5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Die Nachhaltigkeitsstrategie von Bilfinger wird durch den Gesamtvorstand formuliert. Die Verantwortung für das Nachhaltigkeitsreporting liegt bei Michael Bernhardt, Mitglied des Vorstands. Die Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie sowie die Erstellung des Nachhaltigkeitsberichts verantwortet Corporate Communications & Public Affairs.

Ein Netzwerk aus Vertretern der verschiedenen Unternehmenseinheiten und Fachabteilungen gibt Impulse, um die Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsaktivitäten und des Nachhaltigkeitsberichts zu unterstützen. Eingebunden in dieses Nachhaltigkeitsnetzwerk sind insbesondere Corporate Communications & Public Affairs, Corporate Compliance, Corporate HR, Corporate HSEQ, Corporate Investor Relations, Corporate Procurement und Vertreter der operativen Einheiten.

6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Eine Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie wird bei Bilfinger zum einen durch organisatorische Strukturen (Definition von Verantwortlichkeiten und Aufgabeninhalten) sowie durch die Ableitung einzelner Managementansätze für die Bereiche Ökonomie, Ökologie und Soziales gewährleistet. Für die Erreichung der in der Nachhaltigkeitsstrategie definierten Ziele in diesen Bereichen bestehen klare Zuständigkeiten.

Unsere Nachhaltigkeitsstrategie hat sich niedergeschlagen in unserem Value Statement, in unserem Verhaltenskodex, in den Konzerngrundsätzen sowie diversen Richtlinien, wie der HSEQ-Richtlinie und den Beschaffungsrichtlinien. Unser Nachhaltigkeitsanspruch zeigt sich darüber hinaus in den zahlreichen Zertifizierungen unserer Qualitäts- und Umwelt-Managementsysteme sowie in Selbstverpflichtungen wie der Mitgliedschaft im UN Global Compact, in der jährlichen Abgabe einer Entsprechenserklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex, in der jährlichen Abgabe einer Entsprechenserklärung zum Deutschen Nachhaltigkeitskodex und der regelmäßigen Teilnahme an der CDP-Befragung.

7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Bilfinger hat für jedes als wesentlich identifizierte Nachhaltigkeitsthema (aufgeführt unter Kriterium 2) mindestens einen eindeutigen Leistungsindikator definiert. Grundlage für die Ermittlung geeigneter Leistungsindikatoren waren die Richtlinien der Global Reporting Initiative. Der Bilfinger Nachhaltigkeitsbericht orientiert sich an den GRI Standards auf Basis der „Kern“-Option.

Aufgrund unserer dezentralen Struktur und dem Verkauf größerer Geschäftseinheiten im Jahr 2016 sind wir allerdings nicht in der Lage, über alle von uns definierten und von GRI geforderten Leistungsindikatoren zu berichten. Zu unseren Zielen in den kommenden Jahren zählt daher, konzernweit einheitliche Kennzahlen durchzusetzen und zusammenzutragen. Hierzu setzen wir im Bereich HSEQ eine Management-Software ein, die die Erfassung, Berichterstattung und Bearbeitung von HSEQ-Ereignissen weltweit nach einheitlichen Standards ermöglicht.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

Wir beachten die gesetzlichen Anforderungen, die Bestimmungen der Satzung der Bilfinger SE sowie die Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex, denen wir mit den in der Erklärung gemäß § 161 AktG angegebenen Ausnahmen entsprechen. Darüber hinaus tragen unsere Praktiken der Unternehmensführung dem Verhaltenskodex unserer Gesellschaft Rechnung, der wesentlicher Bestandteil unseres Compliance-Systems ist. Bilfinger ist sich bewusst, dass nur durch verantwortungsbewusstes Handeln und unter Beachtung der Prinzipien einer guten Unternehmensführung die Interessen des Unternehmens, seiner Mitarbeiter und seiner Partner wirksam gewahrt werden können.

Seit 2008 ist Bilfinger Mitglied des Global Compact der Vereinten Nationen. Mitglieder dieses weltweiten Zusammenschlusses von über 12.000 Teilnehmern aus rund 170 Ländern verpflichten sich, auf der Grundlage von zehn Prinzipien innerhalb ihres Einflussbereichs den Schutz der Menschenrechte zu unterstützen, benachteiligende Arbeits- und Sozialstandards zu beseitigen, den Umweltschutz zu verbessern und alle Formen der Korruption zu bekämpfen. Mit dem Nachhaltigkeitsbericht unterstreicht Bilfinger seine Unterstützung der Initiative und stellt dar, welche Maßnahmen das Unternehmen mit Blick auf die zehn Prinzipien des UN Global Compact entwickelt hat.

