5. Verantwortung

Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Wir sind davon überzeugt, dass unternehmerische Verantwortung ein ebenso professionelles Management braucht wie andere Unternehmensbereiche.
Dazu gehört eine solide Projektorganisation, die Bereitstellung von ausreichend finanziellen Mitteln, Anerkennung und Wertschätzung für die erreichten Ergebnisse, begleitende Information und Kommunikation genauso wie eine konsequente Evaluation der Ergebnisse.  

Struktur

In der BKK·VBU obliegt die oberste Verantwortung für alle Prozesse dem Vorstand. Das CSR-Management hält die strategische und inhaltliche Verantwortung und ist in Form einer (Vollzeit) CSR-Managerin in der Unternehmenskommunikation als Stabsstelle beim Vorstand angesiedelt. Alle CSR-Maßnahmen werden hier koordiniert und gebündelt.  

Die CSR-Managerin wird durch die CSR-Projektgruppe unterstützt. Hier sind über 20 CSR-Botschafter und -Botschafterinnen aus allen Regionen und Geschäftsbereichen vertreten.
Grundsätzliches Ziel der CSR-Projektgruppe ist eine dauerhafte gemeinsame Bearbeitung und Entwicklung des Themas CSR in der BKK·VBU. Die unternehmensübergreifende Botschafterstruktur dient der Rückkopplung des Themas in alle Unternehmensbereiche und Regionen. Die CSR-Botschafterinne und Botschafter fungieren als Multiplikatoren und Bindeglieder in das gesamte Unternehmen. Sie vertreten einerseits das Thema CSR in ihrer Region und Abteilung und anderseits die Bedarfe der Region oder ihrer Abteilung im CSR-Management.
Darüber hinaus werden die einzelnen gemeinsam entwickelten Themenkomplexe in den CSR-Arbeitsgruppen
je nach Expertise und Kernaufgabe bearbeitet.  

Die Projektgruppenstruktur ermöglicht ein regelmäßiges Feedback zu CSR-Themen und -Vorhaben und schafft einen institutionalisierten Austausch für Input und Ideen. Zudem passiert hier ein großer Teil der inhaltlichen Arbeit des CSR-Managements.
Die Projektgruppe dient der strategischen Steuerung der Aktivitäten, legt gemeinsam die Handlungsfelder fest und unterstützt die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen. Die Arbeit in der CSR-Projektgruppe zielt dabei auf eine inhaltliche Verknüpfung mit dem Kerngeschäft ab.  

Die Projektgruppe ist ein Vorbild für vernetztes abteilungsübergreifendes, hierarchieunabhängiges und standortübergreifendes Arbeiten in der BKK·VBU. 


6. Regeln und Prozesse

Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Die CSR-Strategie ist im Unternehmen bekannt, der Arbeitsstand kann jederzeit von allen Mitarbeitenden eingesehen werden. Aktuelle Maßnahmen und Projekte werden über das Intranet veröffentlicht und ggf. gleich in Kooperation mit den Fachbereichen geplant und umgesetzt.  

Das CSR-Management und die CSR-Projektgruppe überwachen und steuern die Maßnahmen. Über einen transparenten internen Arbeitsraum, regelmäßige Workshops und Austauschformate wird der aktuelle Sachstand regelmäßig erfasst und künftige Schritte abgeleitet.  

In den CSR-Arbeitsgruppen Nachhaltige Beschaffung, Nachhaltige Mobilität, Vernetzung in die Gesellschaft und Nachhaltigkeit im Vertrieb werden über ein interdisziplinäres Projektmanagement Ziele und konkrete Maßnahmen im Jahresrhythmus geplant, gesteuert und überwacht.  

Die jährliche Budgetplanung und Zielerreichung werden von der CSR-Managerin geplant und reguliert, sie sind in die etablierten internen Arbeitsstrukturen der BKK·VBU eingegliedert (siehe auch 7.Kontrolle).  


7. Kontrolle

Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Das CSR-Management ist in das interne Zielerreichungssystem der BKK·VBU eingegliedert. Hier wird die entsprechende Zielerreichung regelmäßig erfasst und jährlich ausgewertet (siehe auch 8. Anreizsysteme).  
Selbstverständlich erfasst die BKK·VBU CSR - relevante Kennzahlen in vielen Unternehmensbereichen (wie im Personalbereich die Aus- und Weiterbildungsstunden, die Übernahmequote unserer Auszubildenden, den Krankenstand, den Anteil von Frauen und Männern sowie den Anteil schwerbehinderter Menschen). Im Zuge des Umweltmanagements werden die relevanten Umweltkennzahlen erfasst (siehe auch 11.-13. Umweltbelange).  

