1. Strategische Analyse und Maßnahmen

Das Unternehmen legt offen, ob es eine Nachhaltigkeitsstrategie verfolgt. Es erläutert, welche konkreten Maßnahmen es ergreift, um im Einklang mit den wesentlichen und anerkannten branchenspezifischen, nationalen und internationalen Standards zu operieren.

Das primäre Geschäftsziel der Spar- und Bauverein eG, ihre Mitglieder zu fördern, ist sowohl im Genossenschaftsgesetz (§ 1 GenG) als auch in der unternehmensspezifischen Satzung verankert. Für Genossenschaftsmitglieder ergibt sich aus § 2 der Satzung die Möglichkeit, ein geschütztes, dauerhaftes Nutzungsrecht bei moderaten Nutzungsgebühren in Anspruch zu nehmen sowie weitere Mehrwerte gegenüber Nichtmitgliedern nutzen zu können.

Aus dem genossenschaftstypisch sehr langfristig angelegten Geschäftsmodell ergibt sich die maßgebliche Herausforderung, den Grundsatz der Mitgliederförderung jeweils zeitgemäß zu reflektieren und in Handlungsstrategien zu überführen, die den Bedürfnissen aktueller und zukünftiger Mitgliedergenerationen gerecht werden.

Das Nachhaltigkeitsmanagement der Genossenschaft befidnet sich zurzeit im Aufbau und wird schrittweise im Unternehmen etabiliert bzw implementiert. Das folgende Strategiekonzept ist dabei Voraussetzung und Chance zugleich, nachhaltig zu agieren, eine ausgewogene ökonomische, soziale und ökologische Unternehmenspolitik mit langfristiger Perspektive zu betreiben:


Basisstrategie:

Die Genossenschaft bewirtschaftet und entwickelt das genossenschaftseigene Immobilienvermögen entsprechend der Bedürfnisse aktueller und zukünftiger Mitgliedergenerationen: Dabei gilt es, eine nachhaltige Substanz-, Wert- und Ergebnisstabilisierung bzw. -steigerung auf hohem Niveau zu realisieren. Das Geschäftsmodell der Spar- und Bauverein eG richtet sich nicht auf eine kurzfristige Gewinnmaximierung.


Wohngebäudeportfoliostrategie:
Es sind jährlich angemessene und langfristig weitgehend stabile Investitionsvolumina für eine nachhaltige Instandhaltung bzw. Modernisierung der eigenen Wohngebäude vorzuhalten. Die Optimierung der Investitionsströme erfolgt mit Hilfe eines professionellen Portfoliomanagementsystems nach Kosten-/Nutzen-Gesichtspunkten und dient einer mitgliederorientierten Wohnwerterhaltung bzw. –steigerung.

Hierbei gilt es:


Standortrelevanzstrategie (Wachstumsstrategie):

Mittels Nachverdichtung, Arrondierung um zielkonforme Neubaumaßnahmen sowie Akquisitionen werden die Standortrelevanz und die Angebotspalette für die Mitglieder weiter ausgebaut. Ein Wachstum im Quartierszusammenhang ist dabei mit Blick auf die vielfältig möglichen Synergieeffekte in besonderer Weise förderungswert. Eine Grundstücksbevorratung zwecks Sicherstellung auch weiter in die Zukunft gerichteter Bebauungspotenziale ist ebenfalls als ein Baustein der Investitionssteuerung in die Gesamtbetrachtung einzubeziehen.

Standortrelevanz wird weiterhin erreicht durch:

Strategie einer Optimierung in der Wertschöpfungskette:
Fragen von Diversifikation, Ausweitung der Wertschöpfungskette über das Kerngeschäft hinaus, „make or buy“-Entscheidungen im Rahmen der eigenen Dienstleistungspalette sowie Aktivitäten der Initiierung alternativer Handlungsmethoden und Geschäftsprozesse sind grundsätzlich darauf hin zu prüfen, inwieweit eine Berücksichtigung die nachhaltig positive Unternehmensentwicklung sowie das primäre Geschäftsziel der Mitgliederförderung begünstigt.