8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Führungskräften und Mitarbeitern auf Schlüsselpositionen wird üblicherweise neben dem Grundgehalt ein variabler Gehaltsbestandteil gezahlt, um ihren überdurchschnittlichen Einsatz zu honorieren. Der variable Bestandteil orientiert sich an der Unternehmensentwicklung, an betriebswirtschaftlichen Ergebniskennzahlen und am Beitrag des Mitarbeiters zur Realisierung vereinbarter Ziele. Zu diesen Zielen zählen mitunter auch Nachhaltigkeitsziele, z.B. Compliance-gerechtes Verhalten.

Wir führen mit unseren Mitarbeitern jährliche Gespräche nach einem konzernweit einheitlichen Konzept. Diese Gespräche dienen dazu, sich ausführlich über die Zusammenarbeit im zurückliegenden Jahr auszutauschen sowie gemeinsame Ziele für das kommende Jahr festzulegen. Wichtiger Bestandteil der Mitarbeitergespräche ist die Erörterung von Compliance-Regeln und eine Analyse von Compliance-Risiken, die sich aus der Funktion und Position des Mitarbeiters ergeben.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Die Vergütung des Vorstands besteht aus einem festen Jahresgrundgehalt und einer variablen Vergütung. Die variable Vergütung besteht aus zwei Komponenten, einer variablen Vergütung mit einjähriger Bemessungsgrundlage, dem Short Term Incentive (STI), und einer variablen Vergütung mit mehrjähriger Bemessungsgrundlage, dem Long Term Incentive (LTI).

Der STI basiert auf der Erreichung wirtschaftlicher Erfolgsziele, die der Aufsichtsrat festlegt. Mit einem individuellen Performance-Faktor (IPF) kann der Aufsichtsrat zudem der individuellen Leistung der einzelnen Vorstandsmitglieder sowie unvorhergesehenen Ereignissen mit erheblichen Auswirkungen auf die Tätigkeit des Vorstandsmitglieds Rechnung tragen.

Der LTI beinhaltet die jährliche Zuteilung virtueller Aktien der Bilfinger SE, sogenannter Performance Share Units (PSU). Ihre Stückzahl kann sich während einer dreijährigen Performance-Periode in Abhängigkeit von der Erreichung des Durchschnittswerts der vom Aufsichtsrat festgelegten jährlichen Zielwerte des ROCE sowie der Entwicklung des Total Shareholder Return-Werts (TSR-Wert) der Aktie der Gesellschaft im Verhältnis zu den TSR-Werten der Aktien der übrigen im MDAX notierten Gesellschaften ändern. Die sich so ergebende Anzahl an PSU entspricht der Anzahl von realen Aktien der Bilfinger SE, die das betreffende Vorstandsmitglied nach Ablauf der Performance-Periode erhält.

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

Keine Angabe. Wir erachten diesen Leistungsindikator als nicht aussagekräftig zur Bewertung der Angemessenheit unserer Vergütungsstrukturen.

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Identifikation der Stakeholder-Gruppen
An unseren Aktivitäten ist eine Reihe unterschiedlicher Stakeholder-Gruppen interessiert. Wir haben diese anhand interner Analysen und Diskussionen innerhalb unseres Nachhaltigkeitsnetzwerkes identifiziert und priorisiert. Dabei haben wir uns an den von der GRI vorgeschlagenen Vorgehensweisen orientiert.

Wichtigste Stakeholder-Gruppen
Wir sehen in unseren Kunden, den Akteuren des Kapitalmarkts sowie unseren Mitarbeitern die wichtigsten Stakeholder unseres Unternehmens. Darüber hinaus stellen Lieferanten und die Vertreter gesellschaftlicher Gruppen wie Medien, Nichtregierungsorganisationen und wissenschaftliche Einrichtungen bedeutsame Stakeholder-Gruppen unseres Unternehmens dar.

Stakeholder-Dialog
Mit unseren Stakeholdern pflegen wir einen regelmäßigen Austausch. Unser Ziel ist es, ihre Bedürfnisse, Erwartungen und Positionen zu identifizieren, zu verstehen und sie soweit wie möglich bei unseren unternehmerischen Entscheidungen zu berücksichtigen. Gleichzeitig dient der Dialog mit unseren Stakeholdern dazu, Verständnis für unsere Ziele und unser Handeln zu schaffen.