Die Datenerhebung im Rahmen dieser Entsprechenserklärung bildet einen weiteren Grundstein, das CSR-Management zu professionalisieren und Entwicklungen und Lücken künftig regelmäßig aufzuzeigen.   Ob und inwieweit darüber hinaus die Etablierung nachhaltigkeitsspezifischer Leistungsindikatoren außerhalb des Umweltmanagements für die BKK·VBU zielführend sind, wird im anschließenden Zielsetzungsprozess seit August 2019 diskutiert. Im Sinne einer ressourcenschonenden Unternehmensführung gilt es auch hier, der Wesentlichkeitsanalyse entsprechend die Verhältnismäßigkeit der Prozesse zu wahren.


Leistungsindikatoren zu den Kriterien 5 bis 7

Leistungsindikator GRI SRS-102-16: Werte
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. eine Beschreibung der Werte, Grundsätze, Standards und Verhaltensnormen der Organisation.

Die BKK·VBU legt großen Wert auf ein faires und zuverlässiges Miteinander. Die Unternehmenswerte und Verhaltensstandards sind im Leitbild- und Mitarbeitercodex festgehalten und intern wie extern veröffentlicht. https://www.meine-krankenkasse.de/ueber-die-bkk-vbu/herzensangelegenheiten/leitbild/


8. Anreizsysteme

Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Der Aspekt der Nachhaltigkeit ist in die Geschäftsstrategie integriert. Er ist jedoch nicht expliziter unmittelbarer Bestandteil der Vergütungssystematik jedes einzelnen Mitarbeitenden.  

Variable Vergütungsbestandteile fußen auf Dienstvereinbarungen. Es werden bekannte leistungs- und zielorientierte Kriterien herangezogen. Jährlich werden die Individual- und Teamziele von den Unternehmenszielen und strategischen Kernaussagen abgeleitet und in ein unternehmensweites Zielcontrolling überführt.  

Die jährlichen Ziele des Nachhaltigkeitsmanagements fließen wie jeder andere Bereich in das Zielsystem ein und werden bei Erreichen entsprechend vergütet. Die CSR-Projektgruppe erhält zusätzlich eine jährliche Teamprämie.  

Im Rahmen von Gesprächen mit Vertreterinnen von „eg-check“ versuchen wir herauszufinden, ob unsere Entgeltsystematik erneuert werden kann, um zukünftige Aspekte, die im Rahmen von Digitalisierung und Kulturwandel auf uns zukommen, besser abbilden zu können. Schwerpunkt bleibt auch hierbei, anhand objektiver Kriterien Verdienste zu ermitteln, um Ungleichbehandlungen vorzubeugen.


Leistungsindikatoren zu Kriterium 8

Leistungsindikator GRI SRS-102-35: Vergütungspolitik
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und Führungskräfte, aufgeschlüsselt nach folgenden Vergütungsarten:
i. Grundgehalt und variable Vergütung, einschließlich leistungsbasierter Vergütung, aktienbasierter Vergütung, Boni und aufgeschoben oder bedingt zugeteilter Aktien;
ii. Anstellungsprämien oder Zahlungen als Einstellungsanreiz;
iii. Abfindungen;
iv. Rückforderungen;
v. Altersversorgungsleistungen, einschließlich der Unterscheidung zwischen Vorsorgeplänen und Beitragssätzen für das höchste Kontrollorgan, Führungskräfte und alle sonstigen Angestellten.

b. wie Leistungskriterien der Vergütungspolitik in Beziehung zu den Zielen des höchsten Kontrollorgans und der Führungskräfte für ökonomische, ökologische und soziale Themen stehen.

Die Mitglieder des Verwaltungsrats erhalten keine Vergütung.  