Strategie einer Qualitätsführerschaft und Prozessoptimierung:
Mittels kontinuierlicher Optimierung des Preis-/Leistungsverhältnisses im Marktvergleich,  interner Wertschöpfung durch operative Excellenz, Nutzung eines professionellen Managementinstrumentariums, zielgerichteter Aus-/Weiterbildung und Personalentwicklung zur Schärfung der Fach-/Methoden- und Sozialkompetenz wird die Qualitätsführerschaft angestrebt.


Strategie moderater Wohnkosten: 
Die Nettomietpreisgestaltung wird verstanden als Balanceakt zwischen wirtschaftlicher Gestaltung und sozialer Verantwortung:
Der allgemein überproportionale Anstieg der sogenannten Nebenkosten, dh. der „zweiten Miete“, ist für den Spar- und Bauverein längst keine Nebensache: Im Bereich der verbrauchsabhängigen Kosten werden vielfältige Einsparpotenzialanalysen und darauf aufbauend –maßnahmen ergriffen, wodurch die Genossenschaft als Vorreiter beim Klimaschutz (z.B. mittels Verringerung der Emissionen) und als ressourcenschonender Investor in Erscheinung tritt.  


Strategie der Mitglieder- und Gemeinwohlorientierung:
Der Spar- und Bauverein versteht sich gleichermaßen als Wirtschafts- und Sozialunternehmen:

Stakeholderstrategie:
Das Zusammenspiel mit allen relevanten Stakeholdern erfolgt ebenfalls nach Nachhaltigkeitsgesichtspunkten:

Personalstrategie:
Ideeller Anspruch ist eine an der individuellen Leistungskraft und dem jeweils zu klassifizierenden Leistungspotenzial zu definierende Aufbau- und Ablauforganisation. Eine die Wertschätzung des Anderen fördernde Unternehmenskultur, ein respektvoller, fairer Umgang miteinander, ein leistungsförderndes und –belohnendes Arbeitsklima, angemessene Arbeitsbedingungen/-zeiten sowie eine gerechte finanzielle Vergütung der jeweiligen Arbeitsleistung sind bedeutsame Bausteine der Personalstrategie. Anzustreben sind zudem ein Denken in Projekten und Prozessen (statt in Abteilungen), eine offene, motivierende Kommunikationskultur und eine Kultivierung von Veränderungsbereitschaft auf Basis bewährter Arbeitsweisen.

Den Führungskräften kommt bei der nachhaltigen Weiterentwicklung der strategischen Meilen- und Bausteine eine wachsende Bedeutung zu: Denn sie sind entscheidende Träger bzw. Repräsentanten des Unternehmensprofils; im Zusammenspiel der Unternehmenshierarchien/ Geschäftsprozessteams sowie im innerbetrieblichen Informationstransfer (in Analogie wie bei einem „Pater Noster-Aufzug“) treten sie als Vorbild und „Wirkkraftverstärker“ auf.

2. Wesentlichkeit

Das Unternehmen legt offen, welche Aspekte der eigenen Geschäftstätigkeit wesentlich auf Aspekte der Nachhaltigkeit einwirken und welchen wesentlichen Einfluss die Aspekte der Nachhaltigkeit auf die Geschäftstätigkeit haben. Es analysiert die positiven und negativen Wirkungen und gibt an, wie diese Erkenntnisse in die eigenen Prozesse einfließen.

In ihrer fast 125-jährigen Geschichte mussten sich die Verantwortlichen in der Spar- und Bauverein eG immer schon auf die Bedürfnisse und Anforderungen der jeweiligen Marktgegebenheiten einstellen und zugleich solide und strategisch nachvollziehbar agieren. In der Kombination, das Bewährte des traditionsreichen Wirkens in die Zukunft zu tragen sowie Innovation in eigene Unternehmensstrategien einzubringen, hat der Spar- und Bauverein ein Selbstverständnis verfestigt, das dem Gedankengut der DNK-Entsprechenserklärung entspricht.

Die demographischen Veränderungen (Bevölkerungsalter und –zusammensetzung u.a.), die aktuell sehr investitionsfreundlichen Marktverhältnisse (Stichwort: historische Niedrigzinsphase), massiv steigende Betriebskosten oder die von der Bundespolitik vorgegebenen Klimaschutzziele für den Wohnungsbestand sind nur einige Rahmenbedingungen, die den erheblichen Einfluss nachhaltigen Agierens auf die eigene Geschäftstätigkeit offenlegen.

