuhl der Universität Mannheim die Leitung von Forschungsvorhaben zu „CSR und Social Enterprise“.

Des Weiteren sind wir derzeit in Verhandlungen zu einem Forschungsprojekt für die automatische Rückgewinnung von Smartphone-Ersatzteilen mit einem international führenden Institut.

Siehe dazu auch Kriterium 2.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen. Link

Alle Finanzanlagen der AfB sind in Unternehmen angelegt, in welche die Geschäftsleitung einen direkten Einblick oder sogar Einfluss hat. Es gibt keine Finanzanlagen bei Banken oder nicht-eigenen Unternehmen.