Außertarifliche Gehälter erhalten die Führungskräfte der ersten und zweiten Führungsebene. Angelehnt an die tariflich Vergüteten, gibt es eine Aufteilung in fixe und variable Bestandteile, im Verhältnis von durchschnittlich 90% zu 10%. Alle anderen Führungskräfte werden nach dem Tarifgefüge der BKK·VBU und den geltenden Dienstvereinbarungen zu variablen Vergütungsbestandteilen vergütet. Anstellungsprämien gibt es nicht. Abfindungen werden nur einzelfallbezogen und ganz individuell vereinbart.  
Alle Beschäftigten erhalten nach denselben Voraussetzungen und Vorgaben Leistungen zur Altersversorgung. Hier werden keine Unterschiede zwischen Führungskräften und anderen Beschäftigten gemacht. Die Vergütungspolitik der BKK·VBU ist aufgrund ihrer Historie in allen Punkten auch geprägt durch fusionsbedingte Einflüsse. Bei einer Fusion erhalten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Bestandsschutz.

Leistungsindikator GRI SRS-102-38: Verhältnis der Jahresgesamtvergütung
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. Verhältnis der Jahresgesamtvergütung der am höchsten bezahlten Person der Organisation in jedem einzelnen Land mit einer wichtigen Betriebsstätte zum Median der Jahresgesamtvergütung für alle Angestellten (mit Ausnahme der am höchsten bezahlten Person) im gleichen Land.

Das Gehalt der Vorständin wird jährlich zum 1. März im Bundesanzeiger veröffentlicht. In den öffentlichen Medien werden die Gehälter der Krankenkassenvorstände diskutiert und verglichen. In der Veröffentlichung werden aus Transparenzgründen nicht nur die Grundgehälter, sondern auch weitere Vergütungselemente wie Boni deklariert.

https://www.krankenkassen.de/krankenkassen-vergleich/statistik/finanzen/vorstand/gehalt/

Der Mittelwert der Jahresgesamtvergütung liegt um das 5,15fache höher als die Jahresgesamtvergütung der höchsten bezahlten Person .


9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Im Rahmen der unter Kriterium 3 beschriebenen Ausgangsanalyse wurden über 30 leitfadengestützte Interviews mit den Führungskräften der BKK·VBU, eine unternehmensweite Mitarbeiterbefragung sowie qualitative Befragungen der Kundinnen und Kunden durchgeführt. Die Ergebnisse der Befragungen wurden in eine Stakeholder- sowie Themenrelevanzmatrix übertragen und dienten als Grundlage der CSR-Strategie (siehe 1. Strategische Analyse und Maßnahmen).  

Aufgrund der Breite unseres Kerngeschäfts werden alle Personen und Kooperationspartner mit Berührungspunkten zum Thema Umwelt und Gesundheit als Stakeholder betrachtet. Mit Blick auf unsere CSR-Projekte wurden die Versicherten und Mitarbeitenden als Anspruchsgruppen mit höchster Relevanz identifiziert (siehe 3.Wesentlichkeit).  

Maßnahmen  

Nicht nur im Nachhaltigkeitsbereich steht die BKK·VBU im ständigen Austausch mit den Anspruchsgruppen. Die Interessen und Bedürfnisse unserer Versicherten werden durch das oberste Beschlussgremium, den Verwaltungsrat, eingebracht. Er beschließt die Satzung und entscheidet über die Zusatzleistungen.  

Über ein umfangreiches Beschwerdemanagement wird der Kontakt zu den Versicherten systematisch erfasst und direkt bearbeitet. Das Beschwerdemanagement leitet die Themen ins Haus hinein und sorgt für eine angemessene Platzierung.  

Die Zufriedenheit unserer Versicherten mit Service und Leistungen wird zudem regelmäßig durch Kundenbefragungen erhoben. 2018 fand keine umfassende Befragung statt. Künftig wird das Thema Nachhaltigkeit in die Kundenbefragungen integriert.  

 Im Rahmen von regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen setzen wir uns mit den Bedürfnissen unserer Kolleginnen und Kollegen auseinander und leiten entsprechende Strategien und Prozesse ab. Hier nimmt das Thema unternehmerische Verantwortung einen großen Teil ein.

Über ein unternehmensweites Vorschlagsmanagement haben alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zudem die Möglichkeit, ihre Ideen und Verbesserungsvorschläge bereichsunabhängig einzubringen. Über das Social-Intranet und verschiedene Dialogformate stehen das Unternehmen und die Beschäftigten untereinander in ständigem Austausch. Vorschläge und Input zum Thema Unternehmerische Verantwortung werden über alle Kanäle eingereicht und abgefragt.  