Ist zu den wesentlichen Unternehmensstrategien bereits im Vorfeld berichtet worden, so wird an dieser Stelle berichtet, wie der Spar- und Bauverein sehr konkret mit den genannten Rahmenbedingungen umgeht:

Demographische Veränderungen:
In der nachhaltigen Gestaltung des Wohnungsbestandes (Grundrisse, Erreichbarkeit, Ausstattung, Ressourcenverbrauch u. a.) wird zielgruppenorientiert agiert:
Ein wesentlicher Faktor, der sich mittelbar aus dem Förderzweck ergibt, ist die Schaffung eines nachhaltigen Wohnwerts:
Einen wesentlichen Einfluss auf die Geschäftstätigkeit haben die Klimaschutzziele der Bundesregierung:

3. Ziele

Das Unternehmen legt offen, welche qualitativen und/oder quantitativen sowie zeitlich definierten Nachhaltigkeitsziele gesetzt und operationalisiert werden und wie deren Erreichungsgrad kontrolliert wird.

Nachhaltigkeitsziele
Nachhaltigkeit wirkt über die mittel- und langfristige strategische Ausrichtung auf die gesamte Wirtschaftstätigkeit der Spar- und Bauverein eG. Entsprechend folgt die Zielsetzung der Genossenschaft den Aspekten eines langfristigen Geschäftsmodells (langfristige Substanz-, Wert- und Ergebnisstabilisierung auf hohem Niveau) mit klarer Abgrenzung zu kurzfristig orientierten Immobilienhandelsunternehmen, einer moderaten, aus der Portfoliomanagementbetrachtung heraus entwickelten Expansionsstrategie sowie der von der Genossenschaft angestrebten Qualitätsführerschaft. Die verschiedenen Belange der Stakeholder, insbesondere der Genossenschaftsmitglieder, stehen bei der Unternehmensplanung ausdrücklich im Mittelpunkt.

Ökonomische Ziele


Ökologische Ziele:
In den Leistungsverzeichnissen steht die Auswahl von Produkten, Pflanzen und Prozessen nach folgenden Gesichtspunkten im Vordergrund:

Ökologisch motivierte Maßnahmen für die Verwaltung gemäß Energieaudit:
Hingewiesen werden soll an dieser Stelle auch auf die große Bedeutung einer Beeinflussung des Nutzerverhaltens durch Information, Kommunikation sowie positives „Vorleben“. Die Sensibilisierung fürs Thema sowie das entsprechende Aufzeigen von Lösungswegen hin zu nachhaltigem Agieren sind bei der Spar- und Bauverein eG als wichtige Schlüsselfaktoren einer positiven Verbrauchsbeeinflussung erkannt worden.


Gesellschaftliche/Soziale Ziele:
Diese aufgelisteten Ziele werden mittles verschiedender Managementstrategien und Prozesse bewertet, priorisiert und kontrolliert. Details dazu unter Kriterium 7. 

4. Tiefe der Wertschöpfungskette

Das Unternehmen gibt an, welche Bedeutung Aspekte der Nachhaltigkeit für die Wertschöpfung haben und bis zu welcher Tiefe seiner Wertschöpfungskette Nachhaltigkeitskriterien überprüft werden.

Wertschöpfung bei der Spar- und Bauverein eG erfolgt insbesondere aus dem Kerngeschäftsfeld der Wohngebäudeverwaltung, -pflege und-bewirtschaftung heraus. Anhand verschiedener Beispiele wurde bereits aufgezeigt, dass Nachhaltigkeit durchaus bis in die Tiefe der Wertschöpfungskette hinein Bedeutung hat. In dem Zusammenhang wird auch die Entscheidung getroffen, bis zu welcher Tiefe der Wertschöpfungskette ein „Insourcing/Outsourcing“ bzw. eine „Make or buy“ erfolgen soll.

Folgende Beispiele beschreiben die Thematik:

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 1 bis 4

Leistungsindikator  GRI  1,2. Beschreibung der wichtigsten Auswirkungen, Risiken und Chancen.
Siehe Kriterien 2 bis 4.