1. Strategische Analyse und Maßnahmen

Das Unternehmen legt offen, ob es eine Nachhaltigkeitsstrategie verfolgt. Es erläutert, welche konkreten Maßnahmen es ergreift, um im Einklang mit den wesentlichen und anerkannten branchenspezifischen, nationalen und internationalen Standards zu operieren.

Unsere Nachhaltigkeitsstrategie ist integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie, in welcher Nachhaltigkeit entsprechend dem Geschäftsmodell ein Kernelement ist. Im letzten Jahr haben die AfB im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie 2020 konkrete Ziele festgelegt.

Als Hauptaufgabe soll dabei bis 2020 die Zufriedenheit der Mitarbeiter, das innovative Engagement und der positive Beitrag zum Klimaschutz das Alleinstellungsmerkmal der AfB untermauern. Diese Ziele sind Ergebnis eines Prozesses mit Stakeholderdialogen und dem erarbeiten einer Wesentlichkeitsmatrix.

Konkret wird zum Erreichen unserer Ziele kontinuierlich die Mitarbeiterzufriedenheit gemessen und gemeinsam mit den Bereichsleitern Vorschläge zur Verbesserung entwickelt. Zudem wird ein Umweltmanagementsystem eingeführt, das unter anderem die Erfassung und Einsparung von CO2-Äquivalenten darstellen kann. Weitere Maßnahmen sollen dezentral in den einzelnen Abteilungen umgesetzt werden.

2. Wesentlichkeit

Das Unternehmen legt offen, welche Aspekte der eigenen Geschäftstätigkeit wesentlich auf Aspekte der Nachhaltigkeit einwirken und welchen wesentlichen Einfluss die Aspekte der Nachhaltigkeit auf die Geschäftstätigkeit haben. Es analysiert die positiven und negativen Wirkungen und gibt an, wie diese Erkenntnisse in die eigenen Prozesse einfließen.

Die AfB ist in das Umfeld der Informations- und Telekommunikationstechnik Branche einzuordnen. Die größten Herausforderungen liegen darin, hochwertige und nachhaltige IT-Dienstleistungen anzubieten. Zum Einen durch die Bereitstellung von Datensicherheit und zum Anderen verlängern wir die immer kürzer werdenden Lebenszeiten der Produkte durch deren Wiederaufbereitung. Gleichzeitig unterstützen wir durch fachgerechte Entsorgung die Ressourcengewinnung.
Das Geschäftsmodell verankert Nachhaltigkeit als festen Bestandteil in seinem Kerngeschäft, da es sich um ein sogenanntes „Social Enterprise" handelt. Ein Social Enterprise versucht auf unternehmerische Weise gesellschaftliche Probleme zu lösen. Nachhaltigkeitsaspekte sind dabei in allen strategischen Entscheidungen integriert.

Im Rahmen einer Wesentlichkeitsanalyse, welche gemeinsam mit unseren Stakeholdern entwickelt wurde, konnten vier Themenschwerpunkte identifiziert werden. Insbesondere der schonende Umgang mit Ressourcen, die Lebenszeitverlängerung von IT-Hardware, eine nachhaltige Wertschöpfungs- und Lieferkette sowie die enge Zusammenarbeit mit Lieferanten sind für die Arbeit der AfB wesentlich.

Mit Hilfe einer SWOT-Analyse wurden insbesondere im Hinblick auf ökologische und soziale Themenaspekte Chancen und Risiken identifiziert. Als Chancen wurden dabei steigende Impact Investments, sozial-ökologische Berichterstattung in immer mehr Unternehmen, allgemeines Verständnis des Sozialunternehmertums als wirkungstreibende Unternehmensform sowie die Nachfrage nach sinnstiftenden Arbeitsplätzen der Generation Y erkannt.
Mögliche Reputationsschäden stellen ein großes Risiko für das Geschäft der AfB dar, sodass mit zunehmendem Unternehmenserfolg auch die Anforderungen an den Reputationsschutz steigen.

3. Ziele

Das Unternehmen legt offen, welche qualitativen und/oder quantitativen sowie zeitlich definierten Nachhaltigkeitsziele gesetzt und operationalisiert werden und wie deren Erreichungsgrad kontrolliert wird.

Durch die Grundidee unseres Geschäftsmodells generieren alle unsere strategischen Unternehmensziele einen positiven Effekt hinsichtlich sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit. Konkrete langfristige Ziele wurden in der Strategie 2020 im Hinblick auf soziale und ökologische Fragen gesetzt. Diese sind die Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit, innovatives Engagement und eine klimapostive CO2-Bilanz.