Unter dem Motto Der Einzelne kann viel bewegen, die Gemeinschaft kann mehr fördert die BKK·VBU die Weiterentwicklung unternehmerischer Verantwortung durch Engagement in verschiedenen Unternehmensnetzwerken (UPJ, Netzwerk Ehrensache, Wertegemeinschaft).

Um einen gewinnbringenden fachlichen CSR-Austausch mit anderen Unternehmen sicherzustellen, engagiert sich die BKK·VBU in externen Netzwerken zum Thema CSR und Nachhaltigkeit. Neben dem informellen Berliner Netzwerk Ehrensache ist die BKK·VBU seit Ende 2018 Netzwerkpartner im Unternehmensnetzwerk UPJ.
Als Gründungsmitglied betreibt die BKK·VBU in der Wertegemeinschaft einen regen fachlichen und vertrieblichen Austausch mit einer festen Unternehmensgruppe, mit dem Ziel einer gemeinsam gelebten sozialen und ökologischen Verantwortung. Im Rahmen dieser Netzwerke fanden erste Stakeholderdialoge statt.  

Ein Ausbau und eine stärkere Einbindung von Stakeholderformaten ist geplant.


Leistungsindikatoren zu Kriterium 9

Leistungsindikator GRI SRS-102-44: Wichtige Themen und Anliegen
Die berichtende Organisation muss folgende Informationen offenlegen:

a. wichtige, im Rahmen der Einbindung der Stakeholder geäußerte Themen und Anliegen, unter anderem:
i. wie die Organisation auf diese wichtigen Themen und Anliegen − auch über ihre Berichterstattung − reagiert hat;
ii. die Stakeholder‑Gruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen im Einzelnen geäußert haben.

Im Zuge der in Kriterium 9 beschriebenen Ausgangsanalyse haben wir unsere CSR-Themen 2018 in die Mitarbeiterbefragung integriert. Folgende Themen sind für unsere Kolleginnen und Kollegen von hoher Relevanz:
Favorisierte Zielgruppe unserer gesellschaftlichen Bemühungen sind Familien mit Kindern.  

Für unsere Kundinnen und Kunden spielen hingegen nachhaltige Satzungsleistungen, eine transparente Preisgestaltung sowie ein verantwortungsbewusster Umgang mit der Umwelt die größte Rolle (Ergebnis der qualitativen Kundenbefragung im Rahmen Fair Goods und Green World Messen 2017/2018).  

Mehr Informationen können unter 2. Wesentlichkeit nachgelesen werden.


10. Innovations- und Produktmanagement

Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Die solidarische gesetzliche Krankenversicherung ist ein elementarer Bestandteil unseres Sozialstaats und unserer Gesellschaft. Insofern bedeutet jede Innovation in unserem Kerngeschäft einen Beitrag zur Wahrnehmung unserer unternehmerischen Verantwortung. Oberstes Ziel unserer Bemühungen ist es, modernen gesellschaftlichen Entwicklungen stets Rechnung zu tragen und mit unseren Leistungen den Bedürfnissen unserer Kundinnen und Kunden gerecht zu werden.

Nachhaltigkeit ist dabei Teil unseres Kerngeschäfts. Neben der Reduzierung der Inanspruchnahme natürlicher Ressourcen durch unsere Geschäftstätigkeit  umfasst dies für uns auch die Verantwortung für qualitativ hochwertige Gesundheitsdienstleitungen wie faires Verhalten am Markt gegenüber Kundinnen und Kunden, Dienstleitern und Partnern. In unserer täglichen Arbeit stärken wir unsere Versicherten in ihrer Eigenverantwortung durch Aufklärungsangebote und unterstützen sie durch ein breites Präventions- und Leistungsportfolio. (Im Rahmen von Kriterium 11. Insanspruchnahme natürlicher Ressourcen und 18. Gemeinwesen werden die wichtigsten sozialen und ökologischen Auswirkungen unserer Geschäftstatätigkeit aufgeschlüsselt und dargelegt. Die Erfassung erfolgt im Rahmen des Umweltmanagements.)