Kunden
Die Anliegen unserer Kunden stehen im Mittelpunkt unserer Aktivitäten. Der direkte Kontakt zu ihnen ist ein zentraler Baustein für unseren Unternehmenserfolg. Deshalb suchen wir das regelmäßige Gespräch mit ihnen und tauschen uns bei turnusmäßigen Sitzungen im Rahmen gemeinsamer Projekte aus. Zu vielen unserer Kunden bestehen langfristige und intensive Geschäftsbeziehungen. Lösungen und innovative Ideen werden häufig gemeinsam entwickelt, den Großteil unserer Engineering- und Dienstleistungen erbringen wir bei unseren Kunden vor Ort. In zunehmender Anzahl bitten uns Kunden, ihnen Informationen über unsere Nachhaltigkeitskennzahlen und -aktivitäten zur Verfügung zu stellen. Diese Daten bilden immer häufiger die Voraussetzung für eine Zusammenarbeit.

Kapitalmarkt
Unsere Strategie zielt auf eine langfristige Wertsteigerung von Bilfinger ab. Dafür ist die kontinuierliche, offene Kommunikation mit dem Kapitalmarkt besonders wichtig. Wir erläutern die Entwicklung des Unternehmens, die finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen und unsere Geschäftsstrategie. Den direkten Dialog mit allen Akteuren des Kapitalmarkts, zu denen insbesondere auch unsere Aktionäre gehören, pflegen wir unter anderem durch Einzelgespräche, Roadshows, Konferenzen und die Hauptversammlung.

Mitarbeiter
Die Mitarbeiter sind das Fundament unseres Unternehmens. Deshalb ist eine umfassende interne Kommunikation essentiell und ein bedeutsamer Erfolgsfaktor. Über das tägliche Geschehen informieren wir mithilfe des Bilfinger Intranets, umfassendere Themen bereiten wir im „Bilfinger Update“ auf, unserem monatlich digital erscheinenden Mitarbeitermagazin. Neben zahlreichen weiteren Maßnahmen der internen Kommunikation, wie Telefonkonferenzen, Livestreams, Rundmails und Mitarbeiterversammlungen, tragen auch die Instrumente und Gremien der Mitbestimmung zu einem intensiven Austausch bei.

Lieferanten
Mit unseren Dienstleistern, Zulieferern und Nachunternehmen verbindet uns oft eine langjährige Zusammenarbeit. Sie unterstützen uns bei der Entwicklung innovativer Lösungen für unsere Kunden und helfen uns, Prozesse effizient zu gestalten. Die Leistungsfähigkeit unserer Geschäftspartner stellen wir durch ein konzernweit einheitliches Lieferantenmanagement, einen Verhaltenskodex für Lieferanten und die regelmäßige Messung ihrer Performance sicher. Wir legen Wert darauf, dass sie den Standards von Bilfinger genügen.

Gesellschaft
Sowohl auf lokaler als auch auf Konzernebene schätzen wir den Dialog mit Organisationen und Initiativen, die gesellschaftliche Anliegen bündeln und formulieren. Dies sind unter anderem Nichtregierungsorganisationen und wissenschaftliche Einrichtungen. Engen Kontakt halten wir zudem zu Medienvertretern, um die Öffentlichkeit zeitnah über aktuelle Entwicklungen von Bilfinger zu informieren. Im Internet stellen wir umfängliche Informationen zur Verfügung und bieten über unsere Social-Media-Kanäle diverse Möglichkeiten des Dialogs.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Die wichtigsten Themen und Anliegen unserer Stakeholder sind im Rahmen unserer Stakeholder-Befragung im Jahr 2017 abgefragt worden. Aus den Ergebnissen dieser Stakeholder-Befragung wurde unsere Wesentlichkeitsmatrix überarbeitet. Kunden sehen in aller Regel eine hohe Relevanz in den Themenbereichen „Kundenzufriedenheit und Qualität“, „Arbeitssicherheit“ sowie „Innovationen“. Mitarbeiter bewerteten in der Stakeholer-Befragung überdurchschnittlich hoch die Themen „Arbeitgeberattraktivität“, „Mitarbeiterentwicklung“, „Chancengleichheit“ sowie „Nachhaltige Industriedienstleistungen“. Der Stakeholdergruppe „Gesellschaft“ waren insbesondere die Themen „Compliance“, „Nachhaltiges Lieferkettenmanagement“ und „Corporate Citizenship“ wichtig.