Aktuell sind wir dabei, ein CR-Management System zu erarbeiten, welches die Erreichung der Ziele sicherstellt. Hierfür erarbeitet der CR-Verantwortliche gemeinsam mit allen globalen Bereichsleitern Ziele und Aufgaben, um in dem jeweiligen Bereich ihren Anteil für die langfristige Zielerreichung umzusetzen. Diese werden mit den bestehenden wirtschaftlichen Zielen harmonisiert.

4. Tiefe der Wertschöpfungskette

Das Unternehmen gibt an, welche Bedeutung Aspekte der Nachhaltigkeit für die Wertschöpfung haben und bis zu welcher Tiefe seiner Wertschöpfungskette Nachhaltigkeitskriterien überprüft werden.

Die Wertschöpfungskette der AfB beginnt bei über 560 Partnerunternehmen, darunter große Konzerne, Banken, Versicherungen und öffentliche Einrichtungen, die uns ihre ausgemusterte IT Hardware überlassen. Die Kernleistung der AfB beginnt mit der Logistik, der Abholung der Ware bei unseren Partnern. An unseren Standorten führen unsere Mitarbeiter anschließend die zertifizierte Datenvernichtung durch und bereiten die Ware wieder auf. Daraufhin folgt die Wiedervermarktung oder gegebenfalls das Recycling, sofern die gebrauchte IT-Hardware nicht weiter verwendet werden kann. Im Bereich der Warenaufbereitung werden Verbrauchsmaterialien und Ersatzteile von über 30 Lieferanten eingesetzt. Am Ende der Wertschöpfungskette stehen Privatpersonen als End- und Großkunden sowie als Abnehmer der Recyclingware.

Was den Beginn unserer Lieferkette im IT-Hardwarebereich betrifft, so sind wir der Meinung, dass auch Unternehmen mit einer niedrigeren öffentlichen Reputation die Chance haben sollten, einen Greenwashing-freien Beitrag zur Lösung gesellschaftlicher Probleme zu leisten. Daher kooperiert unsere Unternehmung mit allen Organisationen, um sie in ihren Nachhaltigkeitsaktivitäten zu unterstützen.

Für mehr Nachhaltigkeit im Einkauf entwickelte unsere CR-Abteilung ein Nachhaltigkeitssiegelranking, um mit geringem Budget maximale Wirkung zu erreichen. Unser Einkauf orientiert sich an ebendiesem Ranking, um auf einfache Art und Weise bei der Beschaffung die Nachhaltigkeit in der Lieferkette zu steigern. Mit Hilfe eines Workshops hat die CR-Abteilung den Einkauf für dieses Thema sensibilisiert. Zusätzlich soll gemeinsam mit der Einkaufsabteilung ein Kodex entwickelt werden, um transparente Leitlinien für nachhaltigen Einkauf zu etablieren.

Was die nachgelagerte Wertschöpfungskette betrifft, so konzentrieren wir uns auf die "First-Tier-Ebene". Wir wollen mit unseren Kunden langfristig nachhaltige Beziehungen eingehen und konzentrieren uns auf Händler, die am meisten Wertschöpfung aus den Produkten herausholen können. Hier haben wir einen Kodex entwickelt, an den sich der globale Bereichsleiter bei Entscheidungen orientiert.

Wir haben eine Risikoanalyse der kompletten Wertschöpfungskette durchgeführt. Dabei haben wir die nachgelagerte Wertschöpfungskette als größtes Risiko identifiziert. Daraufhin wurden Richtlinien zum Umgang mit Großkunden festgelegt und ein standardisierten Prozess für Neukunden angelegt. Dieser ist unterlegt mit Auswahl- und Ausschlusskriterien. Die beiden größten Kunden haben wir durch persönliche Auditierung überprüft. Weitere Auditierungen von Großkunden sollen folgen, denn die zehn größten Kunden bearbeiten über 90 Prozent der Gesamtmenge der an Großhändler vermarkteten IT-Hardware.

Mit Geschäftspartnern im Bereich Recycling kommunizieren wir an die zehn Prinzipien des Global Compact angelehnte Ansprüche zum Thema Menschrechte, Umweltschutz und Nachhaltigkeit.

Leistungsindikatoren zu den Kriterien 1 bis 4