Unternehmerische Verantwortung ist nicht nur eine Chance im Wettbewerb. Sie ist für uns auch wichtiger Baustein unserer Unternehmensstrategie und ein Kompass, um Fachkräftemangel, Personalentwicklung, Reputation, digitaler Transformation und rechtlichen Entwicklungen gerecht zu werden. Gesundheit und Umwelt gehören für uns untrennbar zusammen. Mit dieser Einstellung bewegen wir uns allerdings jenseits des Standards des deutschen Gesundheitswesens, wo das Zusammenspiel von Gesundheit und Umwelt aktuell noch eine sehr geringe Rolle spielt. Hier sehen wir unsere Aufgabe auch als Innovationstreiber moderner Gesundheitslösungen und fortschrittlicher Unternehmensführung. In diesem Geiste widmen wir uns auch als eine der ersten Krankenkassen dem Thema Nachhaltigkeit.  

In der BKK·VBU führt die Konzentration auf unsere unternehmerische Verantwortung zu einem wichtigen Perspektivwechsel innerhalb des Unternehmens. Diese Haltung fördert Innovation und ermöglicht uns einen neuen Blick auf unsere Prozesse, Produkte und Strukturen, der Wandel im Unternehmen erzeugt.   Dies spiegelt sich in unserem Umgang mit unseren Kundinnen und Kunden wieder: Wir wollen ihnen nichts vorschreiben, sie nicht bevormunden. 
Aus diesem Grund schöpfen wir mit unserem Portfolio die ganze Bandbreite der Satzungsleistungen aus. Somit ermöglichen wir unseren Kundinnen und Kunden beispielsweise einen breiten Zugang zur Komplementärmedizin.  

Diese besonderen Leistungen, ein umfangreiches CSR-Management und eine liberale und offene Grundhaltung machen die BKK·VBU für viele Menschen interessant, die einen besonderen Fokus auf Nachhaltigkeit und unternehmerische Verantwortung legen. Die sichert am Ende auch unseren wirtschaftlichen Erfolg.  

Die Weiterentwicklung unserer Produkte und Dienstleistungen wird über die bereichsübergreifende Arbeitsgruppe (AG) Satzungsleistungen gesteuert. Hier werden Kundenimpulse und Marktanalysen zusammentragen, Lücken im Portfolio identifiziert und neue Lösungsansätze diskutiert. Die AG bereitet Lückenschlüsse vor und wägt dabei stets Bedarf und Wirtschaftlichkeitsgebot miteinander ab. Durch die Integration der CSR-Managerin in das Gremium wird die Einbeziehung sozialer und ökologischer Wirkungen sichergestellt. Auch bei der Auswertung der Verbesserungswünsche aus dem internen Vorschlagswesen ist das CSR-Management an vielen Stellen beteiligt und wird zur Bewertung herangezogen.  

Digitale Transformation     

Die Digitalisierung hat einen großen Einfluss auf die gesellschaftliche Entwicklung und die Service- und Dienstleistungsangebote im wirtschaftlichen Umfeld. Wir sind davon überzeugt, dass die digitale Transformation im Gesundheitswesen die Rolle der Krankenkassen und - versicherungen radikal verändern wird. Die Vielfalt und Zahl digitaler Angebote für Patienten und Versicherte nimmt schon heute rapide zu. Hier spielen nicht zuletzt auch die veränderten Anforderungen der Versicherten und gesundheitspolitischer Vorgaben etwa durch das E-Health-Gesetz eine zentrale Rolle. Gesundheits-Apps, elektronische Gesundheitsakten (eGA) und Telemedizin sind Themen, mit denen sich die Branche intensiv befassen muss.  

Diesen Entwicklungen entsprechend hat das Thema Digitalisierung auch bei der BKK·VBU einen zentralen Stellenwert eingenommen. 2018 wurde die Stelle des Chief Digital Officers geschaffen und dem Vorstandsbereich angegliedert. Ziel der Digitalisierungsbemühungen ist es, unsere Produkte aus einem konsequenten Kundenfokus heraus zu entwickeln und unsere ökologischen, finanziellen und personellen Ressourcen sinnvoller zu nutzen. Dabei wollen wir die Vorteile der Digitalisierung, die wirtschaftlichen Möglichkeiten, die Chancen für den Klimaschutz und die gesellschaftlichen Auswirkungen miteinander in Einklang bringen. Auch hier werden die ökologischen und sozialen Risiken und Chancen unserer Geschäftstätigkeit immer stärker in den Fokus rücken. 

Die Digitalisierung bietet große Innovationspotenziale, um die ökologischen Herausforderungen und unternehmerische Verantwortung in Marktchancen umzuwandeln.  