10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Gestaltung nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen
Die Zufriedenheit unserer Kunden und die Qualität unserer Leistungen bestimmt sich zu einem großen Teil darin, welche Effekte unsere Leistungen auf die Performance von Industrieanlagen haben. Unsere Kunden erwarten daher, dass wir bei unserer Leistungserbringung die neuesten technologischen Erkenntnisse, die modernsten Standards und die aktuellsten Verfahren und Instrumente berücksichtigen. Innovationen sowie Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten leisten daher einen wichtigen Beitrag zu unserer Wettbewerbsfähigkeit und zum Ausbau unserer Marktposition.

Die Entwicklung von Innovationen und die Weiterentwicklung unserer Leistungen ist in allererster Linie Aufgabe unserer operativen Einheiten. Sie sind eng mit den Bedürfnissen unserer Kunden vertraut und kennen die branchen- und regionenspezifischen Besonderheiten am besten. Daher fällt es in ihre Verantwortung, neue Leistungen zu entwickeln, Forschungsaktivitäten anzustoßen und bestehende Verfahren und Technologien voranzutreiben.

In allen unseren Konzerngesellschaften hat das Thema „Digitalisierung“ in den vergangenen Jahren einen zentralen Stellenwert erhalten. Aus diesem Grund wurde im Frühjahr 2017 das Bilfinger Digitalization & Innovation Lab errichtet. Aufgabe dieser konzernweit agierenden Einheit ist es, die Digitalisierungskompetenzen von Bilfinger zu bündeln, den internen Wissensaustausch zu fördern und neue digitale Lösungen für unsere beiden Geschäftsfelder Engineering & Technologies sowie Maintenance, Modifications & Operations zu entwickeln. Auch die Zusammenarbeit mit Start-ups oder Forschungsinstituten gehört zu den Aufgaben des Digitalization & Innovation Lab.

Der Wissensaustausch wird durch regelmäßige Treffen der Digital Experts, durch Open-Day-Events, durch Vertriebsschulungen und durch Workshops gewährleistet, beispielsweise für die Business Development Manager der Konzerngesellschaften. Außerdem sollen 2018 für jede Division Akzeleratoren benannt werden, deren Aufgabe es ist, für eine schnelle Distribution innovativer Ideen und Best Practices innerhalb des Konzerns zu sorgen. Netzwerke zwischen einzelnen Konzerngesellschaften mit ähnlichen Geschäftsmodellen sorgen zusätzlich für einen intensiven Know-how- und Erfahrungsaustausch.

Unser Ziel ist es, Ideen in vielversprechende Innovationen zu überführen und so unseren hohen Qualitätsstandard auch zukünftig zu erfüllen. Daher legen wir großen Wert auf die Innovationskraft unseres Unternehmens und unserer Mitarbeiter. Da wir in der Digitalisierung und im Markt für nachhaltige Industriedienstleistungen zahlreiche Potenziale sehen, haben diesbezügliche Innovationen und F&E-Aktivitäten einen hohen Stellenwert.

2017 haben unsere Konzerngesellschaften einen Betrag von rund 11 Mio. Euro für Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten ausgegeben. Hinzu kommen die zahlreichen Innovationen und Weiterentwicklungen unserer Leistungen, die nicht in Form von F&E-Projekten, sondern im Rahmen von kontinuierlichen Verbesserungen entstanden sind.
 
Soziale und ökologische Auswirkungen der erbrachten Leistungen
Unsere Leistungen tragen wesentlich zu einer Effizienzsteigerung, zu einer Reduzierung von Emissionen und zu einer höheren Performance von Industrieanlagen bei. Für einzelne Projekte bzw. Kunden sind wir auch in der Lage, die nachhaltige Wirkung konkret definierter Leistungen zu quantifizieren. In aller Regel entsteht die nachhaltige Wirkung unserer Leistungen aber aus einem Zusammenspiel zahlreicher Faktoren und ist das Ergebnis eines tagtäglichen Verbesserungsprozesses gemeinsam mit unseren Kunden und Lieferanten. Welche Nachhaltigkeitswirkung dabei von unseren Leistungen insgesamt entsteht, ist aufgrund der Komplexität dieser Konstellation nicht zu ermitteln. Häufig steht auch der Wunsch des Kunden einer Veröffentlichung derartiger Zahlen entgegen.

Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen. Link (Seite 38)

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

Keine Angabe. Über diese Kennzahl wird nicht berichtet, da sie laut unserer Wesentlichkeitsanalyse weder für die Stakeholder noch für den Unternehmenserfolg von entsprechender Relevanz ist.