Innovationsfonds  

Um die Gesundheitslösungen der Zukunft zu fördern und zu gestalten, beteiligt und initiiert die BKK·VBU verschiedene Innovationsfondsprojekte. 

Mit dem GKV-Versorgungsstärkungsgesetz wurden im Jahr 2015 Möglichkeiten geschaffen, neue und innovative Versorgungsformen und Forschungsprojekte zu fördern, die über die Regelversorgung hinausgehen. Ziel ist es, die Versorgungsqualität im Gesundheitssystem zu verbessern. Die BKK·VBU hat maßgeblich vier Projekte initiiert, die vom Gemeinsamen Bundesausschuss, dem höchsten Beschlussgremium der gemeinsamen Selbstverwaltung im deutschen Gesundheitswesen, bewertet und nun mit einem Gesamtvolumen von etwa zehn Millionen Euro aus dem Innovationsfonds gefördert werden:      
Einen neuen Weg haben wir etwa mit STEP.de- Sporttherapie bei Depressionen im Rahmen des Innovationsfonds beschritten. Neben der Therapieverbesserung hoffen wir auch auf Ressourcen-Effekte, etwa im Bereich Medikamente, die zum Teil sehr toxisch auf unsere Umwelt wirken. Die BKK·VBU wirkt neben dem Projekt STEP.de aktiv auch bei dem Onkologischen Social Care Projekt bei schweren Krebserkrankungen und der smartphonegestützten Migränetherapie mit.  

In unserem großen Projekt zum Virtuellen Betreuten Wohnen setzen wir uns gegen Altersdiskriminierung ein und entwickeln eine neue Form des Quartiermanagements für ältere Menschen. Gerade letzteres Projekt verbindet unsere Nachhaltigkeitsbemühungen in allen Dimensionen, ist es doch darauf gerichtet, dass ältere Menschen länger selbstbestimmt in ihren eigenen vier Wänden bleiben können.  

Im Rahmen dieser Projekte arbeiten wir über unseren Unternehmenszweck hinaus mit bisher nicht etablierten Partnern an zukunftsfähigen Formaten. Damit übernehmen wir Verantwortung und gestalten die Versorgung von morgen und sind dabei beispielgebend für die für die Entwicklungen im Gesundheitssektor.


Leistungsindikatoren zu Kriterium 10

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

(Hinweis: der Indikator ist auch bei einer Berichterstattung nach GRI SRS zu berichten)

Als Körperschaft des öffentlichen Rechts unterliegen wir einem stark beschränkten Anlagemarkt. Wir orientieren uns zu 100% an der Anlagerichtlinie der BKK·VBU nach den §§ 35 Abs. 2 und 35a Abs. 1 SGB IV.  

Hiernach sind die Mittel so anzulegen und zu verwalten, dass ein Verlust ausgeschlossen scheint, ein angemessener Ertrag erzielt wird und eine ausreichende Liquidität gewährleistet wird (§ 80 Abs. 1 SGB IV).  
Die anzulegenden Mittel sind bei Kreditinstituten und sonstigen Emittenten (im Folgenden: Kreditinstitute), die ihren Sitz im Inland haben, möglichst breit zu diversifizieren. Dabei sind die Grundsätze der Sicherheit, der Liquidität und eine angemessene Rendite der Anlage gemäß den §§ 80 und 83 SGB IV sowie den §§ 260 und 261 SGB V sowie den Grenzen aus Ziff. 5.8 bis 5.10 dieser Richtlinie zu beachten. Die Auswahl der Kreditinstitute erfolgt nach einem nachvollziehbaren Verfahren, ist zu dokumentieren und mindestens einmal jährlich zu überprüfen. Die ausgewählten Kreditinstitute sind in einer Übersicht zu führen, die nicht veröffentlicht wird. Dieses Verfahren ist im Rahmen einer trägerspezifischen Arbeitsanweisung zu regeln. Nach dieser Richtlinie sind 95,8% der Finanzanlagen der BKK·VBU nach unserer Definition unter Berücksichtigung von Umwelt- oder sozialen Faktoren angelegt.  

Die Betriebliche Altersvorsorge der BKK·VBU Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird zu 100% über den Fonds der transparente verwaltet. Die Beiträge der transparente-Vorsorge fließen zu 100% in nachhaltige Projekte und Geldanlagen (siehe dazu auch 14.-15. Arbeitnehmerrechte).